管理学基础案例题(完整)

1、PAGE 管理学基础案例题1学习型组织问题去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策，首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”“罗马”，他们回答。“罗马不不错。”简祜强强挺高兴兴今年“学习假假期”能如期期进行。这家吉隆隆坡的环环保服务务公司每每年都要要关门九九天，让让全体员员工（共共28人人）公费费集体出出游，他他们度假假时拍的的照片贴贴满了会会议室。这边是是他们身身穿夏装装，在泰泰国摆的的各种姿姿势，那那边是冬冬装裹身身，在瑞瑞士挤成成一团；另一面面墙上还还有背景景各异的的许多合合影，例例如法国国艾菲尔尔塔、中中国的紫紫禁城和和美

2、国的的国会大大厦。除度假支支付的费费用外，公司关关门还造造成了一一笔不少少的营业业收入损损失，这这算是一一种管理理办法吗吗？对简祜强强而言，这是唯唯一的办办法。他他认为，公司必必须留出出时间和和财力用用于学习习，费用用大约占占工资总总额的110%到到20%。观光光能激发发人们讨讨论和思思考一国国一城的的兴衰变变化。例例如，员员工们可可以思考考，文化化上同样样富足的的威尼斯斯为何与与佛罗伦伦萨相反反，其古古老结构构并没有有促进经经济活动动的发展展。简祜祜强说“度假时时的学习习效果更更好。”学习对分分析化验验公司促促进不少少。在过过去六年年中，它它已将业业务从生生产棕榈榈油之类类的试验验性产品品转

3、为处处理和回回收工业业废料。这种转转变来自自于他们们清醒地地认识到到哪些是是马来西西亚的夕夕阳产业业和朝阳阳产业。简祜强强说道：“拥有富富有知识识的工作作人员，可使公公司更快快、更平平衡地改改变或实实施计划划”。在当今管管理界，学习型型组织是是一个最最为流行行而又最最受人误误解的概概念。面面对这个个智力是是主要经经济资源源的时代代，比竞竞争对手手学得快快被视为为最根本本的竞争争能力。所有的的组织理理论都要要求经理理人去学学习，并并且将新新的理论论和方法法付诸实实施。如如今，企企业日益益关注的的是学习习和变革革之间的的关系。要想学学习富有有成效，企业必必须有能能力、有有意愿进进行变革革。问题：（

4、1）学学习型组组织是由由谁提出出来的？美国管管理学家家彼得圣吉（2）建建立学习习型组织织所进行行的五项项修炼技技能是什什么？(一) 系统思思考、(二)自我超超越、(三)改改变心智模模式、(四)建建立共同同愿景、(五)团队学学习。（3）通通过案例例你认为为“学习型型组织”管理理理论的最最根本要要点是什什么？企业只有有主动学学习，才才能适应应变化迅迅速的市市场环境境。2联合合邮包服服务公司司（UPPS）雇雇用了115万员员工，平平均每天天将9000万包包裹发送送到美国国各地和和1800个国家家。为了了实现他他们的宗宗旨“在邮运运业中办办理最快快捷的运运送”，UPPS的管管理当局局系统的的培训他他们

5、的员员工，使使他们以以尽可能能高的效效率从事事工作。UPSS的工业业工程师师们对每每一位司司机的行行驶路线线都进行行了时间间研究，并对美美中运货货、暂停停和取货货活动都都设立了了标准。这些工工程师记记录了红红灯、通通行、按按门铃、穿过院院子、上上楼梯、中间休休息喝咖咖啡的时时间，甚甚至上厕厕所的时时间，将将这些数数据输入入计算机机中，从从而给出出每一位位司机每每天中工工作的详详细时间间标准。为了完成成每天取取送1330万件件包裹的的目标，司机们们必须严严格遵循循工程师师设计的的程序。当他们们接近发发送站时时，他们们松开安安全带，按喇叭叭，关发发动机，拉起紧紧急制动动，把变变速器推推到1档档上，

6、为为送货完完毕的启启动离开开做好准准备，这这一系列列动作严严丝合缝缝。然后后，司机机从驾驶驶室出溜溜到地面面上，右右臂夹着着文件夹夹，左手手拿着包包裹，右右手拿着着车钥匙匙。他们们看一眼眼包裹上上的地址址把它记记在脑子子里，然然后以每每秒3英英尺的速速度快步步走到顾顾客的门门前，先先敲一下下门以免免浪费时时间找门门铃。送送货完毕毕后，他他们在回回到卡车车上的路路途中完完成登录录工作。问题：（1）本本文主要要体现了了什么管管理理论论？是谁谁提出来来的？本文主要要体现了了科学管管理理论论，是由由弗雷德德里克泰罗提提出来的的。（2）这这一管理理理论的的指导思思想有哪哪些？（一）科科学管理理的中心心问

7、题是是提高劳劳动生产产率；（二）实实现最高高工作效效率的手手段是用用科学的的管理代代替传统统的管理理。（3）这这一管理理理论主主要有哪哪些内容容？（一）开开发科学学的作业业方法；（二）科学地地选择和和培训工工人；（三）实实行有差差别的计计件工资资制；（四）将将计划职职能与执执行职能能分开；（五）实行职职能工长长制；（六）在在管理上上实行例例外原则则。（4）你你如何评评价这一一管理理理论。泰罗的科科学管理理理论的的影响是是广泛而而深远的的。科学学管理促促进了当当时工厂厂管理的的普遍改改革，科科学管理理方法逐逐步代替替了单凭凭经验的的方法，并形成成一套管管理制度度，对以以后的管管理理论论的发展展也

8、产生生了深远远的影响响，具有有一定的的先进性性，但同同时也存存在着缺缺陷，它它只重视视效率，忽视了了员工的的需求。3集集团的新新行业进进入战略略20世纪纪90年年代初，中国彩彩电市场场竞争激激烈。以以生产通通信产品品而闻名名的K集集团却大大胆地进进军彩电电行业，在19996年年一跃成成为中国国彩电行行业的第第三名、中国电电子行业业的第九九名，其其传统产产品的产产销量继继续称稳稳居全国国的第一一位，其其成功业业绩引人人注目。（一）行行业选择择：成败败各占一一半从通信产产品与彩彩电的资资源相关关程度来来看，这这两类产产品之间间技术与与生产资资源是低低度相关关的，品品牌资源源是中度度相关的的，销售售

9、资源却却是高度度相关的的。从行业吸吸引力程程度来看看，200世纪990年代代初，中中国彩电电行业总总体吸引引力并不不大，产产品供大大于求，市场竞竞争激烈烈；政府府放开彩彩电价格格管制，彩电进进入市场场化时期期。在行行业总体体吸引力力不大的的前提下下，K集集团经过过广泛、周密的的市场调调查，找找出一个个吸引力力较大的的产品市市场：大大屏幕彩彩电。这这是K集集团成功功的第一一位因素素，市场场产品品选择策策略。在开发新新产品过过程中，K集团团针对中中国市场场的需求求，分析析了国内内外同类类产品的的优劣势势，欲走走一条独独特的设设计路线线：相对对进口产产品而言言，减少少一些中中国市场场不需要要但费用用

10、较高的的装置和和功能，从而大大大降低低了成本本；相对对国产产产品而言言，以国国内实用用的电路路设计、外壳款款式、多多制式和和全功能能遥控为为主攻方方向，提提高了产产品的质质量水平平。（二）进进入方式式：扬长长避短K集团没没有走自自建工厂厂的老路路，而是是采用了了合资生生产的方方式。经经过调查查分析，K集团团选定香香港某电电子集团团作为合合作伙伴伴。这一一合作，形成了了双方扬扬长避短短、优势势互补的的关系。通过与与该电子子集团合合作生产产，K集集团大规规模向国国内市场场推出大大屏幕彩彩电，在在“有计划划的市场场推广”策略的的推进过过程中，其市场场占有率率节节上上升。（三）南南北兼并并：巩固固市场

11、地地位K集团进进入大屏屏幕彩电电市场的的成功，导致国国内许多多彩电厂厂商加入入市场竞竞争。彩彩电业进进入规模模竞争阶阶段。KK集团为为巩固提提高其市市场地位位，又兼兼并了几几家企业业，进一一步扩大大了生产产规模。问题：（1）KK集团在在进行战战略转移移时是怎怎样分析析彩电市市场的？(1)答答：在行行业总体体吸引力力不大的的前提下下，K集集团经过过广泛、周密的的市场调调查，找找出一个个吸引力力较大的的产品市市场大屏幕幕彩电，这是KK集团成成功的第第一位要要素，市市场产品选选择策略略。（2）KK集团进进军彩电电市场面面临哪些些风险？(2)答：KK集团进进军彩电电市场所所面临的的风险是是：1、中国彩

12、彩电行业业总体吸吸引力并并不大；2、产产品供大大于求；3、市市场竞争争激烈。（3）为为什么说说K集团团进军彩彩电市场场是企业业扩张战战略的成成功运用用?(3)答答：扩张张型战略略是一种种在现有有战略起起点基础础上，向向更高目目标发展展的总体体战略。扩张型型战略强强调的是是抓住外外部环境境提供的的有利机机会，发发掘和充充分运用用组织的的各种资资源，实实现快速速发展。K集团抓抓住“政府放放开彩电电价格管管制，彩彩电进入入市场化化时期”这一有有利机会会，经过过广泛、周密的的市场调调查，以以国内实实用的电电路设计计、外壳壳款式、多制式式和全功功能遥控控为主攻攻方向，并且采采用了合合资生产产的方式式，扬

13、长长避短，优势互互补，从从而使其其市场占占有率节节节上升升。所以以说K集集团进军军彩电市市场是企企业扩张张战略的的成功运运用。4准确确决策与与盲目投投资A建筑卫卫生陶瓷瓷厂是一一家国有有中型企企业，由由于种种种原因，20005年停停产近一一年，亏亏损2550万元元，濒临临倒闭。20006年初初，郑先先生出任任厂长。面对停停水、停停电、停停工资的的严重局局面，郑郑厂长认真真分析了了厂情，果断决决策：治治厂先从从人事制制度改革革入手，把科室室及分厂厂的管理理人员减减掉3/4，充充实到生生产第一一线，形形成一人人多用、一专多多能的治治厂队伍伍。郑厂厂长还在在全厂推推行了“一厂多多制”的的经营方方式：

14、对对生产主主导产品品的一、二分厂厂，采取取“四统统一”（统一计计划、统统一采购购、统一一销售、统一财财务）的的管理方方法；对对墙地砖砖分厂实实行股份份制改造造；对特特种耐火火材料厂厂实行租租赁承包包。改制后的的企业像像开足马马力的列列车急速速运行，“却”逐渐显显示了规规模跟不不上市场场的劣势势，从而而严重束束缚了企企业的发发展。面面对这样样的现实实，有人人主张贪贪大求洋洋，贷巨巨款上大大项目；有人建建议投资资上千万万元再建建一条大大规模的的辊道窑窑生产线线，显示示一下新班班子的政政绩。郑郑厂长根据据职工代代表大会会的建议议，果断断决定将将生产成成本高、劳动强强度大、产品质质量差的的86米米明焰

15、煤煤烧隧道道窑扒掉掉，建成成98米米隔焰煤煤烧隧道道，并对对一分厂厂的两条条老窑进进行了技技术改造造，结果果花费不不足2000万元元，就使使其生产产能力扩扩大了一一倍，目目前该厂厂已形成成年产880万件件卫生瓷瓷、200万平方方米墙地地砖、550000吨特种种耐火材材料三大大系列2200多多个品种种的生产产能力。20006年，国内生生产厂家家纷纷上上高等卫卫生瓷，厂内外外也有不不少人建建议赶“潮流”。对此此郑厂长长没有盲盲目决策策，而是是冷静地地分析了了行情，经过认认真调查查论证，认为中中低档瓷瓷的国内内市场潜潜力很大大，一味味上高等等卫生瓷瓷不符合合国情。于是经经过市场场考察，该厂新新上了2

16、20多个个中低档档卫生瓷瓷产品。这些产产品一投投入市场场便成了了紧俏货货。目前前新产品品产值占占总产值值的份额额已经超超过600%。与A建筑筑卫生陶陶瓷厂形形成鲜明明对比的的是B陶瓷公公司。220世纪纪90年年代初，该公司司曾是全全省建材材行业三三面红旗旗之一。然而近近年来在在市场经经济大潮潮的冲击击下，由由于企业业拍板盲盲目轻率率，导致致重大决决策失误误，使这这家原本本红红火火火的国国有企业业债台高高筑。20022年，由由国家计计委、省省计经委委批准，投资112000万元，为该公公司建立立大断面面窑生产产线。但但该公司司为赶市市场潮流流，不经经论证就就将其改改建为辊辊道窑生生产线，共投资资1

17、7000万元元。由于于该生产产线建成成时市场场潮流已已过，因因此投产产后公司司一直亏亏损。在在产销无无望的情情况下，公司只只好重新新投入110000多万元元再建大大断面窑窑，这使使公司元元气大伤伤，债台台高筑，仅银行行贷款就就达30000多多万元。几年来该该公司先先后做出出失误的的重大经经营决策策六项，使使国有资资产损失失达数百百万元。企业不不仅将以以前积累累的数百百万元自自有资金金流失得得一干二二净，而而且成了了一个“老大难难”企业业。A建筑卫卫生陶瓷瓷厂由衰衰变强和和B陶瓷公公司由强强变衰形形成了强强烈的反反差对比比。问题：（1）决策包包括哪些些基本过过程？其其中关键键的步骤骤是什么么？(

18、1)答答：决策策包括七七个基本本过程：1、识识别问题题；2、确定决决策目标标；3、拟定可可行方案案；4、分析评评价方案案；5、选择方方案；66、实施施方案；7、跟跟踪检查查。第五五步“选择方方案”是最关关键的步步骤。（2）案案例中两两家企业业形成鲜鲜明对比比的原因因是什么么？(2)答答：A陶陶瓷厂的的管理者者对市场场分析准准确，在在进行设设备的改改造时注注意成本本的控制制，在出出现不同同意见时时并不盲盲目决策策，而是是冷静地地分析，并且认认真调查查和论证证。B陶陶瓷公司司的管理理者盲目目冒进，轻率决决策，导导致重大大决策失失误。导致两家家企业如如此鲜明明对比的的原因还还是在于于企业的的营销需需

19、要到位位的市场场分析作作依据，做项目目时需要要认真做做好可行行性分析析和风险险控制。（3）科科学决策策需要注注意哪些些问题？(3)答答：科学学决策需需要注意意以下55个问题题：1、决策策是否有有明确的的目标；2、决策策是否有有可供挑挑选的可可行方案案；3、决策策要能够够作出分分析评价价；4、决策策是否具具有科学学性；5、决策策是否有有遵循满满意原则则。5麦当当劳对人人的管理理美国麦当当劳餐馆馆于19979年年打入法法国，如如今已拥拥有1115家餐餐馆，分分布在330多个个城市。从炸土土豆条做做起，每每一个进进入公司司的人都都必须先先熟悉做做汉堡包包和炸土土豆条的的工作，因为公公司认为为，从脚脚

20、踏实地地做起是是在这一一行为中中取得成成功的必必要条件件，如果果人们没没有经历历各个阶阶段的尝尝试，没没有在各各个岗位位亲自实实践过，那么以以后又怎怎能了解解和管理理餐馆呢呢？从收收付款到到炸土豆豆条，每每个工作作岗位上上都可能能造就出出未来的的餐馆经经理。（1）学学做经理理。“法国麦麦当劳公公司董事事长的位位子等着着你们去去争取”公司负负责招聘聘的人总总是这样样开始招招聘谈话话，而且且事实上上，员工工可以在在18个个月内当当上餐馆馆经理，在244个月中中当监督督管理员员，而这这一切只只能取决决于员工工跨越每每个阶段段和掌握握各阶段段技能的的速度，在实际际工作中中，一个个二级助助理实际际上已经

21、经在学做做经理了了，他要要负责订订货、计计划、排排班、统统计等事事务。一一个一级级助理则则已是经经理的左左膀右臂臂了。于于是，一一大批有有文凭、有能力力的年轻轻人被吸吸引到公公司来了了。（2）培培训与进进修。当当然，并并不是说说员工干干完炸土土豆条以以后便能能当经理理，他们们还需跨跨越一个个令人惊惊喜的阶阶段，到到芝加哥哥的汉堡堡包大学学进修115天。每年都都有500名法国国未来的的餐馆经经理到此此学习掌掌管一个个餐馆所所必需的的所有知知识。另另外，麦麦当劳子子公司的的所有工工作人员员每年至至少去一一趟美国国。应当当承认，这是麦麦当劳集集团富有有魅力的的主要因因素之一一。培训训结束以以后，经经

22、理或监监督管理理员的位位子便非非他莫属属。3年年后，监监督管理理员可能能成为地地区顾问问。地区区顾问作作为下属属企业与与公司之之间的信信息传递递者，起起组织培培训、提提供建议议和沟通通信息的的作用。（3）按按工作成成绩付酬酬。这能能使那些些创造了了最好工工作成绩绩的人得得到明显显增加的的工资，从而使使他们得得到最优优厚的报报酬，根根据则是是他们在在一年中中的工作作成绩和和达到的的目标。在个人人收入方方面，雇雇员的工工资变动动很大，它根据据每次工工作岗位位的调动动而变动动，随着着职位的的提高而而增长，初入麦麦当劳公公司的人人是按每每年111万13万万法郎付付薪，而而从第55个月起起则按每每年13

23、3万15万万法郎付付薪。118个月月后如果果能顺利利地升任任经理，则为118万法法郎的年年薪，监监督管理理员除了了每年能能拿到225万法法郎外，还有许许多实物物好处，公司工工作人员员往往很很少长时时间呆在在一个工工作岗位位上不动动。因此此，他们们必须不不断努力力才能取取得新的的工作成成绩而这这则关系系到他们们的薪水水增加问问题。问题：（1）领领导者应应如何科科学用人人？答：领导导者科学学用人的的艺术表表现在：1.知人人善任的的艺术。用人用用其德才才，不受受名望、年龄、资历、关系亲亲疏所干干扰。2.量才才适用的的艺术。帮助员员工找到到自己最最佳的工工作位置置。3.用人人不疑的的艺术，对委以以重任

24、的的员工，应当放放手使用用，合理理授权，使他们们能够对对所承担担的任务务全权负负责。（2）麦麦当劳的的用人之之道体现现在哪些些方面。第一，用用人以严严。每一一个进人人公司的的人都必必须先熟熟悉做汉汉堡包和和炸土豆豆条的工工作，才才能到更更高的位位置上去去工作。第二，用用养并重重。在人人才使用用的同时时，重视视培养。 第三，激激励原则则。物质质或精神神上的激激励可使使人发挥挥更大的的积极性性，创造造更大的的财富。6虹光光公司组组织机构构改革虹光公司司面向市市场优化化企业组组织结构构，不断断改革企企业管理理体制，是适应应不同产产品结构构、人才才结构和和科技结结构，发发挥企业业各种资资源效率率的内在

25、在要求。虹光公公司近年年来在组组织机构构方面的的改革主主要有：第一，逐逐步推行行事业部部制。为为了适应应快速多多变的市市场需要要，提高高企业的的应变能能力与管管理效率率已势在在必行。虹光公公司精心心研究和和策划企企业组织织机构的的改革方方案，作作出了先先实行模模拟事业业部制，而后实实行独立立事业部部制的决决定，将将厂部的的八个职职能重新新合并成成八部一一室，压压缩或分分流1002名处处室人员员。这一一措施激激发了各各经营分分厂的活活力，管管理效率率得以提提高，而而厂部的的工作则则着重于于制定企企业的发发展战略略及协调调各经营营分厂的的经营战战略、技技术战略略等更高高层次的的决策。第二，生生产组

26、织织管理从从工艺专专业化转转向产业业专业化化。早在在80年年代末期期，虹光光公司、采用以工工艺专业业化为核核心的生生产组织织形式，但常常常出现如如下问题题：（11）该种种生产组组织是跨跨行政部部门的，在各生生产工艺艺环节出出现生产产进度不不一致时时，有时时难以协协调；（2）由由于原料料品种多多，可能能会引起起原料组组织不到到位而出出现停工工待料现现象，影影响生产产效率。虹光公公司对该该公司的的产品的的生产组组织进行行仔细研研究后，发现其其主导的的三大类类产品基基本上是是相对独独立的，没有必必要按照照生产工工艺划分分车间，于是打打破了原原来低效效率的工工艺专业业化生产产格局，建立起起产品专专业化

27、的的新体系系，一年年内劳动动生产率率提高了了50。第三，改改革科研研体制。19991年以以前，虹虹光公司司将研究究所集中中于总厂厂，负责责全厂的的技术开开发，由由于科研研人员远远离市场场，缺乏乏市场意意识，新新产品开开发的速速度与品品种均跟跟不上市市场需求求的变化化。针对对这一矛矛盾，虹虹光公司司作出了了把科研研人员推推向市场场的决策策，即解解散远离离市场的的集中式式新产品品开发研研究，而而将其转转移到相相关的经经营分厂厂。这一一措施取取得了很很好的效效果，表表现在：（1）技术开开发以市市场为导导向，消消除了科科研与生生产、销销售脱节节的弊端端；（22）由于于有了经经济观念念，产品品开发中中的

28、不合合理费用用得以减减少。第四，引引进多种种经营体体制，实实行“一厂多多制”。在市市场经济济条件下下，各种种所有制制有其各各自的优优势，国国有企业业引进多多种经营营体制、提高自自身活力力是一种种新的尝尝试，虹虹光公司司对此进进行了初初步的探探索。例例如，虹虹光公司司的传输输分厂积积极采用用横向联联合方式式进行生生产经营营，一方方面与某某省古荡荡镇政府府合办企企业，解解决了产产业发展展所必需需的土地地与厂房房和企业业富余人人员的流流向问题题；另一一方面与与香港一一家公司司组建了了合资企企业爱华达达有限公公司，生生产具有有当今国国际先进进水平的的SDHH同步香香港传输输光端机机，既获获得了必必要的

29、资资金，又又得到了了先进的的技术。问题：（1）虹虹光公司司推行事事业部制制的主要要目的是是（D提高管管理效率率）。 A较少决决策层次次 BB精简简人员C经营营自主权权下放 DD提高高管理效效率（2）把把科技人人员推向向市场，最可能能出现的的灾难性性问题是是（D企业长长远科研研项目停停顿）。A企业业科技人人员地位位下降 B企业科科技人员员收入下下降C企业业科技人人员任务务不饱满满D企企业长远远科研项项目停顿顿（3）对对虹光公公司的组组织创新新效果的的评判，以下哪哪一点不不甚正确确（B无显显著经济济效益）。A带来来了经济济活力 B无显显著经济济效益C带来来了人事事变更 D获得了了新的管管理方式式（

30、4）虹虹光公司司的事业业部建成成后，可可能遇到到的主要要问题是是（D协调各各部门的的难度加加大）。A决策策混乱 B企业文文化不一一致C总厂厂资金回回收困难难D协协调各部部门的难难度加大大（5）“一厂多多制”最最合理的的理论概概括是（A多多种经营营体制的的互补）。A多种种经营体体制的互互补 BB合资资合作是是大势所所趋C经营营资源的的合理化化配置 D宏观经经济体制制改革的的微观化化7陈华华的困惑惑陈华已在在一家IIT公司司工作了了5个年年头。在在这期间间，他从从普通编编程员升升到资深深的编程程分析员员。他对对自已所所服务的的这家公公司相当当满意，不管是是工作职职位还是是收入，都让陈陈华感到到有成

31、就就感，而而且他还还为工作作中的创创造性要要求所激激励。一个周末末的下午午，陈华华和他的的朋友及及同事王王迪一起起打高尔尔夫球。他了解解到他所所在的部部门新雇雇了位刚刚从大学学毕业的的编程分分析员。尽管陈陈华是个个好脾气气，但当当他听到到这位新新来者的的起薪仅仅比他现现在的工工资少330元时时，不禁禁发火了了。下周一的的早上，陈华找找到了人人事部主主任李江江林，问问他自已已听说的的事是不不是真的的，李江江林带着着歉意地地说，确确有这么么回事，但他试试图解释释公司的的处境：“陈华，编程分分析员的的市场相相当紧俏俏，为使使公司能能吸引合合格的人人员，我我们不得得不提供供较高的的起薪。我们非非常需要

32、要增加一一名编程程分析员员，因此此我们只只能这么么做。”陈华问能能否相应应调高他他的工资资，李江江林回答答说：“你的工工资需按按照正常常的绩效效评估时时间评定定后再调调。你干干得非常常不错！我们相相信老板板到时会会给你提提薪的。”陈华在在向李江江林道了了声“打扰了了！”便离开开了他的的办公室室，边走走边不停停地摇头头，很对对自已在在公司的的前途感感到疑虑虑。问题：（1）本本例描述述的事件件对陈华华的工作作动力会会产生什什么样的的影响？(1)答答：本例例中描述述的事件件会对陈陈华的工工作动力力产生非非常消极极的影响响，因为为对于陈陈华来说说，他在在工作中中所获得得的激励励主要来来自于成成就激励励

33、和创造造性激励励，而体体现他的的成就的的重要表表现之一一就是薪薪水，当当他感觉觉自己的的因成就就感而带带来的自自信受到到打击，处境很很尴尬时时，一个个有成就就需要的的人就会会有很强强的受挫挫感，会会影响其其工作的的动力。（2）哪哪一种激激励理论论可以更更好地解解释陈华华的困惑惑？简述述其理论论内容。(2)答答：亚当当斯的公公平理论论可以更更好地解解释陈华华的困惑惑。理论论内容如如下：公平理论论又称为为社会比比较理论论，是由美国心心理学家家亚当斯斯于200世纪660年代首首先提出出的一种激激励理论论。公平理论论认为，激励中中的一个个重要因因素是个个人的报报酬是否否公平，个人主主观地将将自己投投入

34、（如努努力、经经济、教教育等许许多因素素）同别人人相比，看自己己所得的的报酬是是否公正正或公平平。如果果人们觉觉得自己己所获得得的报酬酬不公平平，就可可能产生生不满，降低产产出的数数量和质量，或者离离开这个个组织；如果认认为报酬酬是公平平的，他他们可能能继续在在同样的的产出水水平上工工作；如果认认为自己己所获得得的报酬酬比认为为的公平平报酬大大，则可可能会更更加努力力地工作作。该理理论还指指出，员员工对某些不不公平感感虽然可可以暂时时忍耐，但如果果长时间间维持，将会带带来严重重的后果果。（3）你你觉得李李江林的的解释会会让陈华华感到满满意吗？请说明明理由。(3)答答：这种种解释不不会让陈陈华感

35、到到满意，可以说说没有什什么作用用。因为为陈华需需要的不不是对这这件事本身给给出一个个复杂或或简单的的理由，而是需需要对这这个事件件所反映映的深层层次的问问题给予予解释，即长久久以来以以及今后后自己在在公司中中将处于什什么样的的地位的的问题，李江华华的解释释只能使使陈华理理解为“在公司司里你无无所谓，只是非非常普通通的一个个成员”，同时时还透露露了一个个更加不不好的信信息，“公司非非常需要要编程分分析员，你不是是公司可可以依赖赖的力量量，你还还不如一一个新人人”，那么么赖以支支撑其努努力工作作的力量量就不复复存在了了。（4）你你认为公公司应当当对陈华华采取什什么措施施？为什什么？ (4)答：公

36、公司目前前最主要要的是增增加陈华华的公平平感，尽尽快给予予提薪，因为对对于陈华华来说，他在工工作中所所获得的的激励主主要来自自于成就就激励和和创造性性激励，而体现现他的成成就的重重要表现现之一就就是薪水水。如果果按照程程序无法法尽快给给其加薪薪，那么么就应该该采用其其他方式式提高他他的成就就满足感感觉，让让其心理理状态至至少感觉觉公平。比如领领导行为为激励法法、让其其参与管管理、工工作丰富富化等激激励方法法。8上海海大众的的质量管管理上海大众众在从事事轿车生生产时，在产品品生产管管理上采采用的是是以产品品质量目目标为依依据的“逆向型型”生产管管理方法法；在生生产组织织上采用用的是“三级式式闭环

37、型型”模块化化生产组组织结构构；在生生产物资资的流通通上则采采用了以以“看板管管理”技术为为特色的的“准时化化生产”的物资资流动形形态 上海大大众“三级式式闭环型型”的模块块化生产产组织结结构的特特点是：将轿车车制造过过程按一一定的生生产阶段段，组合合成独立立进行生生产活动动的“封闭式式”生产单单元，在在该单元元内利用用己有的的生产技技术和设设备，按按工艺要要求自行行独立地地完成对对材料的的加工、工作偏偏差的修修正、生生产设备备的自检检等一系系列生产产活动，并最终终输出符符合质量量要求的的加工品品第一一级“闭环型型”模块代代表着汽汽车装配配厂，从从原材料料输入，经过制制造厂一一系列生生产活动动

38、后，最最终输出出了制造造成果轿车车。第二二级和第第三级“闭环型型”模块分分别代表表着生产产车间和和生产工工段，在在这些生生产单元元内，通通过生产产加工，输出了了相应的的加工品品。 上上海大众众在生产产物资的的管理上上，是通通过运用用即时化化JIIT技技术来控控制物资资流向。由于轿轿车零件件种类多多、数量量大，且且绝大多多数还是是来自于于外界供供应商，因此，要保证证及时而而准确的的物资供供应就成成为一项项相当复复杂的系系统工程程。上海海大众通通过以“后道工工序拉动动前道工工序”为依据据来指导导生产物物资的流流向，同同时，通通过运用用“看板管管理”技术，将这复复杂而又又零散的的物资供供应网络络明白

39、无无误地显显示出来来，并在在物资部部门的统统一调配配下，达达到“生产部部门需要要什么，物资部部门就必必须供应应什么”的管理理原则。在上海海大众，“根据生生产计划划定额发发送材料料，按照照看板显显示，用用卡调拨拨物资”就是从从事生产产物资管管理的指指导思想想。“质量是是上海大大众的生生命”这句口口号时时时提醒着着全体员员工：质质量是上上海大众众得以发发展壮大大的生命命线。多多年来，上海大大众的质质量保证证体系形形成了自自己的特特色 上海大大众的质质量管理理工作的的架构，定在实实施全过过程的质质量控制制的高度度上。这这点从质质量保证证部门的的专业科科室设置置就可以以看出来来：质量量规划与与促进科科

40、负责全全公司质质量方针针的制订订与规划划，外购购件质保保科负责责对上海海大众的的所有外外协件进进行质量量控制。另外，每个厂厂区都设设有质保保科，负负责生产产现场的的质量分分析与检检测。如如此一套套紧紧围围绕著生生产全过过程的质质量保证证体系，保证了了上海大大众始终终能够生生产出高高质量的的轿车产产品，去去赢得市市场和用用户。 该公司司建立了了以产品品质量目目标值为为依据的的“逆向型型”产品生生产管理理流程，即：上上海大众众在进行行产品生生产时，首先是是制订出出产品最最终所应应达到的的质量目目标值，然后为为达到这这一最终终质量目目标，建建立起包包括阶段段质量目目标和工工序质量量目标在在内的产产品

41、加工工过程质质量保证证体系。在这套套质量保保证体系系中，详详细地规规定了各各生产阶阶段，以以至各加加工工序序中被加加工产品品所应处处于的质质量状态态。每一一项质量量指标都都是为了了达到更更高一级级质量目目标而制制定的，因而质质量保证证体系就就是在质质量目标标的基础础上由上上而下层层层分解解形成的的。所以以在从事事产品生生产制造造过程时时每次工工艺加工工都是按按下道工工序的要要求而展展开的，即后道道工序对对所需加加工物品品的要求求就是本本次工序序的工艺艺加工指指标和目目标。上上海大众众就是通通过这样样一系列列的生产产制造活活动使产产品最终终达到质质量总目目标值的的。这种种生产管管理方式式就是被被

42、成为“逆向型型”的生产产管理方方法。 问题：（1）产品质质量控制制的有效效方法是是什么?(1)答答：产品品质量控控制的有有效方法法是全面面质量管管理。所所谓全面面质量管管理，是是指企业业内部的的全体成成员都参参与到企企业产品品质量和和工作质质量的管管理工作作中，把把企业的的经营管管理理念念、专业业操作和和开发技技术、各各种统计计与会计计手段等等结合起起来，在在企业中中普遍建建立从研研究开发发、产品品设计、采购、生产加加工，到到产品销销售、售售后服务务等环节节的贯穿穿企业生生产经营营全过程程的质量量管理体体系。（2）全全面质量量管理的的主要内内容是什什么?(2)答答：全面面质量管管理的主主要内容

43、容包括两两个方面面：1、全员员参与质质量管理理，即，必须把把组织内内部所有有人员的的积极性性和创造造性调动动起来，不断提提高每一一个人的的质量意意识和质质量管理理素质，企业内内部的每每一个人人，包括括最高领领导层和和普通工工人，都都必须参参与到企企业的质质量管理理过程中中，真正正做到“质量工工作人人人有责”；2、全过过程质量量管理，全面质质量管理理强调，企业对对生产经经营活动动全过程程的质量量必须进进行管理理。（3）从从上诲大大众公司司的质量量保证体体系看，全面质质量管理理应该如如何实施施和运用用？ (3)答：首首先，应应分析上上海大众众的质量量保证体体系的内内容以及及特点。其次，要结合合全面

44、质质量管理理的特点点，分析析上海大大众成功功的主要要因素。然后，围绕着着全面质质量管理理的“全面”性特点点来阐述述如何实实施全面面质量管管理。9、李英英的困惑惑李英已经经40岁岁了。回首首这二十十几年的的奋斗历历程，很很为自己己早年艰艰苦而又又自强不不息的日日子感叹叹不已。自己没没有稳定定的工作作就结了了婚，妻妻子是位位孤女，有父母母留下的的一栋虽虽然面积积不小但但很破旧旧的平房房。妻子子在待业业之中，为生计计发愁。后来，李英在在某企业业找到了了一份固固定的工工作，并并很快地地被提拔拔为工段段长，接接着又成成为车间间主任，进而升升为生产产部长。他记得得那段日日子对他他个人和和公司来来说，都都是

45、极重重要的转转折。他他没命地地为公司司工作，很为自自己是其中中的一分分子感到到自豪。他的付付出也给给他带来来了丰厚厚的回报报。他的的工资收收入已相相当可观观了，更更重要的的是，他他在不断断的提拔拔、升级级中得到到了权力力和地位位，很令令妻子为为他感到到自豪。有段时时间，他他自己也也沾沾自自喜过，可现在在细细想想来，他他觉得自自己并没没有成就就什么，心里老老是空落落落的。他现在在是企业业生产的的总指挥挥官，可可看着企企业一年年比一年年不景气气，他很想在在开发新新产品方方面为企企业做些些更大的的贡献。可他在在研究开开发和销销售方面面并没有有什么权权力，多次给给企业领领导提议议能否变变革组织织设计方

46、方式，使使中层部部门能统统筹考虑虑产品的的生产、销售及及研究开开发问题题，以增增强企业业的话力力和创新新力，可领导导一直就就没有这这方面的的想法。所以，李英想想换个单位位，换个个职务不不要太高高，但能能真正发发挥自己己潜能的的地方。可是步入中中年了，“跳槽槽”的决决定又谈谈何容易易。 问题：1请运运用有关关激励理理论，对对李英走走过历程程中所体体现的个个人需要要的满足足情况以以及他目目前的困困惑心境境作一分分析。(10分)李英从没没有工作作到晋升升生产部部长，其其个人需需要已经经从初级级的生理理需要发发展到高高层次的的自我实实现需要要。有了了可观的的收入，权力和和地位，他渴望望为企业业开发新新

47、产品，变革组组织结构构等，促促进企业业发展，同时实实现自我我发展。2如果果李英有有意跳槽槽到你所所领导的的单位来来工作，你应该该在哪些些方面采采取措施施以吸引引他并给给他提供供所看重重的激励励？请说明明理由。(10分)企业应尽尽量满足足李英在在自尊、自我实实现方面面的要求求，为他他提供施施展才能能的舞台台。10、北北欧联航航董事会会的用人人艺术被欧洲人人称为“天才”的经营营者卡尔尔森，119788年，瑞瑞典航空空公司出出现危机机，无力力偿还债债务，北北欧联航航即任命命卡尔森森为该公公司的总总经理，一年之之后，瑞瑞航扭亏亏为赢，获得了了相当丰丰厚的利利润。119800年，整整个北欧欧联航出出现危

48、机机，卡尔尔森放下下瑞航走走马上任任北欧联联航总经经理，仅仅仅两年年工夫，就使这这个庞大大的企业业集团扭扭亏为赢赢，获得得生机。北欧联航航董事会会的董事事们起初初并不十十分喜欢欢卡尔森森，因为为他并不不是一个个十全十十美的人人，在他他身上，优点和和缺点并并存，有有时缺点点还非常常突出。就个人人作风而而言，卡卡尔森自自称是个个“有表现现癖”的好出出风头者者，声称称“天下三三百六十十行，行行行都在在表演亮亮相”。一些些同事对对他动辄辄对报界界发表谈谈话的夸夸夸其谈谈的作风风大为不不满。他他曾要求求将公司司改名为为斯堪的的纳维亚亚皇家航航空公司司，觉得得这样更更符合这这个君主主国的国国情，结结果碰了

49、了一鼻子子灰。董董事会的的第一副副董事长长反唇相相讥：“你自己己是不是是也想改改名换姓姓”。尽管管如此，由于卡卡尔森在在经营管管理方面面的出色色才能，北欧联联航的董董事们还还是愿意意让卡尔尔森出任任总经理理，不过过也针对对他做出出了一些些监督、约束的的规定和和措施。思考题：1结合合案例分分析领导导合理用用人的艺艺术主要要包括哪哪些方面面?北欧联航航的董事事们具有有很高的的领导水水平，尤尤其在用用人方面面。 (1)科学用用人：知知人善任任、量才才使用； (2)适当控控制：用用人不疑疑与监督督控制相相结合； (3)用人所所长，全全面考察察。2结合合案例分分析管理理人员应应具备哪哪些条件件?要注意全

50、全面了解解，使管管理人员员能真正正发挥长长处，限限制其短短处，没没有十全全十美的的人，一一般说来来，应具具备下列列条件： (1)道德素素质，包包括政治治素质、品德修修养等方方面； (2)知识素素质，包包括广博博的知识识面、较较精深的的专业知知识和管管理知识识； (3)能力素素质，包包括筹划划、分析析、决断断、组织织、协调调、表达达等多方方面能力力；(4)身身体素质质。11、优优秀企业业家马恩恩华优秀企业业家马恩恩华是河河北省保保定棉纺纺厂厂长长，在他他上任之之初，由由于企业业经营困困难，有有20000多名名职工要要求调走走，另谋谋出路，即使来来上班的的职工也也心不在在厂里。马恩华华没有怨怨职工

51、。他说：“职工涣涣散，关关键是领领导没有有把大家家的心凝凝聚在一一起。企企业越是是困难的的时候，领导越越要关心心群众的的疾苦，职工才才能和企企业共度度难关。”他任厂厂长的第第二天，就到职职工反映映较大的的食堂去去和食堂堂管理人人员研究究如何提提高饭菜菜质量。他让厂厂工会建建立职工工家庭经经济、住住房条件件、健康康状况等等小档案案，他定定期调阅阅，实实实在在地地为职工工解决实实际困难难，排除除后顾之之忧。他他赢得了了职工的的信任，也充分分调动了了职工的的劳动积积极性和和主动性性，经过过10年年努力，不仅使使一个濒濒临倒闭闭的企业业恢复了了勃勃生生机，而而且使企企业进入入全国同同行业一一流水平平，

52、19994年年实现利利润居全全国同行行业之首首，固定定资产净净值相当当于19984年年的100倍。马马恩华为为国家和和人民创创造了财财富，而而他当厂厂长十几几年间，始终房房子面前前不伸手手，票子子面前不不动心，生活待待遇不特特殊，最最后积劳劳成疾，不幸病病逝。这这位曾荣荣获“全国劳劳动模范范”等光荣荣称号的的前河北北保定一一棉纺织织集团公公司董事事长、总总经理兼兼党委书书记，被被誉为“社会主主义企业业家”。问题：1马恩恩华是一一个成功功的领导导者，他他充分运运用了自自己的影影响力带带动职工工，那么么领导的的影响力力都包括括哪些方方面呢?(5分分)有法定权权力，即即权利性性影响力力(决策策权、组

53、组织权、指挥权权、人事事权、奖奖惩权等等)和自自身影响响力(品品德、学学识、能能力、情情感)两两方面组组成。2案例例中提到到了马恩恩华以情情动人，激励职职工的事事例，主主要是运运用了精精神激励励方法，请问，目前企企业经常常采用的的精神激激励方法法主要有有哪几种种?(55分)目前企业业经常采采用的精精神激励励方法主主要有：(1)目目标激励励法。目目标是企企业及其其成员一一切活动动的总方方向。企企业目标标有物质质性目标标，如产产量、品品种、质质量、利利润等，也有精精神性的的目标，如企业业信誉、形象、文化，职工个个人心理理方面的的满足。(2)环环境激励励法。据据调查发发现，一一个人人人相互尊尊重、人

54、人际关系系融洽的的工作环环境，能能够激励励职工安安心工作作，积极极进取。(3)领领导行为为激励法法。根据据有关研研究表明明，一个个人在报报酬引诱诱及社会会压力下下的工作作表现，仅能发发挥个人人工作能能力的660，其余的的40有赖于于领导者者去激发发。(4)榜榜样典型型激励法法。榜样样的力量量是无穷穷的。如如果有了了榜样，职工就就会学有有方向，赶有目目标，从从榜样成成功的事事业中得得到激励励。(5)奖奖励惩罚罚激励法法。奖励励和惩罚罚得当，有利于于激发职职工的积积极性和和创造性性。批评评或惩罚罚是一种种负强化化的激励励。 12、王王立峰的的授权计计划王立峰是是王立峰峰肥料公公司的董董事长兼兼总经

55、理理，他单单枪匹马马闯下了了今天的的事业，他控制制公司达达30年年之久，即使在在公司日日益扩大大的今天天，他仍仍然事必必躬亲处处理所有有的事务务，下属属只是他他可以随随意支配配的助手手。最近，王王立峰发发现公司司员工并并不欣赏赏他的管管理作风风，同时时，611岁的他他对自己己严格要要求的每每周工作作70小小时的工工作时间间也有吃吃不消的的感觉。去年，他终于于决定让让下属分分担一些些责任。他打算算逐渐放放弃自己己的管理理角色。于是他他邀请了了一些顾顾问，为为公司拟拟定了专专门的管管理制度度。顾问问们建议议他从内内部提拔拔三位资资深经理理以使他他卸下一一部分重重任，退退居咨询询和顾问问的地位位。王

56、立立峰还接接受了顾顾问们的的建议，从外部部请来了了袁平担担任管理理发展部部经理。此外，顾问们们还告诉诉王立峰峰，经理理们对于于如何经经营自己己的部门门必须提提出更多多的创意意，对于于他们的的管理能能力也有有必要加加强。整整个授权权计划进进行得很很顺利，经理们们的责任任日益加加重。袁平积极极地开展展了训练练计划，教授一一些员工工沟通和和作决策策的技巧巧。王立立峰批准准他邀请请国内知知名专家家们作专专题演讲讲，收到到了很好好的效果果。三位得到到提拔的的新经理理都已在在王立峰峰公司服服务多年年，他们们起先对对王立峰峰是不是是会百分分之百支支持授权权政策心心存怀疑疑，因为为他们认认为王立立峰独揽揽大权

57、已已成习惯惯。然而而，真正正使他们们信服的的还是王王立峰的的行动。当经理理们谈论论道打算算在自己己的责任任范围内内实行某某些改变变时，王王立峰很很高兴经经理们能能够迅速速承担起起责任。王立峰峰虽然还还以主席席的身份份参加高高层主管管会议，但是他他一再声声明会在在“几个个月后”退出这这类会议议。然而，在在新经理理们开始始执行其其变革计计划后不不久，王王立峰开开始担心心那些新新经理的的所作所所为了。顾问们们告诉他他，他们们的行为为并没有有超出其其职权范范围，因因此王立立峰才打打消了干干预的念念头，直直到他听听说营销销经理张张浩计划划把产品品直接销销给零售售商。事情发生生在一次次会议上上，张浩浩还没

58、有有解释清清楚他的的计划，就被王王立峰厉厉声打断断了：“你不能能这样做做！上一一次我们们的尝试试几乎把把公司弄弄垮了”。张浩平静静地回答答说：“那是几几年前的的事情，我刚才才说过，依现在在的市场场情况和和我们的的能力，如果要要打算拓拓展产品品的销路路，不仅仅应该这这么做，而且势势在必行行”。王立峰直直截了当当制止张张浩继续续说下去去，他不不愿意听听任何解解释，迈迈开大步步走出会会议室，留下其其他人面面面相觑觑，不知知如何是是好问题：1.你认认为王立立峰面临临的主要要问题是是什么？（100分）王立峰面面临的主主要问题题；改变变独权、武断的的管理作作风，实实现真正正有效的的授权。2.你对对王立峰峰

59、的授权权计划有有什么好好建议？（100分）首先，必必须加强强公司的的科学管管理建设设。因为为有了合合理的组组织结构构和科学学的管理理制度作作保障，才能实实行有效效的授权权。其次，授授权时要要注意向向下级受受权者明明确所受受事项的的责任、目标和和权力范范围，使使之在规规定的范范围内有有最大限限度的主主权。13、索索尼公司司的内部部招聘制制度有一天晚晚上，索索尼董事事长盛田田昭夫按按照惯例例走进职职工餐厅厅与职工工一起就就餐、聊聊天。他他多年来来一直保保持着这这个习惯惯，以培培养员工工的合作作意识和和与他们们的良好好关系。这天，盛田昭昭夫忽然然发现一一年轻职职工郁郁郁寡欢，满腹心心事，闷闷头吃饭饭，谁也也不理。于是，盛田昭昭夫就主主动坐在在这名员员工对面面，与他他攀谈。几杯酒酒下肚之之后，这这个员工工终于开开口了：“我毕业业