《信息系统项目管理师》教材读书笔记

1、信息系统项目管理师教材读书笔记绪论 什么是项目项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。资源：指完成项目所需要的人、财、物。时间：指项目有明确的开始和结束时间。客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。项目的特点：临时性、独特性、渐进性。 项目与日常运营两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独特的。 项目和战略项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。 项目管理的定义及其知识范围项目

2、管理（Project Management），就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理团队对包括顾客、实施组织和公众在内的利害关系者负有职业责任 项目管理需要的专门知识领域有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面专门知识领域：项目管理知识体系应用领域的知识、标准和规定项目环境知识通用的管理知识和技能软技能（处理人际关系技能） 项目管理高级话题大项目和大项目管理项目组合和项目组合管理子项目项目管理办公室（PMO） 项目管理学科的产生和发展项目管理快速发展的原因主要有：适应现代产品的创新速度适应现代的复杂项目系统适应以用户满意度为核心的服务理念项目管

3、理的目标是将完成的项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配，并且力求这些资源的最优利用。传统的项目管理三大要素分别是满足时间、成本、质量指标。IPMA，国际项目管理协会（International Public Management Association）ICB，国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline），是IPMA建立的知识体系。IPMP，国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional），是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。A级（Level A），Certifi

4、cated Projects Director，CPDB级（Level B），Certificated Project Manager，CPMC级（Level C），Certificated Project Management Professional，PMPD级（Level D），Certificated Project Management Practitioner，PMFPMI，美国项目管理学会（Project Management Institute）PMBOK，项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge），国际化标准组织以该文件为框架

5、制订了ISO10006关于项目管理的标准。PMP，项目管理专业人员资格认证（Project Management Professional），PMP认证只有一个级别，要求与IPMA的C级相当。1992年我国的GB/T 13400.113400.3-92“网络计划技术”，国际标准化组织与1997年推出的ISO10006“质量管理项目管理质量指导”。当前国际项目管理的发展有三个特点：全球化、多元化、专业化。 优秀项目经理应该具备的技能和素质一个合格项目经理应当具备的素质：广博的知识丰富的经历良好的协调能力良好的职业道德良好的沟通与表达能力良好的领导能力对做好一个项目经理的建议：真正理解项目经理的角

6、色重视项目团队的管理，奖罚分明计划、计划、再计划真正理解“一把手工程”切记注重用户参与项目生命期和组织项目的生命期大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。项目生命期与产品生命周期的关系，在某些应用领域，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。典型的信息系统项目的生命期模型：1）瀑布模型，2）螺旋模型，3）迭代模型项目干系人项目干系人（Project

7、 Stakeholder），是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。常见的关键干系人有：项目经理（Project Manager）顾客/客户（Customer/User）执行组织（Performing Organization）项目团队成员（Project Team Members）项目管理团队（Project Management Team）出资人（Sponsor）有影响的人（Influencers）项目管理办公室（PMO）组织的影响组织结构：职能型组织、矩阵型组织（弱/平衡/强3种）、项目型组织。项目管理系统是指用于管

8、理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的相互联系的行动和活动。项目管理分为5个过程组：启动过程组（Initiating Process Group），定义并批准项目或阶段。规划过程组（Planning Process Group），定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。执行过程组（Executing Process Group），整合人员和其他资源，在项目生命期或某个阶段执行项目管理计划。监控过程组（Monitoring and Controlling Pro

9、cess Group），要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。收尾过程组（Closing Process Group），正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。项目管理过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制订项目章程制订项目范围说明书（初步）制订项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围确认范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量

10、规划执行质量保证执行质量控制项目人力资源管理人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划编制信息分发绩效报告项目干系人管理项目风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监控项目采购管理采购计划编制编制合同招标供方选择合同管理合同收尾项目可行性研究与评估信息系统项目开发的可行性一般包括可能性、效益性和必要性三个方面。可行性研究的内容信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。可行性研究的步骤可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本

11、阶段，可以归纳成几个基本步骤：确定项目规模和目标研究正在运行的系统建立新系统的逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可行性研究报告递交可行性研究报告可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书。机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。项目论证“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证是指对实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究、详细

12、可行性研究三个阶段。项目评估由第三方评估，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性。项目整体管理现代项目整体管理的特点：综合性、全局性、系统性。项目整体管理的过程包括：制订项目章程。制订一个项目章程，以对项目进行正式授权。制订项目范围说明书（初步）。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。制订项目管理计划。如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。监督和控制项目工作。为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，

13、控制对交付物和组织过程资产的变更。项目收尾。完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。制订项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档，由项目组织外的项目发起人或投资人发布。项目经理尽量在项目规划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。输入工具与技术输出合同工作说明书（SOW）环境的和组织的因素组织过程资产项目选择方法项目管理方法项目信息系统专家判断项目章程制订项目范围说明书（初步）项目范围说明书是对项目的定义需要做什么。项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标的特性：多目标性、优先性、层次性输入工具与技术输出项目章程工作说明书企业环境因素组织过

14、程资产项目管理方法论项目信息系统专家判断项目范围说明书（初步）制订项目管理计划项目管理计划包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。项目管理计划是通过整体变更控制过程进行更新和修订的。输入工具与技术输出项目范围说明书（初步）项目管理过程企业环境因素组织过程资产项目管理方法论项目信息系统专家判断项目管理计划指导和管理项目执行输入工具与技术输出项目管理计划已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷修复确认缺陷修复项目管理方法论项目信息系统可交付物申请的变更已实施的变更申请已实施的纠正措施应用的预防行动应用过失修复工作执行信息监督和控制项目工作监督是从项目开始

15、直到完成的一个项目管理方面。包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更申请项目管理方法论项目信息系统挣值管理专家判断推荐的纠正措施推荐的预防措施预测推荐的缺陷修复变更申请整体变更控制整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终。配置管理系统的三个目标：建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。考虑变更影响，提供持续改进。为小组成员提供沟通机制。配置管理的活动有：配置识别；配置状态统计；配置验证和审核。输入工具与技术输出项目管理计划变更申请工作绩效信息推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷修复交付物项目管理方法论项

16、目信息系统专家判断批准的变更申请拒绝的变更申请项目管理计划更新范围说明书更新批准的纠正措施批准的预防措施经验证的缺陷修复交付物（已批准）项目收尾输入工具与技术输出项目管理计划合同企业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付物项目管理方法论项目信息系统专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终的产品、服务和项目结果组织过程资产（更新）项目范围管理项目范围管理的主要内容包括：范围计划编制，制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。范围定义，开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。创建工作分解结构（WBS），将项目的主要可交付物和

17、项目工作细分为更小更易于管理的部分。范围确认，正式接受已完成的项目交付物。范围控制，控制项目范围变更。项目管理背景下，对范围有两种理解：产品范围，表示产品或服务的特性和功能。项目范围，为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。工作分解结构（WBS）是一种以结果为导向的分析方法。范围规划制订项目范围管理计划输入工具与技术输出企业环境因素组织过程资产项目章程范围说明书（初步）项目管理计划专家判断模板、表格或标准范围管理计划范围定义范围定义是指将项目主要的可交付

18、成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。输入工具与技术输出组织过程资产项目章程范围说明书（初步）项目管理计划批准的变更申请产品分析备选方案识别专家判断项目干系人分析范围管理说明书（详细）变更申请项目管理计划（更新）创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。最底层的WBS单元叫做工作包，是进行进度安排、成本估算和监控的基础。常用的工作分解结构表示形式有两种：分级的树形结构，类似于组织结构图；表格形式，类似于分级

19、的图书目录。输入工具与技术输出组织过程资产范围说明书项目范围管理计划批准的变更申请WBS模板分解技术范围管理说明书（更新）WBSWBS字典范围基线范围管理计划（更新）变更申请范围确认项目确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制通常是在范围确认之前进行，也可以并行。输入工具与技术输出范围说明书WBS字典范围管理计划交付物检查已接受的交付物变更申请推荐的纠正措

20、施范围控制范围控制涉及的内容：影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。变更控制的焦点问题：1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；2）确认范围变更已经发生；3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。输入工具与技术输出范围说明书WBSWBS字典范围管理计划绩效报告批准的变更申请工作绩效信息变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统范围说明书（更新）WBS（更新）WBS字典（更新）范围基线（更新）变更申请推荐的纠正措施组

21、织过程资产（更新）项目管理计划（更新）项目时间管理项目时间管理的意义与范畴项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及进度控制。活动定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。输入工具与技术输出企业环境因素组织的过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分项目活动清单活动清单属性里程碑清单发起的变更分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成

22、果是指活动，而不是指可交付物。工作分解结构是编制最终活动清单的基础。好的里程碑特征：标准毫无岐义，不需要说明太多。两个主要的规划组成部分：控制账户和规划组合。活动排序活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入工具与技术输出活动清单活动属性项目范围说明书里程碑清单批准的变更请求前导图法箭线图法进度计划网络模板确定依赖关系提前、滞后项目计划网络图活动清单（更新）活动清单属性（更新）请求的变更前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）单代号网络图（Active On Node，AON）箭线图法（Arrow Diagramming Method

23、，ADM）双单代号网络图（Active On Arrow，AOA）紧前事件（precede event）紧后事件（successor event）虚活动（dummy activity）活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合）输入工具与技术输出企业环境因素组织的过程资产活动清单活动清单属性资源可用性专家判断法替换方案确定公开的估算数据项目管理软件自下而上的估算活动资源需求更新的活动属性资源分解结构更新的资源日历变更请求活动历时估算活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、

24、各工作网络时间计划计算和完成整个项目任务所需要的时间。项目活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程。估算通常采用渐进明细的方式，同时过程需考虑输入数据的质量和可获得性。估算完成某活动所需时段数量要考虑该活动过程时间（间歇时间）。输入工具与技术输出企业环境因素组织的过程资产项目方面说明书活动清单活动清单属性活动资源需求资源日历项目管理计划专家判断类比估算法参数式估算历时的三点估算预留时间活动历时估算结果活动清单属性（更新）制订进度计划制定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日期是不现实的，项目就不可能按计划完成。进度计划、历时估算、费用估算等过程交织在

25、一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度计划。输入工具与技术输出组织的过程资产项目方面说明书活动清单活动清单属性项目进度网路图活动资源需求资源日历活动持续时间估算项目管理计划进度网络分析关键路径法季度压缩假设情景分析资源平衡关键链项目管理软件所采用的日历超前和滞后进度模型项目进度计划进度模型数据进度基准资源需求（更新）活动属性（更新）项目日历（更新）请求的变更项目管理计划更新进度控制进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的步骤：分析进度，找出需要采取纠正措施的地方；确定应采取哪种具体的纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计划进度，估计纠

26、正措施的效果。加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。在分析有负时差的活动时，应把精力放在近期内的活动和工期较长的活动。进度滞后应采用缩短工期的方法：投入更多的资源以加速活动进程；指派经验丰富的人完成或帮助完成工作；减少活动范围或降低活动要求；通过改进方法或技术提高生产效率。输入工具与技术输出项目进度计划进度基准绩效报告已批准的变更需求进展报告进度变更控制系统绩效测量项目管理软件偏差分析计划比较甘特图进度模型数据（更新）进度基准（更新）绩效衡量变更需求建议的纠正措施组织过程资产活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）项目成本管理成本管理的意义

27、与范畴项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。主要有：成本估算，编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。成本预算，将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。成本控制，控制项目预算的变更。成本失控的原因：1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致； 2）许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行； 3）思想上认识上存在误区，认为项目具有创新性，导致项目实施过程中变化太大，因此实际成本超支在所难免。成本估算成本估算是指

28、对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本所做的近似的估算。成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求，以及市场各种资源的价格信息进行。（简单一句：编制一个为完成项目各活动所需资源费用的近似估值算。）成本估算三个步骤：识别并分析项目成本的构成科目；根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系。输入工具与技术输出企业环境因素组织过程资产工作分解结构WBS字典项目管理计划类比估算法确定资源费率自下而上的成本估算项目管理软件卖方投标分析准备金分析质量成本项目成本估算结果相关支持性细节文件和结果请求的变更成本管理计划（更新）成

29、本预算项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。（简单一句：将总费用估算分配到各单项工作上）成本预算的三大作用：按计划分配项目资源，保证各项工作获得所需的各种资源；一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当调整；为项目进度提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况。输入工具与技术输出项目范围说明书工作分解结构WBS字典活动成本估算活动成本估算的支持性细节项目进度计划成本总计管理储备参数模型支出的合理法原则成本基准计划项目资金需求项目管理计

30、划请求的变更无论采用何种方法和技术来编制项目的成本预算,都必须经过以下三个步骤：为了每一工作包建立预算成本,所有工作包的成本总额不能超过总成本；将工作包分配得到的预算成本分配到工作包的各项活动上；确定各项成本的时间计划,制定项目成本预算计划。成本控制项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。（简单一句：控制项目预算的变更）内容包括：识别项目成本基准计划的变动因素，保证变化向有利的方向发展；以工作包为单位，监

31、督成本的实施，做好实现成本的分析评估工作；对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性采取纠正措施；将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目相关人员；防止不正当的，未授权的费用列入项目成本；防止因控制成本引起的项目范围、进度和质量方面的问题。输入工具与技术输出成本基准项目的资金需求成本绩效报告工作绩效信息批准的变更申请项目管理计划成本变更控制系统绩效测量预测技术项目绩效评估项目管理软件偏差管理成本估算（更新）成本基线（更新）绩效衡量预测完工请求的变更建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划更新成本变更控制系统由三部分组成：成本变更申请、批准成本变更、变更成本预算）。挣值管理：1）四个关

32、键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV 已完成的EV 或ETC=剩余工作的PVCPI2）最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV0（成本节省） CV0（超过进度） SV1.0（成本节余）CPI1.0（进度超前）SPI1.0（成本滞后）项目绩效评估方法：偏差分析、趋势分析、挣值分析完工估算（EAC）：1）公式 1：EAC=AC+ETC （实际支出剩余工作的新估算）适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时

33、；条件变化原来估算不适合2）公式 2：EAC=AC+BAC-EV （实际支出剩余工作的预算BAC-EV）适用情况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的偏差。其中 BAC-EV 是剩余预算3）公式 3： EAC=AC+（BAC-EV）/CPI （实际支出经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算）适用情况：将目前的偏差视为将来的典型形式来使用。项目质量管理项目质量管理概述成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望。质量、范围、成本和时间一起构成项目成功的关键因素。ISO9000实际上是由计划、控制和文档工作三部分组成循环体系。由4个项目标准组

34、成：ISO9000：2000质量管理体系基础和术语。ISO9001：2000质量管理体系要求ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南ISO19011：2000质量和环境审核指南项目质量管理主要包括质量规划、质量保证及质量控制三个过程：质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。质量保证，用于有计划、系统的质量活动（例如审计或同行审查），确保项目中的所有必需过程满足项目干系人的期望。质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。质量规划质量规划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。质量规划首先由识别相关质量

35、标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据。质量策略是一个组织对质量而做出的全面的意图和方向，由组织的高层正式宣布。输入工具与技术输出项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产环境和组织因素成本/效益分析基准分析实验设计质量成本质量管理计划质量度量指标质量检查单过程改进计划项目管理计划（更新）质量成本包括为确保与要求一致而做的所有工作成本叫做一致成本，以及由于不符合要求所引起的全部工作成本叫做不一致成本。预防成本和评估成本属于一致成本，故障成本属于不一致成本。质量管理计划提供质量保证行为，包括：设计评审和质量核查。IT项目中影响质量的指标包括：功能性、系统输

36、出、性能、可靠性和可维护性。执行质量保证质量保证还给另一个重要的质量过程持续改进过程提供保证。定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心。输入工具与技术输出项目管理计划质量度量标准过程改进计划工作绩效信息变更请求质量控制测量质量计划工具和技术质量审计过程分析质量控制工具和技术基准分析请求的变更建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）从本质上来讲，质量保证是对质量规划和质量控制过程的质量控制，可以分为：内部质量控制和外部质量控制。执行质量控制进行质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。质量控制应贯穿于项目执行的全过程。项目质量控制主要从两个方面进行：项目产品或服务的质

37、量控制（是一个诊断和治疗的过程）项目管理过程的质量控制（是通过审计来进行的）项目管理团队应当具备质量控制统计方面的实际操作知识，尤其是抽样调查和概率，这可以帮助他们评估质量控制成果。另外，他们应区分：预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）。属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。输入工具与技术输出项目管理计划质量度量标准质量检查表组织过程资产工作绩效信

38、息已批准的变更请求产品、服务和结果检查控制图帕累托图统计抽样流程图趋势分析缺陷修复审查其他工具（直方图、散点图、6管理法）建议的纠正措施建议的预防措施请求的变更建议的缺陷修复已确认的缺陷修复组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）质量控制度量6 管理法（五个阶段：定义、衡量、分析、改善与控制）因果图（Ishikawa 图）：又称为鱼刺图或石川图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。实施全面质量管理（TQM）的五步法：决策、准备、开始、扩展和综合.提高IT项目质量领导的作用项目人力资源管理项目人力资源管理的定义及描述项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作

39、用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目人力资源管理的主要过程包括：组织计划编制，识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。组建项目团队，获取项目所需要的人力资源。项目团队建设，提高个人和团队的技能以改善项目绩效。管理项目团队，跟着个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。项目的人力资源是由参与到项目中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的、或者他们的活动会影响到项目的人群。人力资源计划编制人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或者是两者

40、的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。输入工具与技术输出活动资源估计环境和组织因素项目管理计划组织结构图和职位描述人力资源模板人际网络组织理论角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划组建项目团队获得人力资源的过程。输入工具与技术输出角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划环境和组织因素组织过程资产事先分派谈判采购虚拟团队项目人员分配资源日历人员配备管理计划（已更新）资源可用性虚拟团队可以被定义为一群拥有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间能面对面开会的人员。项目团队建设项目团队建设的两个目标：提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。提高项目

41、团队之间的信任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的两个鲜明特点：个体成员有共同的工作目标；成员需要协同工作项目团队的四个阶段：第一阶段（形成期，指导型领导）、第二阶段（震荡期，影响型领导）、第三阶段（正规期，参与型领导）、第四阶段（表现期，授权型领导）。团队建设的关键：（激励理论、影响和能力、提高有效性）马斯洛需求层次中底层的四种需求：即生理、安全、社会、自尊是基本需求，而自我实现的需求是最高层次的需求。匹兹伯格指出人的激励因素有两种：一是保健卫生；二是激励需求。匹兹伯格认为激励措施比保健措施更有效麦格雷戈的 X、Y 理论。输入工具与技术输出项目人员分配人员配备管理计划一般管理

42、技巧培训团队建设活动基本原则同地办公（集中）认可和奖励团队绩效评估管理项目团队在管理项目时，项目管理团队要跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。项目管理团队必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。输入工具与技术输出项目人员分配角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划绩效报告团队绩效评估组织过程资产观察和对话项目绩效评估冲突管理问题日志人员配备管理计划（已更新）变更请求组织过程资产（更新）人力资源的负荷和平衡的调节项目经理有两种方法来最有效地使用团队中的成员：资源负荷和资源平衡。项目沟通管理项目沟通管理的重要性沟通（Commun

43、ication）是人们分享信息、思想和情感的过程。项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。项目沟通管理过程包括：沟通计划编制，确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。信息分发，以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。绩效报告，收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。项目干系人管理，对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么

44、时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通需求有重大影响。输入工具与技术输出组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书项目干系人分析沟通需求分析沟通技术沟通管理计划信息分发以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。输入工具与技术输出工作绩效信息沟通管理计划沟通技术信息收集和检索系统信息分发方法取得的经验教训更新的项目管理计划组织过程资产绩效报告绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信息。这样的过程有：状

45、况报告，描述项目当前所处的状况，例如，与进度计划和预算指标有关的状态。进展报告，描述项目团队已完成的工作，例如，进度计划完成百分比，或者完成的任务有哪些，没有完成的任务有哪些。项目预测，对未来项目的状况和进度做出预计。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、费用和质量等的信息。许多项目还要求提供风险和采购的信息。绩效报告可以是综合性，也可以是针对某一特例。输入工具与技术输出工作绩效信息项目管理计划预测已批准的变更请求可交付物信息表示工具绩效信息收集和编辑状态评审会议绩效报告预测需求变更更新的项目管理计划建议的纠正措施组织过程资产项目干系人管理对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干

46、系人之间的问题。输入工具与技术输出项目管理计划沟通管理计划组织过程资产沟通方法问题日志问题解决更新的项目沟通管理计划组织过程资产改善沟通的软技巧项目沟通的几个原则：沟通内外有别非正式的沟通有利于管理的融洽采用对方能接受的沟通风格沟通的升级原则扫清沟通的障碍人际沟通风格可以简化为四种类型：理想型、实践型（操纵型）、表现型（亲和型）、理性型（分析型）。“六顶思考帽”的思考方式。项目需求沟通系统集成企业在需求分析阶段如何进行更好的沟通：首先，了解项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。其次，了解项目本身的需求信息。再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务

47、模式提出建议。最后，确定项目需求。使用项目沟通模板项目风险管理风险和项目风险管理项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。风险的属性：1）风险事件的随机性；2）风险的相对性；3）风险的可变性。风险成本包括有形成本、无形成本以及预防与控制风险的费用。一般来讲，只有当风险事件的不利后果超过为项目风险管理而付出的代价时，才有必要进行风险管理。项目风险管理包括以下过程：风险管理计划编制，决定了如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动。风险识别，决定了哪些风险会对项目造成影响，并记录下这些风险的属性。定性风险分析，对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分

48、析、或者根据对风险概率和影响的评估采取适当的措施。定量风险分析，测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。风险应对计划编制，开发一些应对方案和提高项目成功的机会、降低项目失败的威胁。风险监控，在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行风险应对计划，以及评估这些工作的有效性。风险管理计划编制风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性相称.为了保证这一点，对随后进行的各种风险管理过程做好计划是非常重要。输入工具与技术输出项目章程项目范围说明书组织范围说明书项目管理计划环境和组织因

49、素计划会风险管理计划风险识别风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。一般而言，风险识别的参与者尽可能地包括以下人员:项目团队、风险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等。风险识别是一个反复重复的作业过程。第一次反复可能是由项目团队的某一部分或由风险管理小组进行的。项目团队整体和主要项目干系人可能做第二次复查。为了取得一个不带偏见的客观分析，可能由没有参与项目的人员进行最终的复查。风险识别的主要内容包括：1）识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）2）识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第

50、二目标）3）识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析）输入工具与技术输出项目章程项目范围说明书项目管理计划；组织过程资产环境及组织因素文档评审信息收集技术检查表假设分析图解技术风险记录项目管理计划（更新的）定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序。风险定性分析通过风险的发生概率及影响程度的综合评估来确定其优先级的。风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。输入工具与技术输出项目管理计划组织过程资产工作绩效信息项目范围说明风险记录风险概率及影响分析概率及影响矩阵风险数据质量评估风险种类风险紧急度评估风险记录定量风险分析测量风险出现的概

51、率和结果，并评估它们对项目目标的影响。输入工具与技术输出项目管理计划组织过程资产风险记录数据收集和表示技术定量风险分析和建模技术新的风险记录风险应对计划编制开发制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁。输入工具与技术输出险管理计划；风险记录负面风险（威胁）的应对策略正面风险（威胁）的应对策略同时适用威胁和机会的应对策略风险记录（更新）风险相关的合同协议负面风险（威胁）的应对策略有三种典型的方法：回避、转移和减轻。正面风险（威胁）的应对策略有三种典型的方法：开拓、分享和强化。风险监控在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评

52、价这些工作的有效性。输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息批准的变更请求风险评估风险审计和定期的风险评审差异和趋势分析技术绩效评估预留管理建议的纠正措施变更申请风险记录（更新）组织过程资产（更新）主要风险追踪项目采购管理项目采购管理过程包括：采购计划编制，决定采购什么，何时采购。编制合同，记录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在供应商。招标，获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书。供方选择，审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同。合同管理，管理合同以及买卖关系；审核并记录供应商的绩效已建立必须的纠正措施并作为将来选择供应商的参考；管理合同相关的变更和与项目客户的合同关系。合同收尾，

53、合同履行和清算，包括对一些未决项目的决策。买房在一个合同的生命周期内首先被看做是一个投标人，然后是选定的供方，最后是签约的供方。项目采购和合同管理的定义采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程。产品和服务及其质量应满足产品的三个条件：产品的通用性，产品的可获取性、产品的经济性。采购计划编制采购计划编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好满足项目需求的过程。输入工具与技术输出项目章程项目范围说明书项目管理计划工作分解结构和字典环境因素和组织因素组织过程资产风险记录自制/外购分析专家判断合同类型采购管理计划工作说明书（SOW）自制/外购决定项目管理计划（更新）按费用支付方式进行分类

54、的三类合同：固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同。编制合同为了保证采购计划的有效性、按时、高质量的获得外部产品和服务资源， 必须制定出项目的招标计划。输入工具与技术输出采购管理计划工作说明书（SOW）项目管理计划自制/外购决定标准表格专家判断采购文档评估标准工作说明书（更新）招标输入工具与技术输出采购文档组织过程资产投标人会议广告合格卖方清单采购文件包建议书供方选择供方选择包括标书或建议书的接收和使用评价标准对供应商进行选择。在决策过程中，除了费用或价格外，还需要评价许多因素。输入工具与技术输出建议书评估标准组织过程资产风险数据库风险相关的合同协议合格卖方清单采购文件包加权系统独立估算筛

55、选系统合同谈判选择的供方合同合同管理计划资源可用性合同管理合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。主要方面就是管理不同供应商之间的组织界面。输入工具与技术输出合同绩效报告已批准的变更申请工作绩效信息选手选择供方合同变更控制系统买方主持的绩效评审检查和审计绩效报告支付系统索赔管理记录管理系统组织过程资产（更新）请求的变更建议的纠正措施合同文件合同收尾输入工具与技术输出合同文件合同收尾过程过程审计记录管理系统合同文件正式验收和收尾经验教训合同管理合同管理的定义合同法规定：“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”常见的采购合同包括：一般买卖合同、技术开发合同

56、、技术转让合同、技术咨询合同和技术服务合同。合同的要件合同的实质要件：甲方、乙方、标的、效力。合同的形式要件：合同可以由书面形式、口头形式或其他形式订立。对于法律、法规规定或双方协商确定采用书面形式的，应采用书面形式。合同的程序要求：合同成立的形式有，自行成立、保证成立、确认成立、批准成立。合同标的是指合同中规定的甲方需要采购的产品、货物或服务。合同的订立要约承诺合同签订要约是希望和他人订立合同的意思表示。要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示。合同的履行合同未尽事宜的确定合同履行过程中的变动其他应注意事项合同的变更合同变更合同的转让和分包合同的终止合同履行完毕合同解除义务抵消免除义务权利

57、义务归于一方违约责任违约责任免责条款合同管理的其他注意事项合同的解释涉外合同的管辖权合同的监督合同的调解、仲裁和诉讼配置管理配置管理的概念配置项的两类：产品的工作成果、项目管理的文档。配置管理在CMMI 中的定义包括9 部分：制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建或发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制。项目配置管理的任务：制定项目配置管理计划；确定配置标识规则；实施变更控制；报告配置状态；进行配置审核；进行版本管理和发行管理配置管理计划配置管理计划的主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等。有配置控制委员会（Co

58、nfiguration Control Board，CCB）审批该计划。配置标识与建立基线基线（Baseline）由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。识别配置项即识别将置于配置管理之下的配置项和有关的工作产品。1、识别配置项2、建立配置管理系统3、创建基线或发行基线4、配置管理的基线变更管理变更管理的任务：分析变更，根据成本/效益和涉及的技术判断变更的必要性，确定是否进行变更；记录和跟踪变更；采取措施保证变更受控。三类库：1）开发库：供开发人员使用，修改频繁，控制宽松；2）受控库：保存生存期内某一阶段结束时发布的阶段性产品；3）产品库：用于存放最终的产品。版本管理配置项的

59、状态有三种：“草稿”（Draft）、“正式发布”(Released)、“正在修改”(Changing)配置审核配置审核的主要工作：功能配置；物理配置配置状态报告配置状态报告详细记录了开发过程中的每一项变更，反映了开发活动的历史情况，从而达到提高所有开发人员之间的通信能力，避免出现不一致和冲突的目的。外包管理外包管理的相关概念外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而降低成本、提高效率，充分发挥自身核心竞争力，增强自身应变能力的管理模式，是现代社会非常重要的一种商业模式。外包形式：活动外包、服务外包、内包、合包、利益关系。外包管理，委托方依据既定的规范，选择合适的承包商、签订合同、监控开发过程和

60、验收最终成果。软件外包管理总的目标是用强有力的手段来管理同时进行的众多外包项目，满足进度、质量、成本的要求。外包管理流程及步骤：开发方式决策、选择承包商、签订外包合同、监控外包开发过程、成果验收。制定外包战略外包原理：专心经营你的核心竞争力，将其他职能外包给低成本的第三方供应商。外包目标：降低成本、提高服务质量、提高竞争力、获得先进技术、将有限资源用于战略性活动。选择服务供应商选择供应商的最理想方式：实际时刻表选择供应商的常用方式：直线法外包服务的交接外包的执行和监督外包服务的相关法律软件外包的风险管理1、外包风险管理的重要性2、外包与“鞭子效应”3、如何消弭风险，1）充分了解你的项目、2）分