战略成本管理会计理论与实务案例7-2作业成本法在SD烟草商业企业物流成本控制中的应用（下）

1、（一）实施物流作业成本控制的必要性与可行性分析作业成本法就其本质是一种成本计算方法，但这种新的成本计算方法能否和成本控制结合起来，达到在主要以物流服务作业流程为生产过程的物流企业进行成本控制的目的，值得做进一步的深入研究。物流企业的生产服务与成本特征具有不同于传统制造企业的特点，通过深入剖析物流企业的成本特征，物流企业的服务流程特征刚好和作业成本法下的作业划分相契合，利用作业成本法思路进行物流企业成本控制不仅是必要的，也是可行的。三、SD烟草商业企业物流作业成本控制体系的构建与实施1.物流企业的生产服务与成本特征物流企业生产特点是整合各种物流服务功能环节为一体的物流服务链。物流服务与有形产品生

2、产相比，有三大特性：无形性:指某项物流服务的客户在接受该项服务前无法直接感觉到该项服务的存在。瞬时性:指接受物流服务的客户只能即时享受该项服务，即该项服务不能储存到未来使用。多样性:指由于货物的种类、运输的目的地、货物存放的时间、配送频率和数量等等的不同使得每个客户要求的物流服务会有所不同，因此物流企业必须提供满足不同客户需求的个性化的服务产品。物流服务的三大特性决定了物流企业成本构成的特点，即物流企业成本构成中无生产性存货成本。举例来说，在运输环节中，物流企业提供的产品是货物的实际位移，在这一过程中，没有实际产品产生，生产和销售过程同时进行，生产完成的同时销售也同时完成，由于产销一致，所以不

3、存在“在产品、产成品”等存货，也就不存在存货成本。此外，由于物流服务的无形性、瞬时性和多样性，决定了物流服务产品没有固定的生产工序，服务的受益期短，针对不同的客户提供不同服务等特点，导致物流企业对其产品的定价比较困难.物流企业成本构成的另一特点是营运间接费用所占比重很大。例如山东卷烟商业物流，从卷烟入库到配送至烟草零售商，整个过程没有制造业的生产经营，只有烟草作业流程的仓储、装卸、运输、分拣等环节。这个过程涉及的成本范围很广，但大多是基于作业的间接费用。它很难合理归集到每种卷烟的成本，但可以通过科学划分作业来进行作业成本归集。2.实施物流作业成本方法的必要性(l)传统物流成本核算与控制方法的缺

4、陷，使作业成本法的应用成为必要传统成本核算以单一的工时或数量为基础分配间接费用，使所提供的成本信息失真，导致决策失误。传统成本核算方法通常只是根据服务所涉及的环节记录和计算总体费用支出，而不是针对某一特定的物流服务产品即物流服务合同单独记录和计算物流成本，这就使得物流企业很难准确把握某一物流服务产品的成本信息，物流成本的核算与控制主要集中于外部物流费用，而对于内部物流费用没有给予足够的重视。传统核算方法以生产或流通部门为对象，没有考虑部门之间费用的关联，无法识别增值作业和非增值作业，进而使物流成本控制无法深入。作业成本法能够弥补上述不足。物流成本管理需要一个控制点，而作业成本法正好提供了这么一

5、个点物流作业。作业成本法是以作业为中心的成本计算和成本管理方法，它以作业为间接归集对象，通过资源动因的确认、计量，将资源分配到作业上；再通过作业动因的确认、计量，将作业成本分配到产品上。作业成本法的基本原理可概括为:产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。因而作业成本法被普遍认为是确定和控制物流成本最有前途的方式。 (2) 物流企业服务定价难的问题，使作业成本法成为必要由于物流企业的服务产品的3个特点，决定了物流服务产品没有固定的生产工序，服务的受益期短，针对不同的客户提供不同服务等特点，导致物流企业对其产品的定价比较困难，传统成本法对此无能为力，而作业成本法能有效地解决这一障碍。作业成本

6、法的一个最大特点就是它能够准确地计算出每个客户的服务成本及客户间的成本差异。这样，企业就可以获得可靠的产品成本信息，而产品的价格建立在产品成本的基础上，因而物流企业可以利用作业成本法合理制定出产品的价格，有效解决产品定价难的问题。另一方面，物流企业在对外提供服务的一系列作业链中，并非所有作业都能够创造价值，因而物流企业非常有必要运用作业成本法对企业的“作业流程”进行改造，减少不必要的非增值作业。(3)物流企业个性化的生产要求，使作业成本法的应用成为必要对于物流企业来说，它在对外提供物流服务时是以与客户签订的合同为基础进行的，而实际上几乎没有两份完全一样要求的合同，这就是说物流服务产品生产的个性

7、化极高。传统方法只采用单一的标准成本费用来分配，无法正确反应不同产品生产中不同费用的发生对产品产生的影响，而作业成本法将直接费用和间接费用都视为产品消耗作业所付出的代价同等对待，对成本费用的分配依据成本动因的不同，采用多样化的分配标准，从而使成本的可归属性大大提高并且能够正确反应不同产品生产中不同费用的发生对产品产生的影响。3.物流作业成本控制的可行性分析(l)物流企业的生产经营环节的作业特征与作业成本法的运用环境相匹配传统的成本核算与控制体系和制造业材料消耗大、生产制造过程的连续性作业特征相对应，在这种生产经营模式下难以划分生产过程的作业步骤。即使勉强划分为若干作业过程，也可能与实际生产环节

8、的作业特征不相匹配，因而使作业成本的归集难度大，准确性不高。物流企业的完整物流活动链都由一些主要作业环节构成，卷烟物流一般包括运输、仓储、装卸搬运、包装、配送等环节，而且物流活动中的每个环节还可以分解为单独的作业活动，这一物流活动过程一般没有太多的物质消耗，主要是一些特征明晰的作业过程，这恰好与作业成本法下的作业特征划分要求相匹配。把物流企业的生产服务过程划分为恰当的作业过程进行成本分配和作业成本控制，较传统的成本控制体系更加契合作业成本的本质。(2)作业成本管理的兴起增加了作业成本控制在物流企业中应用的可行性作业成本法从上世纪五十年代概念的提出，八十年代作业成本系统的理论体系的建立，到九十年

9、代作业成本法的实际应用，作业成本法已经形成了自己一套完整的内容框架、概念体系、动因体系、作业成本财务会计体系以及开发步骤和程序，同时，其实践可行性也已基本得到了证实。另外，作业成本法的产生必然引发作业成本管理的兴起，而作业成本管理的产生又使得企业即使未实行作业成本法也能运用作业成本法的管理思想降低成本、提高效益。这种相得益彰的关系，更增加了作业成本法在物流成本管理中有效应用的可行性。(3)先进的计算机管理有利于作业成本控制在物流企业中的应用由于物流企业的物流活动要形成完整的物流链过程，一般包括的环节主要有运输、仓储、装卸搬运、包装、配送、流通加工以及物流信息服务等，而在每一环节，都会涉及若干不

10、同的作业流程及大量的作业信息数据，使得作业成本计算的实施成本很高。要对这些繁杂的信息数据进行加工处理和分析，单靠手工处理是远远不能完成的，因而必须借助于计算机软件来完成。对于这方面的软件工具在国外已经非常成熟，并且在近年己经引入我国。这些软件能够帮助企业设计符合自身经营特点的成本核算与控制体系，能够集成信息系统的数据，计算出准确的成本信息，利用内置的分析工具，进行各种分析。因此，随着计算机在物流企业中的不断应用和逐渐普及，在物流企业中应用作业成本法必将越来越可行。(4)高素质的管理人才也促使物流企业实施作业成本法成为可能从作业成本法的可行性角度出发，要对物流企业的成本运用作业成本法进行控制，需

11、要有高素质的人员进行配合。目前我国好多高校都已经开始开设物流专业，而物流企业在招聘新员工时，也会通过高等院校引入物流专业的毕业生来充实物流管理队伍，并且对于企业原有的会计人员、仓储管理人员和相关领导也进行物流成本管理知识的重点培训。因此，随着成本计算和控制人员素质提高和经验的不断积累，物流企业逐渐引用和普及作业成本法将成为可行。（二）SD烟草商业企业物流作业成本控制框架总体设计根据物流成本隐含性、系统性、效益背反性以及物流成本发生的复杂性等特点，我们对SD烟草商业企业物流构建包括事前、事中和事后的全过程综合控制框架。综合控制有别于对个别物流功能成本的局部控制，具有系统性、综合性、战略性的特点，

12、有较高的成本控制效率。综合控制的目标是局部控制目标的集成，促使企业物流成本趋势最小化。在企业物流成本控制框架中，作业成本法的基本原理贯穿始终，在企业物流成本控制的任何环节，都要关注物流作业划分的合理性、资源动因和作业动因确定的科学性。1.事前控制作业成本预算制度企业物流成本的事前控制是在物流活动或提供物流作业前对影响物流成本的经济活动进行事前的规划、审核，确定标准物流成本的控制。事前控制的任务是以作业成本法为基础，制定企业物流作业成本预算。预算的编制过程与费用的分配和归集过程是相逆的，因此，以作业成本法为基础的物流成本预算的编制路径与作业成本计算的路径相逆。单位作业费用率产品的销量作业的需求量

13、 年度物流资源的需求量企业实际资源量均衡量费用的基础预算由于在作业成本法下，费用是基于作业的划分进行分配的，而不再仅仅依据单一标准进行分配，所以在物流作业成本预算中，费用部分的预算可基于不同销售情况下的作业量的预测进行弹性预算，而不是在上年数据的基础上进行增量预算。2.事中控制物流作业成本监督和作业改进通过随时对实际发生的物流成本与目标物流成本进行比较，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证物流成本目标的实现，它是物流成本的过程控制。比较划分标准内容传统的物流成本事中控制部门对各个部门所花费物流费用的总体监督作业成本法下的企业物流成本事中控制作业中心/单项作业有利于分析差异在哪个物流环节出

14、现。对于出现作业成本超预算的情况，必须对企业价值链进行分析，提出可能的改进和优化。作业改进实质上是作业成本管理思想和工程技术手段的结合，严格将作业改进是对企业作业链的动态优化，是对企业流程的改进。通过价值链分析，可以确认企业价值链有哪些，是否有待改进，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。可以通过对价值链进行融合和延伸来改进作业链。 改进作业有以下几种方式:减少作业所需要的时间和资源，改善增值作业相同时，选择成本最低的作业；的效率或者在短期内改进不增值作业，直至消除；消除不增值作业，包括不增值高效作业

15、和不增值低效作业；当其他条件;利用资源集成原理，尽量实现资源共享与作业共享； 利用所提供的信息，编制资源使用计划，重新配置未使用的资源.3.事后控制物流作业成本考核与评价企业物流成本事后控制是在物流成本形成后，对实际物流成本的核算、差异分析和绩效评价。采用作业成本法对物流成本的实际成本进行核算，通过实际成本和单位作业成本的比较确定企业物流成本的节约或浪费，并进行深入地分析，查明其主客观原因，确定其责任归属，对物流成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过物流成本分析，为日后的物流成本控制体系持积极改进意见和措施，消除非增值作业和无效作业，对企业物流成本控制标准进一步修订，改进各项物流成本控制制度，

16、以达到降低物流成本的目的。事后控制是对企业物流成本控制的综合分析。其意义并非消极的，大量的物流成本控制工作有赖于物流成本事后控制来实现。从某种意义上讲，控制的事前和事后是相对而言的，本期的事后控制就是下期的事前控制。（三）事前控制物流作业成本预算制度事前控制，是指在物流作业之前，对影响物流成本的各因素和条件进行事前规划。即通过成本预算，选择最佳降低成本的措施，确定目标成本，为成本控制和业绩考核提供依据。1.预算组织机构与职责根据集中决策、分级管理的原则，建立以省公司和各地市烟草公司、县级分公司为对象的三级预算管理体系。各企业应建立预算管理委员会，下设预算管理办公室负责预算管理的日常工作。各级公

17、司经理办公会议是本级及所属单位预算的决策机构，各级预算管理委员会是本级及所属单位预算管理的领导与组织机构，预算管理办公室是本级及所属单位预算管理日常事务执行机构。P185-186(1)省公司预算管理委员会人员构成及主要职责省公司预算管理委员会实行主任负责制，委员会主任由相关公司领导担任，委员会成员由有关职能部门负责人及经济、技术方面专家组成。主要职责如下:审议系统预算管理的有关制度、规定，以及预算编制的方针、程序、方法；根据省公司总经理办公会议确定的经营战略和规划，预测、制定并审议全省系统及各单位的预算控制目标；审议全省各单位的预算草案(省公司对各地市公司预算实行审核制)，将全省汇总预算方案提

18、交总经理办公会(党组会)审定，并上报国家局审批； 听取系统各单位预算执行情况报告，审议各单位调整和追加预算等事项:督导系统预算管理工作，听取预算安排的重大项目进展情况报告；在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调；听取预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议（2)市公司预算管理委员会主任由各预算单位的相关负责人担任，委员会成员由市公司领导、县分公司主要负责人、市公司相关部门负责人、下属单位职工代表组成。主要职责如下:审议预算管理的规章制度、所属单位的预算报告；审核各职能部门的预算指标；将预算委员会审议后的预算(含调整预算)送总经理办公会(党委会)审议；协调、解决预算编

19、制和执行中存在的问题；审查预算调整方案并报上级主管单位；监督本单位预算执行情况。 (3)县分公司预算管理委员会，成员由领导班子成员和职能部门负责人、烟站和专卖管理所代表组成。主要工作职责:审查、批准预算管理的规章制度，确定预算编制执行的原则和要求；审议、通过预算建议草案；监督预算执行，审议、通过预算执行中的调整草案，检查年度预算执行效果。2.物流作业成本预算的编制原则编制物流作业成本预算应结合单位物流作业的现状和业务成绩，在各费用归口管理部门制定的本部门归口费用预算的基础上，综合平衡，做到费用合理化。费用预算编制中要体现以下原则:(l)合理定额、规范标准将物流作业费用的各个项目区分为变动费用和

20、固定费用进行编制。相关变动费用预算应结合物流业务实际需要合理制定定额标准，如仓储费用、装卸费、包装费、检验费、运输费、劳务手续费、车辆维修费等，根据标准编制相应预算，计算公式如下:某项费用总额=每单位费用标准总量(箱/公里/人数)(2)弹性管理、绩效挂钩实行总额控制的部分费用指标(如工资基金、业务招待费等)按比例由基本保底(不高于50%)与浮动挂钩部分组成(不低于50%)，浮动挂钩部分根据绩效完成情况按季度考核兑现，年度内可滚动使用。对于物流部分来说，绩效挂钩指标主要包括以下几项:卷烟销量、卷烟市场开发率、客户满意度(以省公司综合计划部门面向零售户的随机电话调查结果为主)、单箱物流费用等。(3

21、)总额控制、调剂使用可控费用中部分指标(如差旅费、办公费、会议费、培训费)实行总额控制，费用开支与调控权力下放到各县级分公司。结合定额、定率的预算编制方式，该部分费用指标由各个县级分公司自主支配，由各县级分公司预算管理委员会全面把握，市级公司进行宏观调控。3.物流作业成本预算的编制物流作业成本预算是以作业成本法为基础进行编制的，即产品与服务消耗作业，作业消耗资源，预算的编制过程正好与作业成本计算的路径相逆。首先确定预算期预计服务的烟草物流销售量，根据作业动因按照作业消耗率确定运营中所涉及的各作业的预计需求量，再根据资源动因按照资源消耗率确定预计资源需求量。作业基础预算编制具体步骤如下: (1)

22、确定预算目标。在确定预算目标时，首先企业应准确预测市场需求，然后考虑市场竞争与风险，包括产品市场、原材料市场、劳务市场和资本市场等，同时全面分析公司内部条件即自身的技术、管理水平和历史情况等因素，将外部市场与内部条件紧密联系起来，注意目标的先进性及现实的可行性，根据企业的长远发展规划，以确定企业下一预算期将提供的物流业务量及物流销售利润率，在此基础上确定物流目标成本。目标利润=预计物流业务收入物流业务销售利润率物流目标成本预计物流业务收入目标利润(2)作业分析与流程优化。作业分析是编制作业基础预算最基本的步骤。不同的业务种类具有不同的作业过程，考虑到物流作业的跨地域特征，可采取 “工作流程图分

23、析法(Work Flow Analysis)”对物流作业过程进行细分，例如烟草分拣作业包括的作业流程有:配货员根据储配部生成的总领货单领货到备货区、配货员将卷烟分品种、规格放入指定位置、配货员根据配送单分拣配货到每位客户、配货员对己分拣的卷烟进行封包、配货员将已封包卷烟送至出货区的相应位置、送货员领取相应的配送单、送货员按照配送单与实物进行核对、送货员验货无误后签收配送单、送货员将验收无误的卷烟装车等作业步骤。对客户的烟草配送由拣选、装载、运送、卸货等作业组成。该方法可以把各作业过程及相互之间的关系描述得清楚明了、容易理解。 在识别作业的基础上，需进行价值链分析，分析作业活动的必要性与有效性，

24、对最终物流价值形成不大或无价值的活动应进行压缩和剔除，优化业务流程。以产品运输来说，装载与卸货都是价值不高的作业，应尽可能予以压缩，例如采取直达运输，减少中转造成装载与卸货作业的增加。作业基础预算要求对现有的每一物流流程进行再思考和改进，以提高作业的增值性和有效性。(3)确定作业消耗率与作业量。在作业分析与流程优化的基础上，根据成本发生与作业消耗之间的关联性，确定作业动因，并进一步确定作业消耗率，即明确单位服务消耗作业的数量，然后用作业动因率乘以服务产品的预计销售量，即可预测出下一经营期间所需的作业量。(4)确定资源消耗率与资源需求量。任何一项作业都需消耗资源，包括人工、物流设施与设备、能源、

25、资金等，一般可根据以往的经验及企业的经营目标，预算出单位作业消耗的资源种类和数量。再用资源动因率乘以预测出来的作业需求量，预测出下一经营期间可以满足作业消耗需求的资源量 (5)测算资源需求成本与服务成本。用资源需求量乘以资源的预计单价，就可以预测出资源需求成本数据，并计算出的物流服务总成本及各项物流服务成本。SD烟草物流作业成本分为仓储、分拣、配送和综合管理四项作业流程。其中前三项是物流流程中的重要作业环节，管理具有服务于整个物流业务的特征，其成本不便分配到各前述物流作业。因此在具体编制作业预算时，对于仓储、分拣和配送成本可以采取以作业为基础的弹性预算。而管理成本可以采取零基预算比较合适。 下

26、面以分拣作业为例说明作业成本的编制。根据一般作业成本特点，假设物流作业成本与物流服务量具有线性关系，物流成本高低随作业项的多少和作业量的大小而变化，可以利用弹性物流预算进行分拣成本的预算编制。弹性物流作业成本预算可以使企业在不能准确预测成本动因数量的情况下保持预算同实际之间的可比性。分拣作业包括从根据定单要求领取卷烟出库到分拣出客户需要的卷烟种类和数量标准的卷烟批次的过程。该作业流程发生的成本依据成本性态可以分为变动成本和固定成本。依据多水平法可以编制出如下分拣成本弹性预算(表3)所示。其他作业流程和作业中心的成本预算可以利用类似方法进行编制。表3 201X年卷烟分拣成本弹性预算(多水平法)

27、单位:万元分拣作业量（万件）4000 450050005500占正常分拣作业量的百分率80%90%100%110%变动分拣成本直接材料费（每件0.2）直接人工费（每件0.3）其他直接经费（每件0.10）间接费用电费（每件0.05）搬运费（每件0.04）清洁费（每件0.01）80012004002001604090013504502251804510001500500250200501100165055027522055变动分摊成本合计2800315035003850固定分拣成本折旧费维修费管理人员薪金10050300100503001005030010050300.4.规范物流费用的会计核算为

28、配合对卷烟物流成本控制而开展的预算管理，同时也针对全省还没有建立统一物流成本核算体系的现状，省公司于2009年09月制定并下发了中国烟草总公司山东省公司关于全省商业系统会计核算规范的若干规定(试行)(下称核算规范)，在集团内部统一了对卷烟物流费用的核算，从2010年1月1日开始实施，具体规定如下:固定分拣成本合计450450450450分拣成本总计3250360039504100(1)鉴于现行会计制度在其一级科目和二级科目中没有制定统一的物流费用科目，为了与制度保持一致性，核算规范也不设具体的物流费用科目，但根据行业管理的需要，对经营费用(即销售费用)以辅助核算的方式对卷烟物流费用进行归口管理

29、，即对各费用科目设“成本中心”和“项目”进行辅助核算。辅助核算的“成本中心”是指费用的各个预算管理单位，如市局的各科室、县级分公司的股室等。辅助核算的“项目”是指根据费用发生的直接性质核算 到“卷烟、烟叶和综合”三个项目中，以便归集卷烟、烟叶的直接期间费用和其他行政管理部门的公共期间费用。 (2)设置归口环节，统一项目代码及各代码归集的具体的物流业务内容，从而使集团内的物流费用具有横向可比性。设置平行的四个环节，其中卷烟经营环节的代码为“03”，在此环节下再设卷烟营销环节（项目代码为0301）和物流环节(项目代码为0302)，在物流环节下再分设仓储、分拣、配送和物流综合4个环节，其代码分别为“

30、030201”、“030202”，、“030203”， “030204”。各环节代码具体归集4个物流作业的费用，具体归集内容见表4。表4 卷烟物流费用项目核算内容表项目编码项目名称说明03卷烟经营环节用于归集卷烟经营过程中发生的费用0302物流环节用于归集卷烟从入库到配送到经销户过程中所发生的费用030201仓储环节用于归集卷烟仓储过程中所发生的费用。主要包括仓储人员的人工费用、保管费、包装费、商品损耗、装卸费和其他有关费用030202分拣环节用于归集卷烟分拣过程中所发生的费用。主要包括仓储人员的人工费用、保管费、包装费、商品损耗、装卸费和其他有关费用030203配送环节用于归集卷烟配送过程中

31、所发生的费用。主要包括配送人员的人工费用、运输费、燃油费、过路过桥费、其他有关费用030204物流综合环节用于归集卷烟配送管理过程中所发生的费用。主要包括卷烟物流管理人员人工费用、折旧费、税费、无形资产摊销、水电费、通讯费、差旅费、办公费、业务招待费、低值易耗品摊销、管理用车费用、修理费、租赁费、保险费、劳动保护费、其他有关费用（四）事中控制SD烟草物流作业成本的过程监督和作业优化作业基础预算的事前控制是面向未来的控制，主要体现预算编制的过程中，通过作业分析和流程优化，把握企业提供服务需要哪些作业，各项作业需要哪些资源，然后据此分配企业资源，制定各项业绩与考核标准；而事中控制就是认真组织预算的

32、执行，严格按照各项标准，对作业活动及其资源耗费进行监督和审核，把可能发生的浪费和损失消灭在萌芽状态并积极采取行动，消除作业基础预算执行过程中的不利偏差，以达到流程与作业的持续改进。事中控制是在物流作业的整个过程实时进行，某个阶段或流程的作业没有最终完成，因此事中控制常采用局部控制的方式，即对某一个作业流程或作业内部的子作业进行实时的作业成本跟踪判断与评价，针对物流作业的一个或某些局部环节的支出所采取的策略和控制手段，以使总体达到预期的物流成本目标。SD烟草商业企业可以从以下方面着手进行物流经营过程的持续改善。1.加强内部物流作业改进，推进商业“敏捷运作”(l)完善物流组织形式，实现物流统一管理

33、组织形式的完善是实现商业“敏捷运作”的制度保障。山东现有烟草商业物流地市组织形式如图1所示。这样的组织模式的主要特点是在地市设立烟草商业管理职能部门，在地市设立配送中心，在县设立配送分部。这样组织形式实质上是卷烟的多级配送，浪费了卷烟配送资源，延伸了卷烟配送的管理层级。这样使得配送成本和管理成本不必要的上升，并且使得省公司对和地市公司对物流业务的“统一管理”力度都有所欠缺，需要进一步完善。 图1 现有物流组织机构示意图市烟草公司配送部销售部市场部其他职能部门县局(营销部)配送分部营销分部其他职能部门市烟草公司配送部中转站中转站销售部市场部其他职能部门县局(营销部)营销分部其他职能部门图2 实现

34、“分线管理”后的组织结构示意图卷烟物流组织模式改变的短期目标主要以改善卷烟的管理组织，减少配送中转的层级和环节入手，使地市公司的配送中心相对独立。具体做法是:将省公司物流工作领导小组改为与国家局对口的“山东省烟草商业现代物流与电子商务工作领导小组”，领导小组办公室设销售处，配备专职物流工作人员，专门负责行业现代物流系统建设，提高对各地市公司物流工作分类指导的效率和效果。各地市公司应按照商流、物流“分线管理”的原则，使地市公司配送中心相对独立，从事不具法人资格的行业内的专业物流。配送中心对全地市卷烟物流资源(从业人员、运输车辆、仓储设施、分拣设备、送货路线)进行统一管理，各县不再设置配送分部，具

35、体组织结构如图2所示。配送中心要对物流资源进行整合，按照流向重新设置配送半径，凡能一级配送到户的地区，实行“一级配、一级送”模式，不能一级配送到户的地区，设置中转站，实行“一级配、二级送”模式。卷烟物流组织模式的最终目标是将各地市公司的物流中心完全独立出来，改制成省公司控股各地市公司参股的专业物流公司，专门负责全省烟草商业系统的卷烟配送。认真整合资源，优化配送线路，在做好做精卷烟物流的前提下，从事其他第三方物流，以降低物流成本。(2)制定物流标准体系，规范物流内部管理物流标准、规范的制定是实现商业“敏捷运作”的管理支撑。可以大大降低内部物流管理成本，提高物流运作效率目前，全省很多方面还没有统一

36、的物流标准规范，致使全省在信息统计、考核评比、资源整合等各方面都存在很大的制约，一定程度上造成了很多工作的盲动和无序。省公司物流工作领导小组已组织相关部门完成了配送中心建设、成本核算、管理考评、业务流程、作业操作等各方 面统一的标准，并出台了山东省烟草商业系统卷烟物流中心建设设计手册和山东省烟草商业企业卷烟物流费用管理实施细则，以指导全省物流建设，规范全省物流运行。各地市公司应积极贯彻执行，要遵循山东省烟草商业系统卷烟物流中心建设设计手册的要求，完成配送中心的建设工作；要根据国家局烟草商业企业卷烟物流费用管理办法及核算规程及中国烟草总公司山东省公司关于全省商业系统会计核算规范的若干规定(试行)

37、的规定，逐步实现对各地市烟草公司卷烟物流中心进行内部单独核算，加强物流成本的核算管理。2.实施供应商物流管理，建立仓储成本管理新模式.仓库卷烟生产企业卷烟商业企业专业物流公司2.实施供应商物流管理，建立仓储成本管理新模式供应商管理库存VMI是一种以供应链整体最优和工商企业双赢为出发点，以工业企业和商业企业都获得最低成本为目标，由工商企业双方共同建立VMI执行协议框架和运作规程，工业企业以此为准则管理商业企业库存，并在实践中不断修正和发展该协议框架，使库存管理得到持续改进的库存管理方法。这种模式一方面降低了供应链的信息不确定性和物流成本，提高了整个供应链的运作效率；另一方面在工商企业之间只设一个

38、仓库，降低了行业的整体库存水平。由改制后的专业卷烟物流公司与卷烟生产企业共同协商，协商成功后，推行“供应商管理库存 VMI”的库存管理新模式。这种模式下，库存所有权(即仓库中卷烟的所有权)将发生转移，物流中心的卷烟的所有权不再属于卷烟商业企业，而是属于卷烟生产企业；物流中心仓库具有卷烟生产企业异地仓库的性质，卷烟进入仓库时，工商之间不发生交易，但是卷烟商业企业拥有卷烟的使用权，当卷烟商业企业领用卷烟时(即卷烟出库时)，交易发生，卷烟商业 企业向卷烟生产企业支付货款。与此同时，卷烟生产企业 将物流中心的卷烟委托专业卷烟物流公司进行保管，并支付仓储管理费。卷烟商业企业将卷烟分拣、配送业务委托给专业

39、卷烟物流公司，并向专业卷烟物流公司支付流通加工费；专业卷烟物流公司向卷烟生产企业和卷烟商业企业提供优质物流服务。在这种模式下，卷烟所有权关系决定了库存积压风险由卷烟生产企业承担。由于卷烟生产企业考虑到要最大程度地 在数量上满足卷烟商业企业的需求，同时又要计算库存的物流成本和商品的资金占用，基于此两点，卷烟生产企业会制定合理的安全库存数量，使库存维持在一个理想的水平。从卷烟商业企业的角度来看，由于专业卷烟物流公司的卷烟属于卷烟生产企业，则卷烟商业企业等于没有库存，在需要的时候从卷烟生产企业的库存中取得，在理论上实现卷烟商业企业的零库存。这种模式无论是对卷烟生产企业、卷烟商业企业，还是行业整体，都

40、有十分重要的意义。SD烟草商业集团具体应用“供应商管理库存”模式时，应先组建专业卷烟物流公司，在此基础上由其先和山东中烟有限公司之间商谈建立，然后再向其他烟草生产企业或集团推广。可按以下步骤完成该工作。(1)工商双方共同制定合作协议框架SD烟草商业企业和山东中烟有限公司商谈共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统，具体由下属的专业卷烟物流公司承办。在框架协议中要明确规定协议双方的责任、库存控制策略、风险共担、利益共享、绩效评估标准等问题。(2)改进完善信息系统VMI的有效实施一定程度上依赖于双方大量信息高频率、准确的交换。为此，山东中烟有限公司和SD烟草商业企业双

41、方需要共同做好两方面的基础性工作:一方面是构建批零互动信息平台，双方都能协同地实时掌握市场需求的变化，加强市场预测分析的准确性；另一方面是构建山东中烟有限公司和SD烟草商业企业协同信息平台，加快工商双方各种信息传递和处理的速度。(3)磨合与修正VMI的实施过程是一个逐步磨合与修正的过程，双方需要 不断调整各自作业方式与流程，逐步适应对方直至达到同步，使VMI全面趋于完善。在建立VMI的过程中，一般设置一个过渡期。这个时期山东中烟有限公司所决定的订货量仍会以修正订单的方式送达SD烟草商业企业及其专业卷烟物流公司做确认后才能发货。(4)正式运作当山东中烟有限公司和SD烟草商业企业所属的专业卷烟物流

42、公司修改原始订单的频率下降到某一程度时，过渡期结束，可正式进入VMI阶段。此程度依据双方的信赖程度与约定情况而定。此外，双方也可决定部分类别或数量的产品先实行VMI管理，待效果明显和积累经验后，逐步迈向完整的VMI运作。3.合理布局物流圈，实现配送成本的优化“打破行政区域划分、整合区域物流”既符合现代物流的发展趋势，同时又能够带来显著的经济效益。因此只有对卷烟物流系统进行统一规划，整合区域物流，才能避免因行政区划造成的卷烟迂回运输，形成及时响应市场需求的卷烟配送体系，从而进一步降低物流过程的运输、仓储和其他管理成本，增强卷烟商业企业的市场竞争力，但在目前情况下尚难以进行，因此，应积极创造条件，

43、组建前述具有独立法人资料的专业卷烟物流公司，根据国家烟草局的统一要求，建设具有强大竞争力、资源优化、规模效应、合理布局、高效节省的网络构架，真正打破行政区域划分，整合山东割区内的物流资料，设置合理的物流圈，实现配送成本的最优。合理设置物流的设置，包括物流圈数量的确定、区域物流中心RDC的选址和区域物流中心RDC辐射范围的划分。跨区物流最大的意义就在于能够实现物流规模化效益，降低全省整体卷烟物流费用，因此区域物流中心的选址问题，首先就要以物流成本最低作为选址的基本原则。与此同时，运用层次分析法AHP进行成本、配送及时性、管理便捷性、规模效益性各类因素的综合定性评价，我们通过运用运筹学选址模型进行

44、成本最低、配送时效性最高的定量计算，运用城市物流重要度进行物流发展潜力的定性分析，最终确定山东省烟草商业物流布点局平均分散在全省地域范围，这样可以节省运输配送的整体空间距离和配送成本，达到物流成本控制的目的。4.推进批零“敏捷配送”，实现物流管理费用的节约(1)搭建批零互动平台，及时把握市场需求批零互动信息平台是推进卷烟“敏捷配送”的信息支撑。全省要积极尝试采用终端销售监控设备，搭建批零互动信息平台。这样可以大大减少卷烟物流作业过程的管理费用消耗，提高物流运作效率。连锁店、大型商场、超市等重点零售客户在安装终端销售监控设备后，可使用终端进行收货确认及卷烟销售操作，销售数据与终端自动计算出的实时

45、库存信息将通过“批零互动平台”即时进入商业企业信息系统，实现商业企业对重点零售客户销售情况和社会库存水平的实时监控，同时配合专卖稽查和消费者举报，实现对其进货渠道的监控与 管理。重点零售客户还可以在每个订货周期使用终端接收商业企业发布的供货信息及政策，并进行网上下单订货。对销量较大的部分重点零售客户，商业企业可提供“网上配货”服务。在零售客户订货日，系统自动检测该零售客户各品牌规格卷烟的即时库存，选择所有即时库存低于安全值的品牌规格，自动生成订单并送入销售物流流程。针对暂不享受“网上配货”服务的零售客户，商业企业提供“补货提醒”服务，即在订货日向该客户终端发送信息，提醒客户即将断档的卷烟品牌规

46、格。考虑到短期销售具有一定程度的不可预测性，针对所有使用终端设备的客户，商业企业还提供“应急补货”服务，即在非订货日可受理零售客户的应急补货需求,并于当日或次日进行应急补货,可适当收取成本费用。“网上配货” 、“补货提醒”与“应急补货”三种补货服务旨在保证库存合理的基础上最大程度上避免缺货断档情况的发生，最大程度上保证商业企业与零售客户的商业利润。充分了解零售客户日常销售和库存，有助于商业企业提高自身市场预测水平和品牌追踪能力，有助于商业企业对市场进行合理规划并制定订单响应计划和重点品牌培育计划此项工作由省公司物流项目组负责统一组织实施，应先在“烟草连锁加盟店”等条件成熟的终端试点，成熟一批，

47、应用一批，不宜搞“一刀切”。(2)推行动态订单配送，提高管理运作效益在未来的卷烟销售过程中，卷烟将与其他快速消费品在销售模式和物流模式方面日渐趋同，商业企业应未雨绸缪，按照市场经济的规则，适时推行“实时生成订单，动态配送卷烟”的新型卷烟销售物流模式。动态定单配送能加速定单接受到最终配送到客户的作业循环，降低整个环节的管理成本，节约成本消耗。“批零互动信息平台”的成功搭建及顺利运行，使终端零售客户的实时下单与商业企业的动态配送成为可能。终端零售客户可随时使用终端销售监控设备下订单，订单数据 通过“批零互动信息平台”进入商业企业的销售信息系统，并即时进入销售物流流程，即商业企业可根据接收的实时订单

48、信息进行动态配送服务。针对有条件的重点零售客户，可适时探索“网上订货为主，电话访销为辅”的访销模式，有望大幅度减轻电访压力，提高访销效率，缩短订单周期。 商业企业通过推行“实时生成订单，动态配送卷烟”模式，可为终端零售客户提供更优质的服务，更好的满足不同零售客户个性化、多样化的需求，进而提高终端零售客户对商业企业服务的满意度与忠诚度。在未来竞争愈发激烈的市场环境下，客户满意度与忠诚度将是商业企业的核心竞争力，因此推行“实时生成订单，动态配送卷烟”的新型卷烟物流销售模式符合商业企业的根本利益。 （五）事后控制物流作业成本的考核与评价物流作业成本的事后考核评价，是在物流成本预算的基础上，把实际物流

49、作业成本与预算进行比较与分析，计算分析成本差异，分析成本差异形成的原因以及各作业中心的工作绩效。通过差异分析，进一步挖掘降低物流成本的潜力，通过作业改善和作业优化，作用于下一物流循环，为降低物流成本，提高企业经济效益做出贡献。 1.物流作业成本的考核流程 物流作业成本考核必须在每个物流作业中心的可控成本范围内建立物流作业责任中心，在每个中心作业预算的基础上，利用作业中心实际成本与预算成本进行比较分析，考核每个作业中心预算的完成情况，找出成本差异，分析形成成本差异的原因和差异的责任归属。在此基础上对差异和责任中心的业绩进行评价。对没有完成的作业预算分析原因，通过调整预算、优化作业对差异进行化解，

50、同时对责任中心和责任人员进行奖惩与激励，最终达到预期的成本控制目的。2.物流作业成本考核与评价的实施步骤(1)确定物流作业成本责任中心物流责任中心是一个责权利相结合的实体，它对一定的财务指标承担完成责任，同时拥有与其责任的范围和大小相对应的权利，并且其所承担的责任和行使的权利都是可控的，每个物流责任中心只能对其责权范围内的可控成本、收入、利润和投资负责，在预算和考评时，只应包括他们能控制的项目。物流责任中心还有两个前提:一是它必须具有相对独立的经营活动和财务收支活动，没有独立的经营和财务活动，就无法划分清经济责任；二是必须便于单独核算，不能单独核算，就无法计量其业绩，没有核算的准确信息，既无法

51、为考核提供依据。 物流成本中心是指对物流成本和费用承担责任的责任中心，它应用范围最大，一般来说，在企业的物流活动过程中，凡有成本费用发生，需要对成本费用负责，并能实施成本费用控制的单位，都可以成为一个物流成本中心，物流成本中心的规模不一，可以是一个作业成本中心，也可以是一个物流职能部门，小的物流成本中心构成大的物流成本中心，在企业中形成一个逐级控制，层层负责的物流成本中心体系。SD烟草商业企业物流成本中心一般可以分为仓储、分拣、配送及综合管理等作业部门，每个部门下还可以细分不同的班组为物流成本中心。(2)编制物流成本责任分析报告物流成本责任报告就是根据会计记录编制的反映物流责任预算的实际执行情

52、况，揭示物流责任预算与实际执行差异的控制报告。根据物流业绩报告，可以进一步对实际执行差异的原因和责任进行具体分析，以充分发挥反馈作用，使上层物流责任中心和本中心对有关物流活动实行有效的控制和调节，促使物流成本控制目标的实现。物流业绩报告的形式多样，但最基本的要包括三项内容，即实际成本、预算成本和差异分析。 为了反映成本考核的结果，让管理人员知道考核体系运行情况，让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核，也为了便于纠正偏差，改进工作，应形成一个正式的报告制度。考核部门定期编制考核报告，报送领导层及有关部门，控制报告显示过去工作的状况，提供改进工作的线索，也是实施奖惩的依据。控制报告的内容应当

53、包括如下几个方面实际成本的资料反映，“完成了多少”控制目标的资料反映，“应该完成多少”两者之间的差异和原因，反映“完成得好不好是谁的责任”。配送作业责任中心的成本报告编制如表5所示。表5 SD烟草配送作业中心20*年1季度责任成本分析表责任成本中心 成本明细 实际成本 预算成本 成本差异 第一配送小组配送人员工资4200043000-1000运输费85000840001000燃油费2100022000-1000过路过桥费56005500100其他费用23002100200表5 SD烟草配送作业中心20*年1季度责任成本分析表责任成本中心 成本明细 实际成本 预算成本 成本差异 第二配送小组配送人员工资35000350000运输费3400035000-1000燃油费19000180001000过路过桥费34