企业战略采购方法浅谈

1、企业战略采购方法浅谈 一、 企业的采购难题大多数的企业都面临一个共性的难题采购操纵。理想的境地是“花最少的钞票买到最好的东西”，同时“有效遏制采购腐败”。但理想怎么讲是理想，一个不争的事实是任何企业的采购总是会发生如此那样的问题。总得来讲目前在企业的采购治理中最常见问题能够归纳为：1、 没有明确的采购打算，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。采购上随意性专门大，经常是这部门刚采购了一台打印机，第二天又有那部门申购同样的东西，采购上没有最差不多的打算，同时缺乏部门间必要的沟通与衔接，所有的采购差不多上急性的，其结果确实是采购部门在疲于奔命地买东西，全然没有时刻做详细的市场调查，企业治理者却弄不

2、清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。2、 不注重长期供应商的关系治理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购确实是“一次性”交易，一手交钞票一手交货，货款两清各自走人，这种采购专门像散兵游勇，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不讲，一旦发觉问题，人都找不到，同时在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，把自己的名声搞坏了，查找合作伙伴的路越来越窄。3、 没有把采购治理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，不重视采购治理，没有把采购策略和合作伙伴（第三方服务供应商）的选择评估标准应作为企业整体战略中的一

3、部分。专门多企业的治理者单纯地认为采购只要钞票花的少确实是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作来做，公司的低成本扩张和谋求更大进展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，可不能阻碍进展大局。4、 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特不是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不中意统一采购而自行采购的情况特不普遍。治理者以为是相互间有制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺，企业的治理者假如不

4、在最初就予以严厉制止，其后果是不仅是资源的白费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利阻碍。5、 企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中如何样实施有效的监督检查？如何样才能事前操纵而不是亡羊补牢？等等问题每天都在困惑着治理者。其全然缘故在于没有找到一个有效的工具進行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。二、何为战略采购？战略采购是一种有不于常规采购的考虑方法，它与普遍意义上的采购区不是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地讲，战略采购是以最低总成

5、本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程治理。战略采购包括以下几个重要原则：1考虑总体成本；成本最优往往被许多企业的治理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，专门少考虑使用成本、治理成本和其他无形资本。采购决策依据确实是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者假如忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到操纵的。采购决策阻碍着后续的运输、调配、维护

6、、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。2在事实和数据信息基础上进行协商；战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在那个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，关心企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。3采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系；双赢理念一般专门少用在采购中，更多的企业治理者更喜爱单赢，喜爱在采购的过程中总是我方为刀俎，

7、他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多进展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得特不行的效果。要明白，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。4制衡双方合作的基础；企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，假如对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就能够关心企业本身发觉机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自

8、身所在行业进展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的进展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。三、战略采购实施的几种方式1集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种差不多的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和治理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期治理的工作量。但专门多企业在进展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化进展，在采购上就出现分公司各自为政的现象， 专门大程度上阻碍采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的全然原则之一。2查找上游供应商；通过扩大供应商选择范围

9、引入更多的竞争、查找上游供应商等来降低采购成本是特不有效的战略采购方法，它不仅能够关心企业查找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。3优化采购流程；制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的操纵，通过操纵环节（要素）幸免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采纳的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。需要注意的是：供应商提供的任何服务差不多上有价格的，只只是是通过

10、直接或间接的形式包含在价格中。企业能够通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种方法更能有效降低整体采购成本。4产品、服务的统一 ；在采购时就充分考虑以后储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。战略采购是企业采购的进展方向和必定趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模进展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在

11、发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。交期治理的七大有效方式一、 降低供应商接单的变化性 供应商的产能短期来看是固定的，但客户需求的变动却会直接阻碍供应商的工作量，也阻碍到交货期。供应商面临的需求变动是由客户端造成的。当客户更改数量、更改交货日期、或频繁的更换供应商，供应商也不得不随之变动，因此采购人员最好将重点放在与供应商的沟通上，使供应商了解客户的实际需求，使客户了解供应商的产能状况，从而使供应商的产能分配能够配合实际客户需求来变动。 二、减少预备时刻 供应商预备时刻的改善能够增加生产排产的弹性，减少生产时刻，在JIT生产环境下尤其显著。减少预备时刻的方式有购买新机器设备，或设

12、备的设计变更；使用电动或气动辅助设备；透过作业工程，进行工作流程分析改善；使用标准工具。 三、 解决生产线上的瓶颈（Bottleneck） 非连续性制程中，要依据需求量来平衡每一个环节的可利用产能。当有些环节忙只是来，而有些环节却闲置着，那些忙只是来的环节就会造成瓶颈现象，而瓶颈会阻碍产出量，也会阻碍整个制造交期。解决瓶颈的方法有以下几种：1在每一瓶颈环节前安排一个缓冲库存区。2操纵材料进入瓶颈环节的速度。3缩短预备时刻，以增加瓶颈环节的产出量。4调整工作量的分配。5变更生产排程。 四、 降低运送的时刻 运送的时刻与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。尽量使用当地的供应

13、商可大副降低运送的时刻，假如供应商位于海外，不管海运或空运寻求一个信用良好、价格合理的货运合作伙伴是特不重要的。 五、及时供货采购（JIT Purchasing） 采纳JIT方式采购，有利于减少库存持有，从而降低成本。 六、让供应商治理库存 (Vendor Managed Inventory ) 让供应商承担库存治理的责任，是一个新兴的做法，在那个观念下，供应商负责库存的打算与保持，所有库存的所有权在供应商，直到原料被消耗掉，或被转换为成品，方转移给客户。目前以下三种做法较为普遍：1供应商派驻一位客户厂区内的人员（Vendor on-site planner），实际操作客户的电脑系统，替客户执

14、行物料打算的工作。2供应商的电脑与客户的电脑系统连线，直接取得客户的物料需求设计（MRP）资料。3关于那些需求固定且连续的材料，供应商可自行进行补充供应。 七、降低行政作业时刻在与供应商的共同努力下，通过与双方良好的沟通，正确资料的传递，以及有效的采购作业流程来降低行政作业时刻如何样有效逼近零库存准确预测和协同供应链是降低库存的核心要素。 零库存，没有资金和仓库占用，是库存治理的理想状态。然而，由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。然而，通过有效的运作和治理，企业能够最大限度地逼近零库存。准确的预测 家

15、电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的操纵库存的决心。 不同的生产模式对应着企业不同的库存操纵方法。像Dell如此采取按单生产模式的企业，操纵原材料和零配件库存是焦点。一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，它的任何一家工厂里的库存量都不超过56个小时的出货量。这种模式，确实是JIT（Just In Time）方式，即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。另一种模式是按库存生产，操纵合理库存量是这类生产模式的关键。 大部分企业兼容了这两种模式，一些引入成本操纵的企业由治理库存的部门或销售公司等非最终消费者制订库存量，并以此向生产部门下订单。比如美的公司的物

16、流事业部和海尔公司的销售公司，它们承担产品库存成本，采购订单由它们下达。而美的和海尔的制造工厂则像Dell一样，按这些订单制造，承担原材料和零配件的库存成本。它们分开核算库存成本，便于分不操纵用于销售和生产制造的不同性质的库存。假如成品存货超过预定量，那么积压的资金将按一定比例从物流事业部年度赢利额中扣除。这种激励机制客观上迫使物流事业部不得不尽可能地作准市场预测。因此，往年的历史销售数据、市场的自然增长率、企业本身的进展期望值、竞争对手的销售数据等，都成了预测的重要参数。他们一般先做年度产品打算，再依照产品的不同类型、产品销售的月份、产品市场区域等，分解成中、短期打算，其中考虑了销售打算和分

17、销平衡。 从理论上讲，预测周期越短，预测精确度越高。然而打算调整得太频繁，均衡生产又难以保证。因此，企业往往通过平衡生产线成本和库存成本，得到最佳预测周期。美的目前最短的预测周期是一周。 要想作准预测，来自市场的信息也不可忽视。然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。 尽管美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流事业部的库存预测提供了关心。而海尔的市场渠道

18、更短，面对零售商的销售公司能够直接猎取市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。 宝洁和它的零售商沃尔玛之间干脆用信息系统架起了直通桥梁。宝洁能够实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产打算，实现为沃尔玛自动补货。如此，一方面减少占用沃尔玛的库存资源，同时也能够节约自己的生产资源，减低自己的库存成本。 宝洁与沃尔玛的协同，是通过沃尔玛的配送中心实现的。而其他零售商没有如此的配送体系，因此他们与宝洁的协同还存在一些障碍。目前，普尔斯马特差不多开始针对大宗商品建立配送中心。尽管有诸多参数和技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目前为止，

19、没有哪家企业能够做到100%的准确预测，最好的准确度大概是80%90%。因此，总有10%20%的库存偏差，假如滞销，则作为库存积压，假如脱销，则不能满足市场。协同供应链 在生产制造时期，库存的操纵专门大程度上依靠采购策略。今天，企业倾向与供应商结成战略伙伴，通过整体成本的下降，得到自身利益的提高。JIT确实是在供应链协同的基础上诞生的一种降低库存、提高生产效率的方法。 Dell公司之因此能实现JIT， 确实是因为它有一个组织严密的供应商网络。Dell公司95%的物料来自那个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。Dell公司几乎每天都要与这50家要紧供

20、应商分不交互一次或多次。在生产运营中，假如生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会赶忙联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。假如问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。假如穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户关于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。 Dell的成功给人们带来了启迪。越来越多的公司在朝着JIT方向努力，除了一些比较专门的生产资料（例如那些采购周期长、具有战略意义、货源紧缺，或量大且成本

21、低的原料）外，大部分原材料或零配件都陆续采纳JIT采购、JIT配送。假如企业实力专门强，在供应链中居于核心地位，那么供应商就有可能在企业工厂附近自建或租用仓库，并自行治理，保证货品随要随到。这种所谓的供应商治理库存，对那些采购周期长的货品尤其有效，比如原先需要一个月时刻的跨国订货，由于打算的偏差造成存货偏差，企业无疑会因此增加成本。这关于供应商也不利，因为它不能掌握其产品的实际流量。应该讲，供应商治理库存能够降低供求双方的营运成本，包括库存成本。目前海尔、美的和本田的制造工厂附近都簇拥着如此的仓库。 一家闻名手机制造商目前斥资100亿元人民币在国内营造核心生产资料供应网。它的最终目的之一，确实

22、是取消中间库存，实现在途库存，从而最大限度降低整个供应网的营运成本、提高产品的市场响应速度。 显然，运作如此一个规模的供应网，实现如此的目标，信息实时沟通特不重要，而且沟通信息的手段要专门简单。那个供应网中有一个由这家手机厂商操纵的虚拟Hub，这是它与众多供应商直接交互的平台。手机厂商能够从中看到供应商的库存情况和供应能力，并向他们下采购订单。通过那个平台，手机厂商能够操纵整个网络的生产联动。它首先依照市场需求打算，制订供应网络打算，然后再把整体打算分解到针对每个供应商的采购打算，包括长期的和中、短期的，其中也包括违约赔偿比例等。在日常营运中，它的JIT采购和配送差不多特不精确。比如，按照手机

23、组装的详细排产，它要求其中的某一电子器件供应商每隔2小时向它提供一个批次的货，另外一家供应商每隔3个小时供一次货如此，在它自己的组装厂里，就能够有条不紊地先组装一部分，等要装另一部分时，所需的原材料刚好到货。另外，关于它的关键材料，如手机芯片，即使不是自己组装，它也自己订购，并指定交货地点和批次以及交货时刻，批次和时刻的规定以整个供应体系不间断同时库存不积压为准。在如此无缝协同的JIT供应网络中，中间库存被省去了。因此，这种不间断无冗余的生产运营体系能够迅速响应市场需求。然而，一旦某一环节掉链，波及的也是整个体系，而身处诸多不确定因素之中，难免某些环节出问题。因此，目前这家手机厂商利用虚拟Hu

24、b保留一定的安全库存。在实际运作中，虚拟Hub由拥有保税仓库的物流中心承担，要紧功能是存储和运输。自然，假如以后实现了在途库存，那就只保留它的运输功能。 有一部分原材料不能实现JIT，必须按中、长期打算采购，这部分的库存成本也依靠于打算的准确程度。另外，这部分库存还和采购提早期、生产提早期有关。这两个提早期越长，存货积压就越多。而这两个提早期都与企业内部业务流程紧密相关，通过流程优化，借助供应链治理系统作到打算协同，这两个提早期是有许多压缩余地的。 不管是生产资料，依旧成品，物流配送在一定程度上阻碍其库存量。假如配送时刻长、效率低，那么配备一个长周期的库存量是必定的；假如配送质量不高，中途物品

25、损坏率大，那么作为弥补的安全库存量也比正常状态下大。有鉴于此，许多企业把物流配送这块业务外包给第三方物流公司，实现专业配送。 合理操纵库存成本，一般涉及到预测、制订需求打算、评审、下生产订单、下采购订单、组织生产、生产资料和成品的物流配送等一系列环节。显然，一个与优化的流程相匹配的信息系统，是准确执行的保证。而相关的基础数据，如详细的业务报表、存货统计、产品结构资料等，则是这些系统正确运行的前提。 生产物流与企业核心竞争力关于现代制造业而言，生产物流正逐渐成为制造业提升核心竞争力的重要组成部分，并受到越来越多的企业决策者的关注，那么制造业究竟需要什么样的物流解决方案?如何提升生产物流那个核心竞

26、争力呢?从制造业物流治理本身，其内涵是比较清晰的确实是实现从原材料到产成品以及存货、仓储治理等的物流信息化。然而制造业不是每一个业态都采纳同一个治理模式。业态的个性化决定对系统的要求具有一定的个性化。对制造业本身，一个完善的物流解决方案，关键的依旧看系统本身的可扩展性和柔性，系统的集成性和完整性。对制造企业内部讲，企业物流的治理要紧是从原材料的采购、产品加工到仓储以及销售过程中物流的治理，那个地点也包括废弃物流的治理。显而言之，我们讲制造业的生产物流要紧包括产品制造、产品包装、产品销售和出货。假如将企业的整个物料移动过程以及产成品的存储与销售过程进行有效整合，那确实是完整的供应链治理体系。企业

27、竞争力的形成依靠于企业拥有的诸多能力。其中，生产率的提高和综合成本的降低以及各种开支的节约确实是通过生产物流的优化和改进而得以提高的一种要紧表现。生产物流包括原材料的供应治理以及生产过程的操纵和治理、存货、仓储和分销直到最终用户的治理等方面的内容。现代物流进行时期性区分大致可分为：原材料供应物流、生产物流、销售物流、返回及废弃物物流。其中，每个流通过程皆涉及到设施的规划，需要对设施做完善的安排、分配，从而获得最佳的运营绩效。其中对物流绩效的评估我们要紧看从下几个准则：1供应力(Availability)，指能稳定满足客户需求的物流和产品的存货量。2作业绩效(OperationsPerforma

28、nce)，包括三步：(1)订单处理物资配送时刻的速度及致性；(2)弹性：满足客户异常需求的能力；(3)突发事件应变能力及复员能力。3服务可靠度(Service Reliability)。包括：(1)物流的品质特性；(2)对供应能力与作业绩效精确评估，对绩效不良之处进行有效改进。美国自1955年以来，每年约有8的GDP用在添置或改进设施，设施规划的重要性可见一斑。设施规划的不合理性直接阻碍到以下几个方面：(1)成本方面；(2)资金投入方面；(3)职职员作效率；(4)设施治理；(5)顾客中意；(6)资源使用：(7)设施的弹性；(8)环境爱护等。归纳起来物流企业的作业目标要紧有以下几个方面的内容：(

29、1)快速回应；(2)最小误差；(3)最小存货；(4)优化运输；(5)提高服务品质。物流系统的规划是一个系统工程，它涉及到的内容专门多，有硬件也有软件，两个都专门重要。没有软件就像失去了思维能力的人只能是植物人或者僵化的躯体。没有硬件，软件也就无从谈起。那么现代制造业生产物流中的硬件解决方案将是如何样的一个进展趋势?简单地讲确实是通过对顾客的整合、内部整合、物流及供应商的整合优化运营机制并提高作业绩效，通过技术与规划整合实现企业的柔性和运营绩效的提高。因此关键的依旧完善的绩效评价体系的建立。否则全然不清晰是改进设备依旧优化流程。我不敢讲中国企业不需要立体仓库和先进的分拣设备，然而我绝对相信专门多

30、中国企业现在不需要。总之，关于现代企业而言企业信息化是一个专门重要的内容。然而企业要信息化还要看企业具备了哪些信息化的条件。我们讲“总体规划、分布实施没有错”，我们也讲“对症下药、治标先治本”。有的人预防SARS打胸腺肽、有的人却打“羽毛球”，也有的人每天跑步。而专家告诉我们最有效的是通风。企业也一样，首先看看自己要紧想解决哪些问题，自己要解决那个问题最有效的手段是什么。不能盲目地、片面地通过局部的应急手段来处理。要有的放矢，要科学地运用信息化的手段。企业应用软件确实专门多，ERP、SCM、 CRM等等。然而它们能够解决哪些问题专门重要。其中的概念专门多，然而每一个概念专门清晰，关键是我们的企

31、业经理人理解了没有，弄明白没有。得病不能乱投医!否则，会死人的! 如何防范供应链风险供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得中意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督操纵机制等，尤其是必须在企业合作的各个时期通过激励机制的运行，采纳各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。国内外供应链治理的实践证明，能否加强对供应链运行中风险的认识和防范，是关系到能否取得预期效果的大问题。假如认为实施了供应链治理模式就能取得

32、预期效果，就把供应链治理看得太简单了。供应链环境下的风险国内外学者已有许多人对供应链环境下的风险问题进行了研究，包括风险的类不、起因及特征等。归纳起来，能够将供应链上的企业面临的风险分为内生风险（Indigenous Risk）和外生风险（Exogenous Risk）两大类。在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。所谓不确定性，指的是如此一种情况，当引入时刻因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观看、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是

33、具有不确定性的，比如讲，假如合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这确实是人们所讲的道德风险。再如，托付代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的；合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性；供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。这些不确定性因素的存在,是导致供应链中出现各种风险的要紧缘故，尤其是道德风险的根源。因此，研究供应链企业合作之间的不确定性是特不重要的，关于风险防范具有特不重要的意义。企业如何面对风险在托付代理关系中，企业之间的风险偏好可能是不对称的。由于托付方将某些业务外包，风险被分散了，但代理企业的风险程度因

34、此而相应增加，因此在如此的情况下出现了最优契约。然而，代理企业的风险规避度以及收益差不之间的关系直接阻碍到代理成本的大小，从而阻碍托付代理关系的运作。因此必须研究企业对风险的态度，以保证合作的正常进行。 人们通过大量的研究，通常将供应链企业关于风险的态度分为三类：风险爱好、风险厌恶和风险中性。1、风险爱好（Risk-Love）型企业：关于这种供应链企业来讲，它不顾可能发生的危险，仍实施某项行为和进行某项决策活动。其效用函数是凸型的，期望效用必定小于概率事件的期望效用。风险爱好企业获随机收益比猎取确定收益所承担的风险要大，而机会则小。2、风险厌恶（Risk-Averse，也叫风险规避）型企业：这

35、种企业较保守，回避可能发生的风险。其效用函数是凹型的，期望效用必定大于概率事件的期望效用。风险厌恶型企业宁愿猎取确定收益而不愿猎取随机收益或不确定收益，即尽可能回避风险。3、风险中性（Risk-Neutral）型企业：这种企业既不冒险也不保守，而是介于风险爱好与风险厌恶之间。我们能够看出，概率事件的结果与概率事件本身无差不。供应链风险防范的具体措施针对供应链企业合作存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，能够从战略层和战术层分不考虑。 要紧措施包括：建立战略合作伙伴关系供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与

36、供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个特不重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。加强信息交流与共享，优化决策过程 供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。加强对供应链企业的激励对供应链企业间出现的道德风险的防范，要紧是通过尽可能消除对信息不对称性，减少出现败德行为的土壤，同时，要积极采纳一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为猎取更大的利益，来消除代理人的道德

37、风险。柔性化设计供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。供应链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，能够部分消除外界环境不确定性的阻碍，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。风险的日常治理竞争中的企业时刻面临着风险，因此关于风险的治理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号；而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信

38、号。必须依照各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。建立应急处理机制在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以幸免给供应链企业之间带来严峻后果。针对合作当中可能发生的各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑那个问题。通过应急系统，能够化解供应链合作中出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失。供应链的风险操纵企业竞争力是国家竞争力的基础，传统企业间的竞争方式在今天已转变为供应链间的竞争。但目前不管是在全球供应链治理或企业物流治理上，多数仅偏重于各类企业运作成本之降低与资源最佳化配置、制造与物流耗时的缩短、策

39、略联盟等方面，总而言之，着重考虑的是以企业利润的制造为核心，而关于全球供应链的风险操纵却了解不多。1993年，日本知名半导体原料供货商-住友化工工厂发生爆炸，严峻威胁全球半导体供货；1998年，香港赤腊角机场在启用时发生计算机故障，延误了物资与人员的运输，造成严峻的损失、2000年台湾发生大地震，造成全球计算机配件价格的上涨。2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。 这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。这场火灾可能导致爱力信失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至现在的9%。由

40、此可知产业的供应链是环环相扣的，任何一个环节出问题，都可能阻碍供应链的正常运作。因此，供应链风险应该值得企业治理者充分重视。 一、供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾难这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，要紧有这几个方面：1、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。2、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延

41、迟会增加供应链的风险。4、四是企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，阻碍供应链的稳定。5，经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，阻碍企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本的上升。另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故，海关堵塞，停水停电等等，大的如政治因素、战争等等也都阻碍着供应链的正常运作。 二、供应链风险评估 供应链风险的评估能够综合以下几个方面： 1,依照经济波动和产业政策来评估，经济波动大，产业政策转型对某些供应链的阻碍就大，企业可能原材料短缺或产品成本上升，甚至使某些供应链发生中断。但经济波

42、动，产业政策一般是长期的，风险一般较容易操纵。 2,不可预见的因素能够通过以往的数据进行预测评估。比如，企业在正常情况下，由于交通事故导致的供应链问题的大致概率是一个比较稳定数据，能够依照这些数据评估交通事故导致供应链的风险。 3,供应商评估能够依照供应商的财务状况，主营业务的变化、技术创新的能力，企业的在行业中竞争力综合考察。供应商的变化对供应链阻碍最大，对供应商尤其是与供应材料有关任何变化充分重视，建立一套充分评估机制。 4,信息错误导致供应链的运作，能够从供应链治理中信息手段，信息反馈机制，信息处理能力多方面评估。一般来讲，企业上下游间的信息有先进的通讯方式，及时的反馈机制，规范化的处理

43、流程，供应链风险就小，反之就大。 三、供应链风险的防范 针对供应链风险，可采取相应的措施进行操纵： 1、进展多种供应渠道，多地域的供应渠道，加强对供应商的情况进行跟踪评估。 为确保产品供应稳定，供应链上应进展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必阻碍整个供应链的正常运行。同时，在对某些供应材料或产品有依靠性时，还要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，假如没有其他地区的供应，势必造成危机。除建立多地域、多个供应商外，还须对每个供应商情况进行跟踪，假如欲与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪

44、些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须明白现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，假如已建立供应链合作关系，则依照需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业中存在的问题，对供应商的业绩、设备治理、人力资源开发、质量操纵、成本操纵、技术开发、用户中意度、交货协议等方面也要作充分的调查，它专门可能成为阻碍供应链安全的一个因素。一旦发觉某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。 2、建立多种信息传递渠道，防范信息风险。厂家-消费者-供应商在供应求链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关系也变得越

45、来越复杂，因此，这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要求的数据完整、可靠和安全。 3、企业应制定处理突发事件的应急措施 供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，专门容易发生一些突发事件。供应链治理中，对突发事件的发生要有充分的预备。关于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应变事件的小组。 4、充分利用现代物流技术，减少供应链的风险 现代科学技术的应用能够有效地降低信息传输错误，并能够及时对风险进行操纵。充分利用互联网技术、GPS、EDI的技术能够大大降低供应链的风险。浅析制造业面临的供应链问题及解决方案（一）制造业的策略性背景不管经济学家和学

46、者如何高呼服务业与信息技术行业的全球经济趋势，制造业仍然是任何行业的全然经济基础。一般而言，服务与信息技术行业直接或间接依靠于制造业公司制造出的需求而存在。任何生产或销售产品的企业、不论自己生产依旧通过外包生产、最终都依照其制造表现来论成败。相比企业的支出比例来讲，制造活动是公司财务报告中最大的支出部分之一，由20%（配送密集型企业）到60%（制造密集型企业）不等的成本差不多上来自制造活动。假如不能建立并保持良好的制造表现，一个企业将无法竞争。不良的制造表现会对整个企业带来连锁反应，其恶果可想而知。（见表1）表1：不良制造表现的后果结果缘故收入减少 由于销售的产品成本过高，无法有竞争性地定价

47、在需求高峰期无法按期交货 无法支援按单配置的生产 顾客流失，由于缺货或者产品质量问题销售的产品成本过高 由于物料治理不善造成白费 无法通过BTO/ATO/CTO生产来减少库存 选择采购/外包依旧制造的决策不当营运成本过高 生产资源利用率不良 运作效率底下顾客服务与产品责任成本过高 退货率高 产品支援成本高面对制造业的挑战制造商今天面临的困难特不多。顾客要求更短的交付周期、更低价格以及更高质量。这些要求对大多数制造商来讲是雪上加霜，因为本行业差不多困难重重，例如产品生命周期缩短、复杂的供应链、以及利润空间的减少。因此要取得成功您就必须有足够灵活度、快速地对这些压力作出反应。您需要得到清晰的业务信

48、息并快速有效地操纵整个业务过程。您亦必须识不并克服各种障碍，同时对流程进行优化。这种全面的手段是特不关键的，关心您建立现实的、有建设性的以及更有效率的打算，从生产单元到多工厂治理、都能够在整个业务过程中将生产、物流、物料及资源同步化。您必须解决一些关键性的因素，例如业务模型化、约束因素、缓冲治理、同步化、协同工作、智能决策系统、以及事件治理。而所有这些要素都必须集成到一套解决方案之中，关心公司建立更高目标并加以实现。现实的业务模型化供应链有效优化的第一步是对业务有个现实的了解。一个制造型企业必须详细地绘制出制造区的要紧流程图、以及整个供应链中的物流图，方可进行整体操纵与优化并实现财务及客户服务

49、目标。通过专注于流程，您便能够对物流与生产能力之间的互动关系进行现实的模型化分析，如此您的规划与优化应用程式才能同时考虑到这种因素，不管关于整个企业、一间工厂、一个本地部门或是工作单元差不多上如此。约束治理物料流淌的流程受到约束因素或瓶颈的操纵，限制了生产能力并阻碍系统的表现。要有效操纵业务，您必须能够明智地识不、优化并治理这些制约因素。必须了解这些制约因素之间的关系，方可解决冲突、并在采购、制造与履行程式中实现同步化。透过专注于这些制约因素，您就能轻易地阻碍财务表现，因为您将清晰地明白做出的决策是有效的（赚钞票）依旧无效的（赔钞票）。您必须识不并考虑这些直接阻碍公司财务目标的运营因素。缓冲治

50、理通过基于制约因素的方式，能够利用智能支援系统为供应链编制出可行的打算与工作表。而任何工作表都须含有一个关键因素：对意外事件的保障。这种事件与各运作部门之间的依靠度、以及每项运作表现的统计波动都息息相关。您必须以一种动态库存缓冲的形式、在制约因素前面建立起安全区、同时降低不处的库存，如此才能保障工作表现不受阻碍。即使在上游流程临时出现问题而供应中断时，这种缓冲区也能够确保制约资源能接着有效的运作。如何部署和监控这些缓冲区是供应链的核心问题。良好的供应链规划与调动周期能够让生产团队更有信心并能够加速业务改进的步伐。同步化整个制造过程的物料流淌必须全面均衡，如此才可不能白费时刻或者堆积不必要的库存

51、。要做到这点，通过制约资源的生产量必须最大化，而非制约资源能够同步配合。良好的缓冲治理能够保障不受意外事件的阻碍，确保生产按期进行。这种方式能够降低交付周期、库存与营运成本，同时提高生产量和改善顾客服务。协同与基于事件的规划公司、交易伙伴之间的业务关系假如比较紧张或疏松，常常会造成营运及资讯技术的成本上升、同时延迟对顾客需求的反应。这些问题的解决方法确实是一套电子商务系统，能够对交易关系进行协同规划、监控与衡量。这种协同能够提高市场反应能力与收入，同时降低营运与资讯共用的成本。在瞬间万变的行业中，即时的反应特不重要。在供应链中任何一点做出的决策必须快速地传达给所有受阻碍者。例如，当需求发生重大

52、调整、或者更改设计时，可能即时差不多会阻碍到某第三级合作伙伴的车队运作，而并不能等到下个星期。通过即时监控供应链活动，您便能够达到这种快速的反应能力，能够及时重新部署、重新优化，使企业与合作伙伴更加容易实现共同的财务目标。通过事件的快速通讯方式，或者通过发出警报触发整个供应链采取行动，就看起来神经系统一样能够有效的协同规划。治理层沟通旨在改善供应链物流的系统必须能够制订出有价值的方案。但这些决策支援系统是否有用还取决于另外一个因素，确实是所有级不的治理层都参与到操纵流程当中，一起确保整个公司协调行动。其他的关键因素还包括使用方便与灵活性、为特定要求定制资讯的能力、围绕共同资讯来源而系统紧密集成

53、。生产操纵与财务表现挂钩全面治理生产的目标因此是实现公司的整体目标，即在今天及今后不断盈利。问题是如何将日常业务治理中采取的行动、与三个差不多财务表现指标相挂钩净利润、投资回报（ROI）与现金流。假如三个指标都上升，讲明公司表现不错。有三种方式来衡量业务决策与行动的有效性，关心公司 赚钞票：产量公司、通过销售获得收入的速度库存公司购买用于生产制造的原材料及产成品所投资的全部金钞票营运成本公司将库存转化为产量所投资的全部金钞票能够清晰地看到，提高产量或销售同时保持库存与开支水平不变将会积极地阻碍这三种财务指标。同样，假如降低营运成本同时维持同样的产量与库存水平亦能够达到这种效果。有味的是，假如降

54、低库存同时维持同样的产量与营运成本，大概只是对现金流与ROI有直接阻碍。事实上，透过降低库存的持有成本，将对营运成本带来间接的效益。然而，随着库存减少这种回报将迅速减少。那么，为何多数企业认为降低库存具有重大意义，并设定目标努力争取呢？近年来的经验表明，降低库存能够使公司更具反应能力与灵活度。（例见1996年North River出版社出版，Eliyahu M.Goldratt, Robert E,Fox的在制品与产品交付周期的直接联系表明消除库存是具有充分理由的。另外，减少库存还能够：提高质量提高工艺水平提高利润减少每件产品平均投资准时交货缩短报价的交付周期不管从销售、营运成本或者产量的角度

55、，所有这些改善都使公司进展更加健康。如图1所示，减少库存能够认为对净利润、ROI与现金流具有直接的八重阻碍。这确实是为何制造业普遍追求精简的运作方式。浅析制造业面临的供应链问题及解决方案（二）认识营运流程任何企业中都有相对一小部分的活动决定了工厂的产量与库存，这些确实是制约因素。要实现财务目标，您就必须确保这些制约因素得到充分利用、才能得到最大的产量。透过将其他业务部分与制约因素相同步，公司就得以顺畅的运作，从而减少库存与交付周期。透过对业务流程进行正确的模型化分析，方可找出这些制约因素所在，并随着业务进展随时意识到它们的存在。任何供应链问题的解决方案都取决于运营决策之互相关联的特性、以及物料

56、、生产能力与需求之间关系。假如认真研究围绕一系列公司或工厂的供应、生产或配送活动，就会发觉“供应链”的概念事实上有误导的成分。实际上这是联系各种组成元素的一个复杂的“网”通过研究那个网的形态便可明白如何解决其操纵的问题。然而不同的行业，其供应链流程的结构方式均不相同。因此，要推断公司需要采纳何种方式来解决其特不的制约因素，就有必要先了解三种普遍类型的网，依照其特不流程能够分为：分叉型、会聚型、以及会聚-分叉型。分叉型流程在分叉型流程中，物料首先大批量存在。但在生产早期这些物料将被转化成为一系列中间物品，然后通过送料、供应给各种各样的其他制造环节。钢铁行业是一个经典的例子：先加工出差不多的钢胚或

57、钢条，然后转化为种类繁多的其他产品。这种分叉型流程将物料连贯而重复地分配给随后的流程，由一个上游流程的开端到多个公司参与的互动网，包括所有对钢铁及副产品的所有利用方式。在其他行业环境中亦有同样的结构，有人称之为“V形”结构，随着流程的每个时期进展、其操纵的难度越来越大。这些工作流为主的“V形”工厂通常属于流程为主的行业，例如制药、化学品、石油、钢铁、纺织、食品与饮料、以及造纸，另外还有汽车与工业部门中高产量部件的零散制造。要成功地规划与调度这些“V型”工厂，需要对要紧生产能力限制因素进行现实可行的排序。因此，软体系统必须能够详细分析并优化这些制约因素。更高层次的工厂几乎确信需要利用到这种排序，

58、因为仅靠传统的批量总规划差不多不足以应付。会聚型流程按顾客订单生产的公司对预测以及广泛规划的需求较小，因为他们要紧目标确实是按订单完成生产。他们通常是以大规模装配（加工车间）或最后装配为主，而他们的问题与流程制造商相反。在大量的物料输入中只为出数量相对较少的产品，而物料则可能来自一大批供应商。这种会聚型流程体系形成一个典型的“A形”通常属于按单生产以及按单设计的制造业，尤其的航空与国防业、重型加工、工业、加工车间、建筑业、以及基于项目或服务相关的行业。这类公司受服务驱动，通常可不能将单纯的生产能力治理作为业务重点，而集中于流程中关键装配点的物料同步化问题。在往常这类公司被认为适合采纳差不多物料

59、操纵系统，而他们一般会广泛使用MRP或ERP来规划物料供应。由于上市交付周期缩短、以及生产的劳工成本上升的压力。这类企业亦开始寻求更加先进的规划与调度系统作为补充，从而克服ERP在这些方面的不足，并进一步加强物料同步化。能够在订单之前报出交付周期以及按期完成，这对公司是最重要的，因此为订单准确地分配有限的物料与生产能力就十分关键。在做出这种订单承诺时应当考虑到工厂的有限生产能力、所有未分配的部件及元件、原材料，假如关键物料缺少存货时、还需考虑到它们的交付周期。换句话讲，他们需要一个有能力承诺的真正功能。另外，他们还需要有能力在多个会聚流程当中找出最关键的流程路线。有时确实需要将多个工厂之间的生

60、产相连接，尤其是生产大型产品装配的公司。不论实施任何软体，都必须将每个属下地点类比为整个生产的一个组成部分；而在供应链规划系统中，所有地点亦应得当同样充分详细的考虑。会聚-分叉型流程许多公司的情况处于会聚与分叉两个流程之间，他们需要同时应付这两种操纵效应。这种会聚-分叉型流程能够在汽车、通讯、高科技、工业与包装消费品等行业中找到。由于市场需要多样化，因此制造商用多种方式配置产品。最先进的公司提供更多品种的产品，但差不多上差不多上由有限种类的部件构建而成。汽车、办公家具、消费者与工业电子产品等都属于这种类不。这种业务的性质趋向于“以通用部件构造”流程，之后是“按单展示”流程。T形工厂-无限产品类