企业管理（第五版）第十一章企业战略管理

1、企业管理（第五版）目录1第一章企业管理概论7第七章财务管理2第二章企业计划与决策8第八章人力资源管理3第三章市场营销9第九章企业文化4第四章生产管理10第十章管理信息系统5第五章质量管理11第十一章企业战略管理6第六章物流管理12第十二章企业国际化经营CHAPTER11第十一章企业战略管理学习目标了解企业战略管理的基本内容；熟悉战略管理的环境分析内容；掌握SWOT分析法；把握企业的总体战略和竞争战略。第一节CHAPTER ONE企业战略管理概述点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本企业战略管理，是指企业针对自己未来的方向制定并实施总体战略的管理过程。企业战略管理过程可以大致分为两个阶

2、段：企业战略管理的基本内容一 （一）企业战略规划阶段企业战略规划阶段的内容包括：确立企业使命；制定指导企业建立企业目标、选择和实施企业战略的方针；确立实现企业使命的长期目标和短期目标；确定用于实现企业目标的战略。（二）企业战略实施阶段企业战略实施阶段的内容包括：建立实现企业战略的企业结构；确保实施企业战略所必要的活动能有效地进行；监控企业战略在实施过程中的有效性。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本确立企业使命二（一）企业使命的定义企业使命是指企业存在的目的或理由。确立企业使命就是描述企业存在的根本目的和理由，从而将本企业赖以生存的经营业务与其他企业的经营业务区分开来。美国管理大师

3、彼得德鲁克认为：提出“企业的业务是什么”这一问题，也就等于提出了“企业使命是什么”的问题。企业使命的描述要求企业战略决策者慎重考虑企业当前经营活动的性质与市场需求的长期潜力，结合企业发展历史和各种可利用的资源条件，为企业的发展描述美好的前景。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本确立企业使命二（二）企业使命的内容企业使命包括以下两方面内容：1.企业哲学：企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准则。2.企业宗旨：企业宗旨是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本确立企业使命二（二）企业使命的内容3.

4、定义企业使命时应当考虑的问题（1）谁是顾客？（2）顾客购买什么？（3）顾客期望得到什么？（4）顾客的价值观是什么？（5）现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求？（6）市场可能发生的变化是什么？（7）消费时尚可能发生的变化是什么？（8）竞争对手可能采取的战略是什么？（9）市场的潜力何在？（10）产品与制造工艺可能发生的技术变革是什么？（11）随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化？（12）如何改进产品才会起到引导消费的作用？（13）企业的经营方针是否正确？（14）是否需要改革企业的经营方针？点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本确定企业的方针、政策三（一）企业方针的定义 企

5、业方针是指导企业行为的总则，决定着企业建立战略目标、选择战略方案和实施战略方案的框架结构。企业方针应该与企业哲学保持一致，反映企业宗旨的基本要求。企业方针是企业一切行动的准则，也是协调企业中各单位、各部门之间的关系和信息沟通的主要依据。如摩托罗拉公司“肯定个人尊严和坚持原则”的基本方针，是摩托罗拉公司高层管理人员和全体员工一切行动的依据，也是衡量和考核员工工作业绩的主要依据。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本确定企业的方针、政策三（二）在制定企业方针时应当考虑的问题（1）中央政府和地方政府有关竞争和反垄断的各项法令、法规。（2）中央政府和地方政府以及行业管理部门制定的各项产品标准

6、，包括对产品安全性以及产品质量方面的各项要求，特别是一些强制执行的规定。（3）中央政府和地方政府以及行业管理部门制定的关于企业劳动用工的各项基本要求，以及与此相关的有关保险和公民基本权利的各项规定。（4）中央政府和地方政府以及行业管理部门出台的关于职业安全和健康管理的各项规定。（5）中央政府和地方政府以及行业管理部门出台的有关产业发展的各项产业政策以及相关的各项规定。（6）中央政府和地方政府以及行业管理部门出台的有关金融、投资、税收以及财务的各项规定和基本政策。（7）竞争对手在以上各个方面的基本方针。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本企业战略方案的制订与选择过程就是一个重大决策过

7、程。企业战略方案的制订与选择一般包括以下过程：制订与选择方案四01020304提出企业战略目标确定企业战略方案评价标准建立、比较和选择备选战略方案评估风险第二节CHAPTER TWO战略环境分析点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本企业宏观环境是指那些给企业带来市场机会或环境威胁的主要社会力量。它们直接或间接地影响企业的战略管理。企业宏观环境分析一政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境0102030405宏观环境点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本传统的产业组织理论是以市场结构、企业行为和效益为研究框架的。哈佛商学院的著名战略管理学者迈克尔波特（Michael

8、 Porter）教授在20世纪90年代末将传统的产业组织理论与企业战略结合起来，提出了竞争战略与竞争优势的理论。根据他的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争者、替代品、购买者、供应者以及行业内竞争者，这些力量彼此相互作用（如图11-1所示）。行业竞争力分析二点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本企业资源与能力分析SWOT分析法三（一）SWOT分析法的基本原理SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。在这里，S是指企业内部的优势（strengths），W是指企业内部的劣势（weaknesses），O是

9、指企业外部环境的机会（opportunities），T是指企业外部环境的威胁（threats）。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本企业资源与能力分析SWOT分析法三（二）SWOT分析法的应用SWOT分析法中最核心的部分是评价公司的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁，并做出决策，即在公司现有的内外部的环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源，如图11-2所示。第三节CHAPTER THREE企业总体战略点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本稳定战略与紧缩战略一稳定战略01稳定战略是指在内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前

10、状况和水平上的战略。1.无变化战略 2.维持利润战略3.暂停战略4.谨慎实施战略 紧缩战略 02紧缩战略是企业从目前的经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。1.转向战略2.放弃战略3.清算战略 点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：一体化战略二一是后向一体化二是前向一体化三是横向一体化点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本多样（元）化战略三（一）多样化战略的含义多样化战略又称多角化战略。在我国，多种经营、多元化经营等概念与多样化概念相近。

11、辞海对“多种经营”的解释为：企业的一种经营方式，指产品生产或业务涉及多个领域。把握多样化的概念，必须注意如下几个方面的问题：（1）多样化实施主体，即谁进行了多样化。在上述的定义中，实施主体可能有企业、地区两种。（2）多样化不是产品细分化，而是跨产业的行为。（3）多样化是企业在不同产业中寻求发展的产业组合战略，在这种战略中，企业的产品或服务跨越了一个以上的产业。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本多样（元）化战略三（二）多样化战略的形式与内容目前，有关多样化的形式划分不一。罗蒙特（Rumelt）根据主业收入占全部收入的比例，把企业的经营结构分为以下几类：单一业务型，主业收入占全部收入

12、的95%以上；主导业务型，主业收入占全部收入的70%95%；相关多样化型，主业收入不到全部收入的70%，但各经营领域相关；无关多样化型，主业收入不到全部收入的70%，且各经营领域无关。目前，比较普遍的划分方法是按照企业涉及的各业务之间的相互关系不同，将企业多样化经营分为相关多样化和无关多样化两种。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本多样（元）化战略三（三）多样化战略的实施动因公司采取多样化战略的动因很多，既有公司内部的原因，也有公司外部的原因。佩罗兹（Penrose）把这些原因称为：外部诱因是指来自市场或政府等方面的吸引公司进入新业务领域的外部环境因素。内部诱因是指来自公司内部促使

13、公司采取多样化成长战略的因素。1.外部诱因2.内部诱因点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本多样（元）化战略三（四）多样化战略的实施条件A（1）企业在准备多样化经营的时候必须对自身的资源进行深入评估。B（2）企业在资本市场便于获得资金，特别是当企业通过并购进行多样化经营时，常常需要资本市场的支持。C（3）为使多样化经营决策科学化，企业应当建立一套多样化投资决策管理体系和程序。D（4）企业多样化战略的实施至关重要，特别是在实施过程中，需要有效控制多样化带来的各种组织成本。第四节CHAPTER FOUR企业竞争战略点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本成本领先战略又称为低成本战

14、略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本。实行成本领先战略需要一整套具体政策。经营单位要有高效率的设备，降低经营成本，控制间接费用，以及降低研究与开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上着手。为了与竞争对手相抗衡，企业在产品质量、服务及其他方面上的管理也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战略的主线。成本领先战略一点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本成本领先战略一（一）成本领先战略的实施条件为实现产品成本领先的目的，企业内部需要具备一些条件：首先，设计一系列便于制造和维修的相关产品，在彼此分摊成本的同时，还要使该产品能为所有主要的

15、用户集团服务，增加产品数量，并且建立起严格的以数量目标为基础的成本控制系统，同时，控制报告和报表要做到详细化和经常化。其次，低成本给企业带来高额边际收益，企业为了维持低成本地位，可以将这种高额边际收益再投到新装备和现代化设施上，同时也可引进先进的工艺技术。再次，企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于自上而下地实施最有效的控制，并且要降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。最后，由于企业把主要精力放在提高生产效率方面，实行成本领先战略的企业常常能明确地界定出其所需要的技能，并对员工进行这些技能的培训。在人力资源管理上，企业倾向于采用控制导向型。点击添加文本点击添加

16、文本点击添加文本点击添加文本成本领先战略一（二）成本领先战略的益处与风险 1.成本领先战略的益处企业经营处于低成本水平，可以从容面对现有竞争对手的对抗，即使竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本，企业仍能获利。面对强有力的采购商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时掌握更大的主动权，具有同采购商讨价还价的能力。当强有力的供应商提高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更强的灵活性来走出困境。企业已经建立起巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。2.成本领先战略的风险

17、生产技术的变革或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品生产及学习经验变得无效，变成无效用的资源。行业中新加入者通过模仿、总结经验或购买更先进的生产设备，使得其成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使其丧失了预见产品的市场变化的能力。受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，丧失了产品成本-价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本所谓差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。一般来说，企业可以

18、在下列几个方面实行差异化战略：产品设计或商标形象的差异化；产品技术的差异化；顾客服务上的差异化；销售分配渠道上的差异化等。应当强调的是，产品或服务差异化战略并不是让企业忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已。差异化战略二点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本差异化战略二（一）差异化战略的实施条件实施差异化战略，企业需要具备下列条件：（1）具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光，可借助高校和研究单位的人才资源。（2）具有以其产品质量或技术领先的声望。（3）在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。（4）具有较强的市场营销能力。（5）研究与开发、市场营

19、销等职能部门之间要具有很强的协调性。（6）具备能吸引高技能员工的生产设施和能满足其精神需求的文化。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本差异化战略二（二）差异化战略的益处及风险A1.差异化战略的益处建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低。顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。差异化战略产生的高边际收益增强了企业与供应商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，一方面使得采购商缺乏与之可比较的产品选择，降低采购商对价格的敏感度；另一方面，通过产品差异化使采购商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。这些都可削弱采购商讨价还价的能力。企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之竞争。B2.差异化战略的风险实施差异化战略的企业，其生产成本可能很高。购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的特点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本集