第章 项目范围管理

1、第5章项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。图5-1 概述了项目范围管理的各个过程，包括：5.1 收集需求为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。5.2 定义范范围制定项项目和产产品详细细描述的的过程。5.3 创建工工作分解解结构将项项目可交交付成果果和项目目工作分分解为较较小的、更易于于管理的的组成部部分的过过程。5.4 核实范范围正式验验收项目目已完成成的可交交付成果果的过程程。5.5 控制范范围监督项项目和产产品的范范围状态态、管理理范围基基准变更更的过程程。上述过

2、程程不仅彼彼此相互互作用，而且还还与其他他知识领领域中的的过程相相互作用用。基于于项目的的具体需需要，每每个过程程都可能能需要一一人或多多人的努努力。每每个过程程在每个个项目中中至少进进行一次次，并可可在项目目的一个个或多个个阶段（如果项项目被划划分为多多个阶段段）中进进行。虽虽然在本本章中，各过程程以界限限线分明明、相互互独立的的形式出出现，但但在实践践中它们们可能以以本章未未详述的的方式相相互交叠叠、相互互作用。第3 章“项目管管理过程程”已对过过程间的的相互作作用做了了详细讨讨论。在项目的的环境中中，“范围”这一术术语有两两种含义义：产品品范围某项项产品、服务或或成果所所具有的的特性和和

3、功能。项目目范围为交交付具有有规定特特性与功功能的产产品、服服务或成成果而必必须完成成的工作作。管理项目目范围所所需的各各个过程程及其工工具与技技术，因因应用领领域而异异，并通通常作为为项目生生命周期期的一部部分加以以确定。经批准准的详细细项目范范围说明明书以及及相应的的工作分分解结构构、工作作分解结结构词典典，构成成项目的的范围基基准。然然后，在在整个项项目生命命周期中中，对这这个基准准范围进进行监督督、核实实和控制制。在进进行项目目范围管管理的55 个过过程之前前，项目目管理团团队应先先进行规规划工作作，尽管管本章未未把该规规划工作作单独列列为一个个过程。该规划划工作是是制定项项目管理理计

4、划过过程（见见4.22 节）的一部部分，会会产生一一份范围围管理计计划，用用来指导导项目范范围的定定义、记记录、核核实、管管理和控控制。基基于项目目的需要要，范围围管理计计划可以以是正式式或非正正式的、非常详详细或高高度概括括的。根据项目目管理计计划（见见4.22.3.1 节节）来衡衡量项目目范围是是否完成成，根据据产品需需求（见见5.11 节）来衡量量产品范范围是否否完成。项目范范围管理理各过程程需要与与其他知知识领域域中的过过程整合合起来，以确保保项目工工作能实实现规定定的产品品范围。5.1 收集需需求收集需求求是为实实现项目目目标而而定义并并记录干干系人的的需求的的过程。仔细掌掌握和管管

5、理项目目需求与与产品需需求，对对促进项项目成功功有重要要作用。需求是是指发起起人、客客户和其其他干系系人的已已量化且且记录下下来的需需要与期期望。项项目一旦旦开始，就应该该足够详详细地探探明、分分析和记记录这些些需求，以便日日后进行行测量。收集需需求旨在在定义和和管理客客户期望望。需求求是工作作分解结结构的基基础。成成本、进进度和质质量规划划也都要要在这些些需求的的基础上上进行。需求开开发始于于对项目目章程（见4.1.33.1 节）和和干系人人登记册册（见110.11.3.1 节节）中相相关信息息的分析析。许多多组织把把需求分分为项目目需求和和产品需需求。项项目需求求包括商商业需求求、项目目管

6、理需需求、交交付需求求等。产产品需求求则包括括技术需需求、安安全需求求、性能能需求等等。图5-22 显示示了收集集需求过过程的输输入、工工具与技技术和输输出，图图5-33 概述述了本过过程的基基本数据据流向。5.1.1收集集需求：输入1项目目章程可从项目目章程中中了解总总体项目目需求以以及关于于项目产产品的总总体描述述，并据据此制定定详细的的产品需需求。项项目章程程已在44.1 节讨论论。2干系系人登记记册干系人登登记册可可用来识识别那些些能提供供详细的的项目和和产品需需求信息息的干系系人。干干系人登登记册将将在100.1节节讨论。5.1.2收集集需求：工具与与技术1访谈谈访谈是一一种通过过与

7、干系系人直接接交谈，来获得得信息的的正式或或非正式式方法。访谈的的典型做做法是向向被访者者提出预预设和即即兴的问问题，并并记录他他们的回回答。通通常采取取“一对一一”的形式式，但也也可以有有多个被被访者和和/或多个个访问者者共同参参与。访访谈有经经验的项项目参与与者、干干系人和和主题专专家，有有助于识识别和定定义项目目可交付付成果的的特征和和功能。2焦点点小组会会议焦点小组组会议是是把预先先选定的的干系人人和主题题专家集集中在一一起，了了解他们们对所提提议产品品、服务务或成果果的期望望和态度度。由一一位受过过训练的的主持人人引导大大家进行行互动式式讨论。焦点小小组会议议往往比比“一对一一”的访

8、谈谈更热烈烈。3引导导式研讨讨会通过邀请请主要的的跨职能能干系人人一起参参加会议议，引导导式研讨讨会对产产品需求求进行集集中讨论论与定义义。研讨讨会是快快速定义义跨职能能需求和和协调干干系人差差异的重重要技术术。由于于群体互互动的特特点，被被有效引引导的研研讨会有有助于建建立信任任、促进进关系、改善沟沟通，从从而有利利于参加加者达成成一致意意见。该该技术的的另一好好处是，能够比比单项会会议更快快地发现现和解决决问题。例如，在在软件开开发行业业，就有有一种被被称为“联合应应用开发发（或设设计）（Joiint Apppliccatiion Devveloopmeent，JADD）”的引导导式研讨讨

9、会。这这种研讨讨会注重重把用户户和开发发团队集集中在一一起，来来改进软软件开发发过程。在制造造行业，则使用用“质量功功能展开开（Quualiity Funnctiion Depployymennt，QFDD）”这种引引导式研研讨会，来帮助助确定新新产品的的关键特特征。QQFD 从收集集客户需需求（又又称“顾客声声音”）开始始，然后后客观地地对这些些需求进进行分类类和排序序，并为为实现这这些需求求而设置目目标。4群体体创新技技术可以组织织一些群群体活动动来识别别项目和和产品需需求。下下面是一一些常用用的群体体创新技技术：头脑脑风暴法法。用来来产生和和收集对对项目需需求与产产品需求求的多种种创意的

10、的一种技技术。名义义小组技技术。通通过投票票来排列列最有用用的创意意，以便便进行进进一步的的头脑风风暴或优优先排序序。名义义小组技技术是头头脑风暴暴法的深深化应用用。德尔尔菲技术术。由一一组选定定的专家家回答问问卷，并并对每一一轮需求求收集的的结果再再给出反反馈。专专家的答答复只能能交给主主持人，以保持持匿名状状态。概念念/思维导导图。把把从头脑脑风暴中中获得的的创意，用一张张简单的的图联系系起来，以反映映这些创创意之间间的共性性与差异异，从而而引导出出新的创创意。亲和和图。这这种技术术可以将将大量创创意分类类，以便便审查和和分析。5群体体决策技技术群体决策策就是为为达成某某种期望望结果而而对

11、多个个未来行行动方案案进行评评估。群群体决策策技术可可用来开开发产品品需求，以及对对产品需需求进行行归类和和优先排排序。达达成群体体决策的的方法很很多，例例如：一致致同意。每个人人都同意意某个行行动方案案。大多多数原则则。获得得群体中中50%以上的的人的支支持。相对对多数原原则。根根据群体体中相对对多数者者的意见见做出决决定，即即便未能能获得一一部分人人的支持持。独裁裁。某一一个人为为群体做做出决策策。在需求收收集过程程中，几几乎可采采用上述述任何一一种决策策方法进进行群体体决策。6问卷卷调查问卷调查查是指通通过设计计书面问问题，向向为数众众多的受受访者快快速收集集信息。如果受受众众多多、需要

12、要快速完完成调查查，并想想要使用用统计分分析法，就适宜宜采用问问卷和/或调查查方法。7观察察观察是指指直接观观察个人人在各自自的环境境中如何何开展工工作和实实施流程程。当产产品使用用者难以以或不愿愿说明他他们的需需求时，就特别别需要通通过观察察来了解解细节。观察，也称为为“工作跟跟踪”，通常常由观察察者从外外部来观观察使用用者的工工作。观观察也可可以由“参与观观察者（Parrticcipaant obsservver）”进行。“参与观观察者”需要实实际执行行一个流流程或程程序，体体验该流流程或程程序是如如何实施施的，以以便挖掘掘出隐藏藏的要求求。8原型型法原型法是是指在实实际制造造产品之之前，

13、先先造出该该产品的的实用模模型，并并据此征征求对需需求的反反馈意见见。原型型是有形形的实物物，它使使干系人人有机会会体验最最终产品品的模型型，而不不是只讨讨论抽象象的需求求陈述。原型法法符合渐渐进明细细的理念念，因为为原型需需要重复复经过制制作、试试用、反反馈、修修改等过过程。在在经过足足够的重重复之后后，就可可以从原原型中获获得足够够完整的的需求，并进而而进入设设计或制制造阶段段。5.1.3收集集需求：输出1需求求文件需求文件件描述各各种单一一的需求求将如何何满足与与项目相相关的业业务需求求。一开开始，可可能只有有概括性性的需求求，然后后随着信信息的增增加而逐逐步细化化。只有有明确的的（可测

14、测量和可可测试的的）、可可跟踪的的、完整整的、相相互协调调的，且且主要干干系人愿愿意认可可的需求求，才能能作为基基准。需需求文件件的格式式多种多多样，既既可以是是一份按按干系人人和优先先级分类类列出全全部需求求的简单单文件，也可以以是一份份包括内内容提要要、细节节描述和和附件等等的详细细文件。需求文件件的组成成部分包包括（但但不限于于）：业务务需求或或需抓住住的机遇遇，描述述当前局局面的不不足以及及启动项项目的原原因；可跟跟踪的业业务目标标和项目目目标；功能能要求，描述业业务流程程、信息息以及与与产品的的内在联联系。可可采用适适当的方方式，如如写成文文本式需需求清单单或制作作出模型型，也可可以

15、同时时采用这这两种方方法；非功功能性要要求，如如服务水水平、绩绩效、安安全、防防护、合合规性、保障能能力、保保留清清除等；质量量要求；验收收标准；体现现组织指指导原则则的业务务规则；对组组织其他他领域的的影响，如呼叫叫中心、销售队队伍、技技术团队队；对执执行组织织内部或或外部团团体的影影响；对支支持和培培训的需需求；与需需求有关关的假设设条件和和制约因因素。2需求求管理计计划需求管理理计划描描述在整整个项目目生命周周期内如如何分析析、记录录和管理理需求。生命周周期各阶阶段间的的关系（见2.1.33.2 节）对对如何管管理需求求有很大大影响。项目经经理必须须为项目目选择最最有效的的阶段间间关系，

16、并记录录在需求求管理计计划中。需求管管理计划划的许多多内容都都是基于于该种关关系的。需求管理理计划的的内容包包括（但但不限于于）：如何何规划、跟踪和和汇报各各种需求求活动；配置置管理活活动，例例如，如如何启动动产品、服务或或成果的的变更，如何分分析其影影响，如如何进行行跟踪和和汇报，以及谁谁有权批批准变更更；需求求排序过过程；产品品测量指指标及使使用这些些指标的的理由；需求求跟踪结结构，即即：哪些些需求属属性将列列入跟踪踪矩阵，并可在在其他哪哪些项目目文件中中追踪到到这些需需求。3需求求跟踪矩矩阵需求跟踪踪矩阵是是一张连连接需求求与需求求源的表表格，以以便在整整个项目目生命周周期中对对需求进进

17、行跟踪踪。需求求跟踪矩矩阵把每每一个需需求与业业务目标标或项目目目标联联系起来来，有助助于确保保每一个个需求都都具有商商业价值值。它为为人们在在整个项项目生命命周期中中跟踪需需求提供供了一种种方法，有助于于确保需需求文件件所批准准的每一一项需求求在项目目结束时时都得到到实现。最后，需求跟跟踪矩阵阵为管理理产品范范围变更更提供了了框架。跟踪需求求的过程程包括（但不限限于）：从需需求到业业务需要要、机会会、目的的和目标标；从需需求到项项目目标标；从需需求到项项目范围围WBBS 中中的可交交付成果果；从需需求到产产品设计计；从需需求到产产品开发发；从需需求到测测试策略略和测试试脚本；从宏宏观需求求到

18、详细细需求。应在需求求跟踪矩矩阵中记记录各项项需求的的相关属属性。这这些属性性有助于于明确各各项需求求的关键键信息。需求跟跟踪矩阵阵中的典典型属性性包括：独特的的识别标标志、需需求的文文字描述述、收录录该需求求的理由由、所有有者、来来源、优优先级别别、版本本、现状状（如活活跃中、已取消消、已推推迟、新新增加、已批准准）和实实现日期期。为确确保干系系人满意意，可能能需增加加的补充充属性包包括：稳稳定性、复杂程程度和验验收标准准。5.2 定义范范围定义范围围是制定定项目和和产品详详细描述述的过程程。详细细项目范范围说明明书的编编制，对对项目成成功至关关重要。应该根根据项目目启动过过程中记记载的主主

19、要可交交付成果果、假设设条件和和制约因因素，来来编制项项目范围围说明书书。在规规划过程程中，由由于对项项目有了了更多的的了解，所以应应该更具具体地定定义与描描述项目目范围。应该分分析现有有风险、假设条条件和制制约因素素的完整整性，并并在必要要时补充充其他的的风险、假设条条件和制制约因素素。图55-4 显示了了定义范范围过程程的输入入、工具具与技术术和输出出，图55-5 概述了了本过程程的基本本数据流流向。5.2.1定义义范围：输入1项目目章程项目章程程中包含含对项目目和产品品特征的的概括性性描述，以及项项目审批批要求。项目章章程已在在4.11.3.1 节节中讨论论。如果果执行组组织不使使用项目

20、目章程，则应取取得或编编制类似似的信息息，并用用做制定定详细范范围说明明书的基基础。2需求求文件见5.11.3.1 节节。3组织织过程资资产可能影响响定义范范围过程程的组织织过程资资产包括括（但不不限于）：用于于制定项项目范围围说明书书的政策策、程序序和模板板；以往往项目的的项目档档案；以往往阶段或或项目的的经验教教训。5.2.2定义义范围：工具与与技术1专家家判断专家判断断常用来来分析制制定项目目范围说说明书所所需的信信息。专专家判断断和专业业知识可可用来处处理各种种技术细细节。专专家判断断可来自自具有专专门知识识或经过过专门培培训的任任何小组组或个人人，可从从许多渠渠道获得得，包括括：组织

21、织内的其其他部门门；顾问问；干系系人，包包括客户户和发起起人；专业业与技术术协会；行业业团体；主题题专家。2产品品分析对于那些些以产品品为可交交付成果果的项目目（区别别于提供供服务或或成果的的项目），产品品分析是是一种有有效的工工具。每每个应用用领域都都有一种种或几种种普遍公公认的、把概括括性的产产品描述述转变为为有形的的可交付付成果的的方法。产品分分析技术术包括产产品分解解、系统统分析、需求分分析、系系统工程程、价值值工程和和价值分分析等。3备选选方案识识别备选方案案识别是是用来为为项目工工作提出出不同执执行方法法的一种种技术。许多通通用管理理技术都都可用于于备选方方案识别别，如头头脑风暴暴

22、、横向向思维和和配对比比较等。4引导导式研讨讨会见5.11.2.3 节节。5.2.3定义义范围：输出1项目目范围说说明书项目范围围说明书书详细描描述项目目的可交交付成果果，以及及为提交交这些可可交付成成果而必必须开展展的工作作。项目目范围说说明书也也表明项项目干系系人之间间就项目目范围所所达成的的共识。为了便便于管理理干系人人的期望望，项目目范围说说明书可可明确指指出哪些些工作不不属于本本项目范范围。项项目范围围说明书书使项目目团队能能开展更更详细的的规划，并可在在执行过过程中指指导项目目团队的的工作；它还为为评价变变更请求求或额外外工作是是否超出出项目边边界提供供基准。项目范围围说明书书描述

23、要要做和不不要做的的工作的的详细程程度，决决定着项项目管理理团队控控制整个个项目范范围的有有效程度度。详细细的项目目范围说说明书包包括以下下内容（可能直直接列出出或引用用其他文文件）：产品品范围描描述。逐逐步细化化在项目目章程和和需求文文件中所所述的产产品、服服务或成成果的特特征。产品品验收标标准。定定义已完完成的产产品、服服务或成成果的验验收过程程和标准准。项目目可交付付成果。可交付付成果既既包括组组成项目目产品或或服务的的各种结结果，也也包括各各种辅助助成果，如项目目管理报报告和文文件。对对可交付付成果的的描述可可详可简简。项目目的除外外责任。通常需需要识别别出什么么是被排排除在项项目之外

24、外的。明明确说明明哪些内内容不属属于项目目范围，有助于于管理干干系人的的期望。项目目制约因因素。列列出并说说明与项项目范围围有关、且限制制项目团团队选择择的具体体项目制制约因素素，例如如，客户户或执行行组织事事先确定定的预算算、强制制性日期期或强制制性进度度里程碑碑。如果果项目是是根据合合同实施施的，那那么合同同条款通通常也是是制约因因素。有有关制约约因素的的信息可可以列入入项目范范围说明明书，也也可以独独立成册册。项目目假设条条件。列列出并说说明与项项目范围围有关的的具体项项目假设设条件，以及万万一不成成立而可可能造成成的后果果。在项项目规划划过程中中，项目目团队应应该经常常识别、记录并并验

25、证假假设条件件。有关关假设条条件的信信息可以以列入项项目范围围说明书书，也可可以独立立成册。2项目目文件（更新）可能需要要更新的的项目文文件包括括（但不不限于）：干系系人登记记册；需求求文件；需求求跟踪矩矩阵。5.3 创建工工作分解解结构创建工作作分解结结构（WWBS）是把项项目可交交付成果果和项目目工作分分解成较较小的、更易于于管理的的组成部部分的过过程。工工作分解解结构是是以可交交付成果果为导向向的工作作层级分分解，其其分解的的对象是是项目团团队为实实现项目目目标、提交所所需可交交付成果果而实施施的工作作。工作作分解结结构每下下降一个个层次就就意味着着对项目目工作更更详尽的的定义。工作分分

26、解结构构组织并并定义项项目的总总范围，代表着着现行项项目范围围说明书书所规定定的工作作（见图图5-66 和图图5-77）。计划要完完成的工工作包含含在工作作分解结结构底层层的组成成部分中中，这些些组成部部分被称称为“工作包包”。可以以针对工工作包安安排进度度、估算算成本和和实施监监控。在在“工作分分解结构构”这个词词中，“工作”是指经经过努力力所取得得的成果果，如工工作产品品或可交交付成果果，而非非“努力”本身。图5-6 显显示了创创建工作作分解结结构过程程的输入入、工具具与技术术和输出出，图55-7 概述了了本过程程的基本本数据流流向。可可参考工作分解结构实践标准（Prractticee S

27、ttanddardd foor WWorkkBreeakddownn Sttruccturre）（第2 版）11*，了解关关于工作作分解结结构的详详细信息息。5.3.1创建建工作分分解结构构：输入入1项目目范围说说明书见5.22.3.1 节节。2需求求文件见5.11.3.1 节节。3组织织过程资资产可能影响响创建工工作分解解结构过过程的组组织过程程资产包包括（但但不限于于）：用于于创建工工作分解解结构的的政策、程序和和模板；以往往项目的的项目档档案；以往往项目的的经验教教训。5.3.2创建建工作分分解结构构：工具具与技术术1分解解分解就是是把项目目可交付付成果划划分为更更小的、更便于于管理的的

28、组成部部分，直直到工作作和可交交付成果果被定义义到工作作包的层层次。工工作包是是工作分分解结构构的底层层，是能能够可靠靠地估算算和管理理工作成成本和活活动持续续时间的的位置。工作包包的详细细程度因因项目大大小与复复杂程度度而异。要把整整个项目目工作分分解成工工作包，一般需需开展下下列活动动：识别别和分析析可交付付成果及及相关工工作；确定定工作分分解结构构的结构构与编排排方法；自上上而下逐逐层细化化分解；为工工作分解解结构组组成部分分制定和和分配标标志编码码；核实实工作分分解的程程度是必必要且充充分的。图5-88 显示示了某工工作分解解结构的的一部分分，其中中若干分分支已经经向下分分解到工工作包

29、层层次。工作分解解结构可可以采用用多种形形式，例例如：把项项目生命命周期的的各阶段段作为分分解的第第一层，把产品品和项目目可交付付成果放放在第二二层，如如图5-9 所所示；把主主要可交交付成果果作为分分解的第第一层，如图55-100 所示示；按子子项目进进行第一一层分解解。子项项目（如如外包工工作）可可能由项项目团队队之外的的组织实实施。然然后，作作为外包包工作的的一部分分，卖方方需编制制相应的的合同工工作分解解结构。对工作分分解结构构上层的的组成部部分进行行分解，就是要要把每个个可交付付成果或或子项目目都分解解为基本本的组成成部分，即可核核实的产产品、服服务或成成果。工工作分解解结构可可以采

30、用用列表式式、组织织结构图图式、鱼鱼骨图式式或其他他方式。通过确确认工作作分解结结构下层层的组成成部分是是完成上上层相应应可交付付成果的的必要且且充分的的工作，来核实实分解的的正确性性。不同同的可交交付成果果可以分分解到不不同的层层次。某某些可交交付成果果只需分分解一层层，即可可到达工工作包的的层次，而另一一些则需需分解更更多层。工作分分解得越越细致，对工作作的规划划、管理理和控制制就越有有力。但但是，过过细的分分解会造造成管理理努力的的无效耗耗费、资资源使用用效率低低下以及及工作实实施效率率降低。要在未来来远期才才完成的的可交付付成果或或子项目目，当前前可能无无法分解解。项目目管理团团队通常

31、常要等到到这些可可交付成成果或子子项目的的信息足足够明确确后，才才能制定定出工作作分解结结构中的的相应细细节。这这种技术术有时称称做滚动动式规划划。工作作分解结结构包含含了全部部的产品品和项目目工作，包括项项目管理理工作。通过把把工作分分解结构构底层的的所有工工作逐层层向上汇汇总，来来确保没没有遗漏漏工作，也没有有增加多多余的工工作。这这有时被被称为1100%规则。项目管理理协会的的工作作分解结结构实践践标准（Prractticee Sttanddardd foor WWorkkBreeakddownnStrructturee）（第第2 版），是创创建、开开发和应应用工作作分解结结构的指指南。

32、该该标准列列举了一一些具体体行业的的工作分分解结构构模板。可对这这些模板板进行“剪裁”，以便便应用于于特定应应用领域域的具体体项目。5.3.3创建建工作分分解结构构：输出出1工作作分解结结构工作分解解结构是是以可交交付成果果为导向向的工作作层级分分解。其其分解的的对象是是项目团团队为实实现项目目目标、提交所所需可交交付成果果而实施施的工作作。工作作分解结结构每向向下分解解一层，代表着着对项目目工作更更详细的的定义。为工作作包建立立控制账账户，并并根据“账户编编码”分配标标志号，是创建建工作分分解结构构的最后后步骤。这些标标志号为为汇总成成本、进进度与资资源信息息建立了了层级结结构。控控制账户户

33、是一种种管理控控制点。在该控控制点上上，把范范围、成成本和进进度加以以整合，并把它它们与挣挣值相比比较，以以测量绩绩效。控控制账户户设置在在工作分分解结构构中的特特定管理理节点上上。每一一个控制制账户都都可以包包括一个个或多个个工作包包，但是是每一个个工作包包只能属属于一个个控制账账户。2工作作分解结结构词典典工作分解解结构词词典是在在创建工工作分解解结构过过程中产产生并用用于支持持工作分分解结构构的文件件。工作作分解结结构词典典对工作作分解结结构组成成部分（包括工工作包和和控制账账户）进进行更详详细的描描述。工工作分解解结构词词典的内内容包括括（但不不限于）：账户户编码标标志号；工作作描述；

34、负责责的组织织；进度度里程碑碑清单；相关关的进度度活动；所需需的资源源；成本本估算；质量量要求；验收收标准；技术术参考文文献；合同同信息。3范围围基准范围基准准是项目目管理计计划的组组成部分分。范围围基准包包括：项目目范围说说明书。项目范范围说明明书包括括产品范范围描述述和项目目可交付付成果，并定义义用户对对产品的的验收标标准。工作作分解结结构。工工作分解解结构定定义每一一项可交交付成果果，并把把可交付付成果分分解为工工作包。工作作分解结结构词典典。工作作分解结结构词典典对每一一个工作作分解结结构要素素的工作作和技术术文件做做详细说说明。4项目目文件（更新）可能需要要更新的的项目文文件包括括（

35、但不不限于）需求文文件。如如果在创创建工作作分解结结构过程程中提交交了变更更请求并并获得了了批准，那么应应当更新新需求文文件，以以反映经经批准的的变更。5.4 核实范范围核实范围围是正式式验收项项目已完完成的可可交付成成果的过过程。核核实范围围包括与与客户或或发起人人一起审审查可交交付成果果，确保保可交付付成果已已圆满完完成，并并获得客客户或发发起人的的正式验验收。范范围核实实与质量量控制的的不同之之处在于于，范围围核实主主要关注注对可交交付成果果的验收收，而质质量控制制则主要要关注可可交付成成果是否否正确以以及是否否满足质质量要求求。质量量控制通通常先于于范围核核实进行行，但二二者也可可同时

36、进进行。图图5-111 显显示了本本过程的的输入、工具与与技术和和输出，图5-12概概述了本本过程的的基本数数据流向向。5.4.1核实实范围：输入1项目目管理计计划项目管理理计划（见4.2.33.1 节）中中包含范范围基准准。范围围基准的的组成部部分包括括：项目目范围说说明书。项目范范围说明明书包括括产品范范围描述述和项目目可交付付成果，并定义义用户对对产品的的验收标标准。工作作分解结结构。工工作分解解结构定定义每一一项可交交付成果果，并把把可交付付成果分分解为工工作包。工作作分解结结构词典典。工作作分解结结构词典典对每一一个工作作分解结结构要素素的工作作和技术术文件做做详细说说明。2需求求文

37、件需求文件件列明了了全部项项目、产产品和技技术需求求，以及及项目和和产品必必须满足足的其他他需求，连同相相应的验验收标准准。需求求文件已已在5.1.33.1 节讨论论。3需求求跟踪矩矩阵需求跟踪踪矩阵（见5.1.33.3 节）连连接需求求和需求求源，用用于在整整个项目目生命周周期中对对需求进进行跟踪踪。4确认认的可交交付成果果确认的可可交付成成果是指指已经完完成并经经实施质质量控制制过程检检验合格格的可交交付成果果。5.4.2核实实范围：工具与与技术1检查查检查是指指开展测测量、审审查与核核实等活活动，来来判断工工作和可可交付成成果是否否符合要要求及产产品验收收标准。检查有有时也被被称为审审查

38、、产产品审查查、审计计和巡检检等。在在某些应应用领域域，这些些术语的的含义比比较狭隘隘和具体体。5.4.3核实实范围：输出1验收收的可交交付成果果符合验收收标准的的可交付付成果应应该由客客户或发发起人正正式签字字批准。应该从从客户或或发起人人那里获获得正式式文件，证明干干系人对对项目可可交付成成果的正正式验收收。这些些文件将将提交给给结束项项目或阶阶段过程程（见44.6 节）。2变更更请求对已经完完成但未未通过正正式验收收的可交交付成果果及其未未通过验验收的原原因，应应该记录录在案，并提出出适当的的变更请请求，以以便进行行缺陷补补救。变变更请求求应该由由实施整整体变更更控制过过程（见见4.55

39、 节）审查与与处理。3项目目文件（更新）作为核实实范围过过程的结结果，可可能需要要更新的的项目文文件包括括定义产产品或报报告产品品完成情情况的任任何文件件。5.5 控制范范围控制范围围是监督督项目和和产品的的范围状状态、管管理范围围基准变变更的过过程。对对项目范范围进行行控制，就必须须确保所所有请求求的变更更、推荐荐的纠正正措施或或预防措措施都经经过实施施整体变变更控制制过程（见4.5 节节）的处处理。在在变更实实际发生生时，也也要采用用范围控控制过程程来管理理这些变变更。控控制范围围过程需需要与其其他控制制过程整整合在一一起。未未得到控控制的变变更通常常被称为为项目范范围蔓延延。变更更不可避避免，因因而必须须强制实实施某种种形式的的变更控控制。图图5-113 显显示