参考vs耐克绩效

1、绩效管理 -anized by hegelance2013 年 10 月 7 日11:03一1.绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理(MBO)和职责要求。企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系绩效和薪酬的对应关系标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。等工作，对这些效

2、就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的才能够得到晋升和重用。2.管理对象绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，它在实际操作过程中很复杂。绩效管理的对象是人，人和机器最大的区别是，人有对人的投资有两大特征，第一风险大，第二收益高。、有情绪，会产生业绩的波动。所以，正因为绩效管理的对象特征，在 2006 年世界经济学会的评估，绩效管理被列为最难的管理

3、难题。3.作用1.达成目标本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的标。能帮助企业达成目挖掘问题是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA 循环过程，整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的得分关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的4.促进成长。的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促

4、进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行，最后达到双赢。4.绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种：1、按评价段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。5.影响绩效的主要关键有员工技能、外部环境、条件以及激励效应主要有以下五个方面：工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ 等等；企业绩效管理系统企业绩效管理系统工作本身的目标、计划、资源需求、

5、过程控制等；包括流程、协调、组织在内的工作方法；工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。绩效管理规划书的制定2013 年 10 月 7 日11:17一时间管理说，你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短。反之，如果你没有做计划，那么完成工作所需要的时间将比要长得多，甚至最后无法完成。绩效管理就是一个特别需要计划的工作，把它称为“绩效规划”。绩效规划是绩效管理过程的起点，是绩效管理PDCA 循环的 P 环节，即计划环节。有效开展绩效规划，不但有助于帮助管理者更好地规划绩效管理的过程，使管理者与员工的绩效沟通更为高效，使管理

6、者对员工的绩效辅导更有针对性，更能为以后的绩效评估打下坚实的基础，为保证绩效评估的公平与公正提供可供遵循的事实依据，同时，有效的绩效规划，为管理者和员工在绩效管理中保持持续的双向沟通提供了一个良好的开端。在绩效规划中，管理者要对以下问题做出回答：1企业的目标和年度经营计划是什么，这些目标和年度经营计划与员工职位的关系是什么，员工的职位如何为企业的做出贡献？2员工的职位说明书是否已经与员工做了充分的沟通并得到了员工的认可？3员工的关键绩效指标是什么？4如何衡量这些指标？5阻碍这些指标得以实现的有哪些？是否都得到了识别？6为帮助员工实现关键绩效指标，管理者应该在哪些方面提供资源和支持？7管理者如何

7、与员工保持沟通，沟通的方式和时间分别是什么？8绩效评估将在何时，以何种方式进行？9绩效评估的结果将如何得到应用？那么，如果要实现上述目标，管理者该怎么做呢？绩效规划如何开展？笔者建议按照下面的顺序进行：一、准备阶段正如前面说述，你用于计划的时间越多，完成工作所需要的时间就越少，绩效规划同样如此。为了使绩效规划工作更加高效，管理者需要在开始规划之前，做足准备。在准备阶段，管理者要做的工作是：1学习公司颁布的规划和年度经营计划，从中提取自己所在部门的职责和目标之间的联系，并把这些联系分解到每个员工，以保证员工的绩效目标和企业的的、一致的，保证员工的绩效贡献与企业的发展是密切相关的。方向是联系2学习

8、公司的绩效管理制度。对企业要求的绩效管理流程、管理者的职责、各项工作完成的时间期限以及绩效评估结果的运用等的绩效管理政策方向的一致性。关键内容进行学习领悟，以保证绩效规划与公司3认真回顾每个员工的职位说明书。看看职位说明书的内容是否与当前的工作相匹配，如果不匹配，则要及时和员工，重新定义员工的职位说明书。4针对每个员工职位的不同，结合员工的知识、经验和能力的状况，对所要制定的关键绩效指标有一个大概的思考，以便在绩效规划会议上与员工进行有针对性的沟通，提高绩效规划会议的效率。5提前识别员工完成绩效指标可能会遇到和，在进行绩效规划会议的时候与员工展开，使这种的影响降到最低。6制定绩效规划会议的时间

9、表。时间表是保证绩效规划会议有效开展的指南针，针对每一个员工制定一个时间表，以便于合理安排时间，与员工进行一对一的沟通。7通知员工做好准备。只有管理者自己做好准备是不够的，为保证绩效规划会议的互动效果，激励员工的参与热情，管理者应该通知员工做好准备。管理者应根据时间表的安排，把绩效规划的目的、进程和将要得到的结果等内容告诉员工，让员工做好心理准备，并收集和自己绩效有关的资料，保证绩效规划会议得以高效开展。二、描述绩效规划的目的为什么要进行绩效规划？绩效规划的目的是什么？这需要管理者在进行绩效规划会议之前做出回答，并在进行绩效规划会议的时候，把这个目的充分地与员工绩效规划的意义，更好地参与到绩效

10、规划会议中来。，让员工明白实际上，绩效规划是管理者和员工共同工作、共同提高绩效的一个机会，管理者和员工都将在这个工作中扮演角色，并积极为双方共同的目标努力。在绩效规划完成的时候，管理者和员工双方需要就如下问题达成一致：1使员工的工作目标与部门或团队的目标相一致。2对员工未来一段时间（绩效周期）的工作预期达成共识。3对可能影响员工绩效的和技能等。提前做出识别，如体制、流程、资源、支持、员工知识4为绩效评估提供事实依据。5更新员工的职位说明书。6制定员工的绩效指标和标准。7确定管理者如何与员工保持绩效沟通。8确定管理者如何对员工进行绩效辅导。9确定员工有那些权限。10确定员工可以在哪些方面向管理者

11、寻求帮助。三、开展绩效规划会议绩效规划会议是进行绩效规划的最佳方式，管理者与员工的一对一的绩效面谈是最佳的选择，在绩效规划会议中，管理者有如下工作要做：1选择一个不被打扰的会谈环境。绩效规划会议应在一个不被打扰的环境中，管理者应设法避免在面谈过程中被、外来客人所打扰，为员工创造一个安静的会谈环境。2在开始会谈之前，管理者应与员工就绩效规划的目的展绩效规划，开展绩效规划会为员工带来什么样的好处？，让员工明白为什么要开3与员工共同学习企业的目标和年度计划。通过学习年度计划，员工对自己绩效与企业关联度的认识，让员工认识到自己能在哪些方面做出努力，才能为企业的发展做出贡献。要让员工明白，贡献才是他们唯

12、一的选择。4与员工确认职位说明书。管理者与员工再一次确认职位说明书，确保职位说明书与当前的任务要求是一致的，确保职位说明每一项职责都得到了员工的理解和认可。5与员工关键绩效指标的概念。要让员工明白关键绩效指标的含义，为什么要制定关键绩效指标，如何衡量这些关键绩效指标？6识别员工的主要任务。管理者应与员工共同确认，为完成企业的目标和年度计划，在绩效周期内，员工应该完成哪些主要的工作任务？并从中提炼关键绩效指标。7制定每项任务的标准。针对每项工作任务，确定相应的标准，并与员工达成共识。绩效标准应该是可衡量的，而且越客观越好，但真正重要的是，在会议结束时，管理者和员工对于8识别“好的”绩效和“坏的”

13、绩效要持相似的看法。和所需要的资源。管理者应与员工确认，并目标实现过程中有哪些？怎样克服这些或减少他们带来的影响？管理者能提供哪些帮助？为了帮助目标得以实现和四、，管理者还要提供哪些资源？绩效规划会议内容进行绩效规划很重要，然而，将绩效规划过程中和争辩的内容下来，作为日后的参考，也是很重要的。不必太长，实际上，越短越好。管理者的内容应当包括主要的工作任务、达成一致的各种标准和尺度，以及制定出来的其他规划。这些资料作为日后进行绩效评估的重要参考应当加以保存，并随时参阅。五、结尾这时，作为管理者，你和你的员工已经完成了整个规划，可以结束规划会议了。那么，这个时候，管理者不妨对整个过程进行简单的回忆

14、，并重述一下要点。最后，还要对员工的参与表示感谢，让员工感受到绩效规划是合作而不是安排和命令，这也不失为明智之举！BSC绩效计划（Plan）、绩效实施（Do）、绩效考评（Check）、考评结果处理(Action)四个阶段 融入目标管理和关键绩效指标方法的绩效管理 PDCA 循环，主要是基于全面质量管理的基本理念和着眼于解决当前绩效管理实际中存在。2013 年 10 月 7 日11:23一BSC 简介 平衡计分卡是从财务、客户、运营、学习与成长四个角度，将组织的落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现制导”的绩效管理系统，从而保证企业得到有效的执

15、行。因此，人们通常管理工具。称平衡计分卡是加强企业执行力的最有效的地图的文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指地图、平文件。衡计分卡、单项行动计划表，它是运用地图来描述的三个必备框架体系围绕企业的目标，利用 BSC 可以从财务、顾客、过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的BSC BSC。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。1 财务方面：其目标是解决“股东如何?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力 是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利 润额、资产利用率等。2顾客方面：其目标是解决“顾客如何?”这一类问题。通

16、过顾客的眼睛来看一个企 业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程3注导度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。过程方面：其目标是解决“擅长什么?”这一类问题，企业效率，关致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如 生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。4学习和创新方面：其目标是解决“是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新 、改

17、进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能 够进入新的市场，增加收入和利润。BSC 就是要对上述四个方面进行平衡，BSC 中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目 标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。特点BSC 代表了国际上最前沿的管理功能于一体。，它的一个最为突出的特点就是：集、管理与交流1 综合：BSC 通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度上发现销售额下降时已为时太晚。2管理控制：BSC 把企业与企业联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的对财务结果的推动作用。3交流：BSC 使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进 步的日常，从而帮助企业作为一个整体从管理到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。其实，BSC 就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务