996-伟业顾问公司项目运营管理手册(121)页

1、 伟业顾问（武汉）公司项目运营管理手册 伟业顾问（武汉）公司项目运营管理手册伟业顾问问武汉分分公司项目管理理手册内部资料料仅供供参阅项目运营营管理部部二零零七七年十一一月此手册为为试行稿稿，其中中内容难难免有疏疏漏，不不足之处处，若发发现问题题请及时时反馈，内容解解释权归归属伟业业顾问武汉汉分公司司项目运运营管理理部。此手册为为伟业顾问问武汉分分公司内内部资料料，任何何人、单单位未经经伟业顾问问武汉分分公司授授权，不不得复印印拷贝，违者追究其其法律责责任！目 录第一部分：项目接洽期团队构成4工作流程及职能5工作流程程55岗位职责责66示范文本本77第二部分分：项目目筹备期期团队组建建8时间节点

2、点8负责人8项目标准准组织架架构及岗岗位职责责8组织架构构88岗位编制制99岗位职责责99项目交接接18时间节点点118对接负责责人118交接内容容118交接文件件118表单模版版119营销前准准备200行政准备备工作20综管工作作220人事工作作336财务工作作445策划准备备工作448工作内容容488成果性文文件提交交流程554成果性文文件审核核流程556文件规范范（策划划提供）558销售准备备工作559第三部分分：项目目营销期期业务流程程91整体销售售流程91认购流程程933签约流程程96变更流程程1000按揭流程程1002交房流程程103其他方面面1104业务辅助助工作1005项目现场

3、场日常数数据管理理与传输输1055阶段性销销售总结结及营销销方案调调整1077销售体阶阶段性培培训1099开发商维维护1100第四部分分：项目目结案期期内部工作作1122外部工作作1133附：项目目结案总总结纲要要范本第一部分分：项目目接洽期期第一章 团队构构成一、时间间节点获知新项项目信息息，和开开发商第第一次沟沟通之后后一周二、负责责人拓展部三、组织织架构及及岗位编编制拓 展 经 理市场专员拓展专员第二章 工作职能能及流程程副总经理拓展经理策划经理市场调研拓展专员高级策划营销策划报告市场调研报告项目跟进表提交开发商合作意向书投标文件（经济标）投标文件（技术标）提交标书提案汇报签订合同一、工

4、作作流程二、岗位位职责拓展部经经理负责分公公司市场场拓展任任务，并并完成公公司拓展展任务指指标负责公司司新项目目的市场场跟踪、提案报报告给项目各各阶段营营销策划划工作提提供支持持负责在此此期间与与开发商商工作对对接负责项目目此期间间的日常常工作多渠道获获取市场场最新动动态公司新接接触项目目的持续续跟进监控市场场并提供供市场分分析资料料定制项目目前期工工作计划划配合营销销策划中中心总监监做好市市场拓展展工作拓展专员员紧跟具体体项目的的日常工工作按照工作作计划，按时完完成各项项具体工工作配合市场场发展经经理的工工作市场专员员紧跟具体体项目的的日常工工作按照工作作计划，按时完完成各项项具体工工作持续

5、跟进进市场，进行市市场调研研，并出出具市场场调研报报告配合市场场发展经经理的工工作三、示范范文本附件、营营销顾问问、销售售代理合合作意向向书附件、市市场调研研指引附件、项项目跟进进表第二部分分：项目目筹备期期第一章 团队组组建一、时间间节点签订销销售代理理合同后，合合同确定定的开盘盘之日前前三个月月二、负责责人项目总监监三、项目目标准组组织架构构及岗位位编制项目总监销售经理策划经理销售主管后台主管策划销售助理置业顾问客服助理项目经理策划助理1、组织织架构2、岗位位编制规模（万万平米）项目总监监项目经理理销售经理理销售主管管策划经理理策划后台主管管客服助理理销售助理理置业顾问问20以上上1124

6、241224015-2201124221223010-115111211111205-100监管11211111125以下监管111111118还可以根根据开发发商要求求、项目目销售进进度、项项目面积积进行机机动调整整3、岗位位职责项目体负负责人（项目总总监项项目经理理）岗位位职责本职工作作：作为为项目体体负责人人，主要要负责所所在项目目营销策策划及销销售工作作的展开开及进度度把控，并负责责在该项项目重要要问题上上，代表表公司意意见与开开发商进进行沟通通，并取取得最终终成果。直接责任任：负责项目目的整体体成本控控制；负责项目目整体营销销策划工工作思路路及推广广调性把把控；负责项目目销售各各阶段

7、策策划执行行方向及及各方案案的把控控；负责项目目各期销销售价格格的制定定与调整整；负责与开开发商相相关负责责人的沟沟通与对对接工作作；项目总监监以上层层级具体体负责：了解开发发商对总总体工作作情况的的满意度度；了解开发发商的公公关要求求；了解开发发商重要要岗位人人员的变变动情况况；了解开发发商对合合同以外外其它要要求。项目经理理具体负负责：了解开发发商对我我方人员员配备的的需求及及意见；汇报销售售及推广广工作总总结及计计划；了解开发发商的销销控需求求及意见见；了解开发发商对价价格策略略及价格格调整的的要求；了解开发发商对我我方销售售团队招招聘及培培训情况况的满意意度；了解开发发商对我我方阶段段

8、性销售售工作、阶段性性推广工工作的满满意度；了解开发发商对销销售现场场的满意意度；了解开发发商对接接人员的的人事变变动情况况。负责协调调项目组组工作人人员的工工作展开开；负责监督督项目组组工作人人员的工工作成果果；负责代理理费结算算工作；根据分公公司中长长期规划划合理配配备人才才，进行行组织建建设；负责项目目体和开开发商、分公司内内部往来来文件的的对接，做好横横向联系系，出现现问题及及时解决决。销售经理理岗位职职责本职工作作：强化化管理、达成目目标、创创造利润润、培养养销售队队伍直接责任任：执行项目目负责人人下达的的各项业业务指标标和工作作；制定、修修改销售售体的工工作程序序和规章章制度，报批

9、后后实施；定期主持持销售体体例会，并参加加分公司司有关销销售业务务的会议议；管理、监监督、检检查下属属的各项项工作；负责销售售体人员员的任用用、转正正、晋升升的提名名；定期制定定培训计计划，实实施培训训并考核核；负责销售售代表的的客户认认购、折折扣等事事项的审审批，处处理客服服纠纷；安排各项项调查及及信息收收集工作作；依据各项项规章制制度对销销售团队队进行有有效而严严格的管管理；对销售各各种报表表（日报报、周报报、月报报）作最最终审定定；定期向项项目负责责人汇报报和总结结，并提提出合理理建议；协助销售售代表成成交客户户和完成成签约；制定各阶阶段销售售说辞，在项目目负责人人不在现现场时，管理并并

10、处理好好现场的的日常事事务。查看伟业业系统中中每日来来电来访访客户的的资料及及客户跟跟踪情况况；做好伟业业系统中中项目销销控表；查看伟业业系统中中每日销销售情况况；查看伟业业系统客客源纬度度中的成成交及未未成交客客户的分分析；查看伟业业系统财财务纬度度中的客客户付款款情况；查看全年年销售费费用分析析表及广广告执行行情况。策划经理理岗位职职责本职工作作：通过过调查市市场对项项目进行行整体的的策划（包括营营销原则则、 销销售策略略、销售售价格销销售周期期和推广广策略），与广广告公司司、开发发商有效效沟通保保证策划划方案的的执行。直接责任任：执行项目目负责人人下达的的各项业业务指标标和工作作；负责项

11、目目整体的的策划工工作；负责与开开发商相相关部门门的协调调工作；负责现场场SP活活动带动动与协调调；负责与广广告公司司的接洽洽工作；负责媒体体计划的的制定执执行；推广活动动的组织织与协调调工作；对公司及及项目内内部信息息保守机机密；定期对项项目的周周边进行行深入的的市场调调查；市场分析析报告、阶段推推广策略略、年度度总结报报告的撰撰写。策划岗位位职责（策划/策划助助理）本职工作作：完成成直接上上级交付付的任务务，协助助策划经经理制定定项目营营销策略略、提报报；做好好策划活活动的执执行；监监测活动动效果并并反馈。作为驻驻场人员员，要配配合项目目经理、销售经经理做好好与开发发商的日日常沟通通、交流

12、流。遇到到问题及及时向上上级反馈馈。直接责任任：执行项目目负责人人下达的的各项业业务指标标和工作作；协助策划划经理制制定项目目的营销销推广工工作计划划（年度度阶段段月度度等）协助策划划经理监监督执行行制定各各种营销销活动，并做好好活动效效果的监监测和反反馈；关注竞争争项目，对其营营销动态态、销售售策略、价格等等进行监监测和市市调；协助策划划经理，配合项项目经理理定期完完成对项项目的数数据分析析（周报报、月报报、成交交客户分分析、周周边市场场调查数数据统计计分析等等）；协助策划划经理做做好项目目网站、论坛、博客等等后台管管理和维维护（如如活动信信息的发发布，新新闻通稿稿，图片片，跟帖帖等）现场及

13、时时与开发发商沟通通，并配配合项目目经理、销售经经理的工工作，及及时向上上级反馈馈情况。运用伟业业系统查查看项目目所有房房源及其其的状态态；查看客源源纬度中中的成交交及未成成交客户户的分析析；查看全年年销售费费用分析析表及广广告执行行情况；查看项目目每日销销售情况况；录入广告告计划和和执行情情况；录入企策策文案；录入市场场调查结结果。销售体后后台主管管岗位职职责岗位名称称：后台台主管本职工作作：完成成直接上上级交付付的任务务，协助助销售经经理后台台管理，各类报报表、考考勤、招招聘、行行政、认认购签约约等。直接责任任：执行项目目负责人人下达的的各项工工作；负责项目目体的行行政工作作，考勤勤、报销

14、销、办公公物资申申领等；负责各种种违纪情情况的处处罚事宜宜，并上上报分公公司；负责销售售过程中中的各种种报表初初审，日日报、周周报、月月报等；负责销售售认筹、认购、签约流流程制定定；负责客户户认购、签约；主管销售售助理、客服助助理工作作；负责公司司内部、外部各各种文件件的传送送、接收收；协助销售售经理外外联工作作；现场及时时与开发发商沟通通，并配配合项目目经理、销售经经理的工工作，及及时向上上级反馈馈情况；核查伟业业系统中中每日来来电来访访客户的的录入及及跟踪情情况；执行伟业业系统中中项目销销控表；核查客户户认购、签约情情况；核查客户户交款金金额；核查客户户退房、换房、更名情情况；核查系统统中

15、的字字典数值值；项目销售售价格的的调整；核查客源源纬度中中的成交交及未成成交客户户的分析析；核查销售售纬度中中的日常常报表。销售体后后台销售售助理岗岗位职责责岗位名称称：销售售助理本职工作作：各种种日常工工作。直接责任任：完成各类类文稿的的编写打打印；销控表的的保管、监控；销售体考考勤、奖奖惩执行行；来电、来来访有效效客户统统计并简简单分析析；根据指示示，参加加各种销销售例会会并做好好各种销销售例会会的会议议纪要；负责销售售体办公公设备的的管理工工作；负责收取取各组的的周计划划、月计计划；完成直接接上级交交办的其其他工作作；运用伟业业系统录录入客户户认购、签约情情况；运用伟业业系统录录入客户户

16、交款金金额；录入客户户退房、换房、更名情情况；录入系统统中的字字典数值值；核查客源源纬度中中的成交交及未成成交客户户的分析析；核查销售售纬度中中的日常常报表。销售体后后台客服服助理岗岗位职责责岗位名称称：客服服助理本职工作作：协助助管理、督导工工作、实实施计划划、保证证销售率率。直接责任任：及时按照照销售代代表提供供的客户户资料制制作商商品房买买卖合同同待签签；负责审查查销售代代表返回回的已签签合同及及相关资资料是否否完备；负责复印印客户资资料、合合同文本本等；同同时建立立客户档档案；负责通知知销售代代表其客客户交款款签约之之最晚期期限；负责向甲甲方客服服了解客客户预售售登记及及放贷情情况，及

17、及时通知知销售代代表督促促客户（一次性性付款）领取已已做预售售登记的的合同；负责督促促销售代代表提醒醒贷款客客户在合合同约定定日期内内办理贷贷款手续续；及时将各各类通知知单交与与销售助助理存档档；完成上级级交办的的其他工工作。销售主管管岗位职职责本职工作作：协助助管理、督导工工作、实实施计划划、保证证销售率率。直接责任任：监督、管管理本组组销售代代表的考考勤及工工作纪律律，发现现问题及及时向销销售经理理呈报并并对本组组违纪的的销售代代表开具具罚单；积极听取取本组销销售代表表的工作作问题的的反馈，且主动动发现本本组工作作问题，及时向向销售经经理反映映并提出出工作建建议；定期召开开本组例例会；负责

18、本组组销售代代表定期期排班表表的制定定；负责对新新进本组组的销售售代表进进行业务务培训和和上岗考考核；完成销售售经理交交办的其其他工作作。核查伟业业系统中中各组组组员的客客户资料料；核查各组组组员的的销售业业绩；核查各组组组员的的客户跟跟踪情况况。销售代表表岗位职职责本职工作作：完成成下达的的销售任任务。直接责任任：完成销售售及回款款目标；完成认购购、签约约等业务务过程中中与客户户、客服服、财务务的对接接事宜；接待上门门客户，认真填填写来访访客户登登记表；接听热线线电话，耐心回回答客户户提出的的问题；按要求建建立客户户档案；积极参加加各种促促销活动动；了解、掌掌握市场场信息，及时上上报销售售经

19、理；进行市场场调查，了解客客户需求求；定期进行行上门直直销及电电话直销销，挖掘掘潜在客客户；定期进行行周边项项目调查查，了解解竞争项项目情况况；严守公司司机密，做好客客户资料料的保密密工作，保证口口径一致致；每日例会会向销售售经理汇汇报工作作情况，如遇问问题及时时提出；学习相关关业务知知识，提提高自身身素质；完成直接接上级交交待的其其他工作作。运用伟业业系统录录入每日日来电来来访客户户及跟踪踪情况；运用伟业业系统查查询项目目房屋的的面积、单价、总价及及未售房房源；提供伟业业系统中中“房屋查查询”给客户户选购房房源；查看客源源维度中中个人的的未成交交客户分分析。第二章 项目交交接一、时间间节点签

20、订销销售代理理合同一周后后，项目目团队组组建完毕毕后二、对接接负责人人交接负责责人：分分公司拓拓展部负负责人接受负责责人：分分公司项项目负责责人，项项目总监监/项目目经理三、交接接内容包含但不不限于以以下几个个方面项目情况况开发商背背景（含含关键人人物）开发商的的需求及及意图判判断提案思路路合同要点点四、交接接文件包含但不不限于以以下几个个方面序号内容文档形式式1与发展商商各期会会议纪要要WORDD2与发展商商往来传传真FAX3与发展商商往来邮邮件E-MAAIL4营销策策划报告告及其其关联报报告PPT/WORRD5营销代代理合同同及补补充文件件WORDD6五证复印印件文本文件件7前期规划划图文

21、本文件件8总平面图图及施工工图文本文件件9园林设计计方案与与理念说说明PPT/WORRD10建筑设计计理念说说明PPT/WORRD11建材及设设备选型型PPT/WORRD12投资顾问问公司简简介PPT/WORRD13广告公司司简介PPT/WORRD14公关公司司简介PPT/WORRD15设计院简简介PPT/WORRD16园林设计计简介PPT/WORRD17其他专家家简介PPT/WORRD18开发商背背景解读读口头19合同交底底口头20其他五、表单单模板附件：项项目交接接单第三章 营销前前准备第一节：行政准准备工作作一、综管管工作1、代理理项目预预算编订订及审批批项目经理理负责编编订，项项目总监

22、监负责审审核调整整预算内容容参照范范本附件：预预算范本本审批流程程新项目预预算审批批流程项目体项目运营营管理部部综管部分公司副副总分公司总总经理制定项目目预算项目经理理制定项目总监监确认审核审核复审执行备案备案审批2、代理理项目佣佣金编订订及审批批代理项目目负责人人负责编编订；预算内容容主要包包含以下下部分公佣部分分,主要要涉及总总办、策策划部、项目运运营管理理部等部部门；销售佣金金，主要要涉及销销售部相相关人员员团奖，包包含各种种激励奖奖项、各各项活动动经费等等佣金起草草按分公公司项目目运营管管理部制制定的佣佣金制度度模板起起草；起草要求求标题字体体采用宋宋体四号号字；内容用宋宋体小四四号字

23、，1.55倍行距距；标题必须须明确项项目名称称及佣金金类别；销售代理理佣金统统一用体现，顾问佣佣金统一一用体体现；佣金制度度内容严严格按照照模板分分类起草草，非佣佣金类内内容不在在佣金制制度中体体现，如如日常管管理和奖奖惩标准准；起草佣金金制度过过程中，如遇特特殊情况况可提前前与分公公司项目目运营管管理部沟沟通确定定起草标标准；佣金调整整申请按按照模板板将调整整内容列列入申请请中，未未调整内内容不用用重复体体现，但但须说明明未调整整内容按按何时批批准的何何种制度度规定执执行；佣金制度度要求分分类清晰晰，内容容表述准准确，形形式统一一规范，避免口口语化表表达及模模糊定义义，充分分体现制制度的严严

24、谨性；报送至分分公司项项目运营营管理部部的佣金金制度如如不符合合公司制制度规定定和佣金金模板要要求，将将不予审审核，退退回调整整修改。项目体分公司运运营管理理部分公司总总经理控股运营营管理中中心陆总赵总控股财务务室分公司财财务室制定佣金金制度 审核签字确认认出具审核核意见签字确认认留复印件件，告知知执行留存原件件审批留存复印印件留存复印印件上报控股股公司审审批流程程分公司佣佣金制度度上报审审批流程程项目体分公司运运营管理理部分公司综综合管理理部分公司副副总分公司总总经理按佣金制制度模板板要求起起草XXX项目目佣金制制度负责人签签字确认认出具审核核意见审批审批备案，执执行备案，执执行备案，执执行

25、 3、销售售中心办办公设备备家具采采买配备备项目经理理负责对对接分公公司综合合管理部部；如属分公公司负责责办公家家具、办公设设备，由由项目体体向分公公司项目目运营管管理部提提出购买买申请，在符合合预算的的前提下下，由分分公司综综合管理理部负责责购买；如属开发发商负责责办公家家具办公公设备，项目体体需配合合购买。4、项目目体办公公用品申申请配备备项目负责责人(总总监/经经理)负负责对接接分公司司项目运运营管理理部；项目电脑脑配备标标准：前台销售售2台（联想笔笔记本）-RIIS营销销系统应应用前台接待待1台（联想台台式机）销售助理理1台（联想台台式机）项目策划划（含策策划和策策划助理理）1台台（联

26、想想台式机机）采购管理理：采购依据据：以各各部门预预先提报报的申请请作为办办公设备备办公用用品采买买的依据据；采购方式式：电脑脑网络设设备由控控股研究究中心负负责确认认型号及及价格并并提供采采买厂家家，分公公司综合合管理部部负责采采买；其其他办公公设备办办公用品品由分公公司综合合管理部部负责询询价及采采买；具体流程程：各项项目及部部门如需需添置办办公设备备，应提提前三个个工作日日填写办公设设备采购购申请单单经项目目和部门门负责人人签字确确认后报报分公司司综合管管理部，最终由由分公司司签字批批准后方方可采买买。（分分公司总总经理另另有授权权安排的的授权书书执行）。采购流程程办公设备备采购流流程项

27、目体项目运营营部综管部分公司总总经理填写办办公设备备采购申申请单项目经理理制定项目总监监确认审核审核审批备案，执执行回收再调调配管理理项目体结结案之时时，销售售助理须须将本项项目申请请的办公公设备如如数完好好的交回回分公司司综合管管理部保保管；分公司综综合管理理部将对对已经收收回的且且可再利利用得办办公设备备在分公公司内部部进行统统一调配配。费用核算算管理分公司综综合管理理部在接接到项目目体或部部门办办公设备备采购申申请单及办办公设备备租赁申申请单时须按按年度预预算进行行费用核核算，原原则上费费用支出出应在部部门年度度预算内内。办公设备备的租赁赁（专指指复印机机租赁）租赁总则则：为实实现合理理

28、控制成成本的目目的，部部分项目目体需短短期使用用复印机机的，可可选择租租赁复印印机的形形式。租赁流程程：项目目体如需需租赁办办公设备备，应经经相关负负责人确确认的办公设设备租赁赁申请单单报分分公司综综合管理理部审核核，最终终由分公公司总经经理签字字确认后后方可租租赁。办公设备备的维修修设备发生生故障，由分公公司综合合管理部部进行统统一维修修。办公设备备的维修修办公用品品和办公公设备采采购具体体相关规规定见分分公司制制度汇编编综管相相关规定定。附件：办办公用品品采购申申请单附件：办办公设备备采购申申请单5、项目目体人员员工服配配备销售经理理对接分分公司项项目运营营管理部部；按照分公公司制定定的工

29、服服管理制制度执行行，详见见具体制制度。具体如下下：为了更好好的展现现伟业销销售团队队的精神神面貌，现以金金色项目目团队为为例，统统一着装装。定制制服装标标准为春春夏、秋秋冬两套套，约估估计8000元。适用人人员：销销售代表表、销售售主管和和销售助助理；两套工服服约估计计8000元。公公司支付付4000元，个个人支付付4000元（为为押金）；个人入职职当天必必须支付付工服押押金；辞职员工工工作未未满半年年者，工工服退还还公司，押金不不与退还还个人；辞职员工工工作未未满一年年，但超超过半年年者，工工服退还还公司，押金退退还一半半于个人人；辞职员工工工作满满一年，未满二二年者，工服退退还公司司，押

30、金金退还个个人；辞职员工工工作满满二年或或二年以以上者，工服给给与个人人，押金金退还个个人。凡是工作作满一年年或一年年以上的的员工，押金在在次年的的入职当当月退还还个人。6、领取取项目运营营管理手手册项目负责责人向分分公司项项目运营营管理部部领取；学习并培培训相关关内容；项目负责责人代表表项目体体签署承诺书书，表表明已经经掌握手册内容，遵守手册内相关关制度。7、制定定项目体体佣金制制度项目负责责人负责责指定；佣金起草草按分公公司综合合管理部部制定的的佣金制制度模板板起草；附件分公公司佣金金制度；起草要求求标题字体体采用宋宋体四号号字；内容用宋宋体小四四号字，1.55倍行距距；标题必须须明确项项

31、目名称称及佣金金类别；销售代理理佣金统统一用体现，顾问佣佣金统一一用体体现；佣金制度度内容严严格按照照模板分分类起草草，非佣佣金类内内容不在在佣金制制度中体体现，如如日常管管理和奖奖惩标准准；起草佣金金制度过过程中，如遇特特殊情况况可提前前与分公公司综合合管理部部沟通确确定起草草标准；佣金调整整申请按按照模板板将调整整内容列列入申请请中，未未调整内内容不用用重复体体现，但但须说明明未调整整内容按按何时批批准的何何种制度度规定执执行；佣金制度度要求分分类清晰晰，内容容表述准准确，形形式统一一规范，避免口口语化表表达及模模糊定义义，充分分体现制制度的严严谨性；报送至分分公司综综合管理理部的佣佣金制

32、度度如不符符合公司司制度规规定和佣佣金模板板要求，将不予予审核，退回调调整修改改。佣金的调调整佣金续期期确认上报审批批流程外地分公公司佣金金制度上上报审批批流程分公司运运营管理理部分公司总总经理控股运营营管理中中心陆总赵总控股财务务室分公司财财务室制定佣金金制度签字确认认出具审核核意见签字确认认留复印件件，告知知执行留存原件件审批留存复印印件留存复印印件武汉分公公司佣金金制度上上报审批批流程项目体分公司运运营部分公司综综合管理理部分公司副副总分公司总总经理按佣金制制度模板板要求起起草XXX项目目佣金制制度负责人签签字确认认出具审核核意见审批审批备案备案，执执行 8、制定定项目体体档案管管理方案

33、案销售助理理负责档案的保保管期限限及信息息载体的的形式保管期限限：永久久、长期期、短期期信息载体体的形式式：纸张张、电子子版、光光盘、报报广、杂杂志档案范围围与开发商商往来文文件：包包括与开开发商各各期会议议纪要、与开发发商往来来传真、与开发发商往来来邮件等等。营销策划划类：包包括市调调分析、前期策策划报告告、推广广包装策策略、计计划及具具体实施施情况、广告整整理等。法律文件件：代理理合同、补充文文件、商品房房买卖合合同范范本及其其附件、五证两两书；“五证”，即：国有有土地使使用证、建建设工程程施工许许可证、建建设用地地规划许许可证、建建设工程程规划许许可证和商商品房销销售（预预售）许许可证。

34、“两两书”即即住宅宅质量保保证书和住住宅使用用说明书书。工程文件件：前期期规划、总平面面图及施施工图、户型图图等；销售管理理文件及及资料：销售管管理制度度、销售售计划、各期销销售总结结、结案案报告等等；具体分类类见后表表管理办法法及要求求项目资料料应按上上交日期期进行提提交，更更新的项项目资料料每两个个星期提提交一次次；销售管理理文件及及资料按按要求提提交，其其他资料料档案如如不能上上交请附附说明；项目资料料须在分分公司项项目运营营管理部部备份；与开发商商往来文文件及所所提交各各类报告告要与对对接单位位实行签签字确认认制，此此事项由由案场项项目负责责人负责责监督执执行，分分公司运运营管理理部定

35、期抽抽查。文档版：文档版文文件分类类要清晰晰，并按按类别进进行建档档、存档档；档案分类类各级名名称经确确定后，应编制制“档案分分类编号号表”，即将将所有代代表数字字编号，用一定定顺序依依次排列列，以便便查阅；文件夹内内文件要要有目录录并统一一进行编编号。文文件夹内内文件摆摆放要与与文件编编号一致致；与分公司司上报办办法：文文档版应应与客户户档案一一起提交交。电子版电子版文文件要分分类清晰晰、编号号、排序序要与文文档版文文件保持持一致，以便于于查找；具体分类类及操作作办法见见附表；与分公司司传输方方式及方方法：电电子版文文件发到到分公司司项目运运营部的指定定邮箱。执行日期期：新项项目从正正式入场

36、场开始执执行。项目资料料档案架架构序号类别文件名称称信息载体体保管期限限保管人一与开发商商往来文文件1、各期期会议纪纪要电子长期销售助理理2、往来来传真文档长期销售助理理3、往来来邮件电子长期销售助理理4、其他他二营销策划划一、市调调分析1、前期期市调报报告纸张长期策划经理理/策划划2、阶段段市调报报告纸张长期策划经理理/策划划二、前期期策划报报告1、pppt文件电子版长期策划经理理/策划划2、文字字材料纸张长期策划经理理/策划划三、推广广包装策策略、计计划及实实施情况况短期1、各阶阶段促销销手段（优惠政政策）纸张短期策划经理理/策划划2、后续续活动方方案（建建议、过过程、总总结）文档短期策划

37、经理理/策划划3、各期期媒体计计划文档短期策划经理理/策划划4、其他他四、广告告整理1、图片片、广告告文案（网络、路牌、广播等等广告文文字资料料）、楼楼书、销销售海报报等实物版+电子版版长期销售经理理2、其他他三法律文件件1、代理理合同文档永久销售经理理2、补充充文件文档永久销售经理理3、商商品房买买卖合同同范本本及其附附件文档长期销售经理理4、五证证两书文档永久销售经理理5、其他他四工程文件件1、前期期规划文档长期销售经理理2、总平平面图及及施工图图文档永久销售经理理3、户型型图文档永久销售经理理4、售楼楼部、样样板间设设计文件件文档长期销售经理理5、装修修标准文档长期销售经理理6、园林林设

38、计方方案与理理念说明明文档长期销售经理理7、建筑筑设计理理念说明明文档长期销售经理理8、建材材及设备备选型文档长期销售经理理9、会所所设计文档长期销售经理理10、项项目效果果图文档长期销售经理理11、其其它五销售管理理文件及及资料1、销售售管理制制度电子版、纸张长期销售经理理2、整套套销售表表单（营营业周报报表、周周报表、销售管管理相关关表格、其他）电子版长期销售经理理3、销售售计划文档长期销售经理理4、各阶阶段销售售说辞文档长期销售经理理5、各阶阶段价格格调整方方案和价价格表文档长期销售经理理6、月度度销售统统计与分分析文档、电电子版长期销售经理理7、各期期销售总总结文档、电电子版长期销售经

39、理理8、阶段段性销售售策略调调整报告告文档、电电子版长期销售经理理9、结案案报告文档、电电子版永久销售经理理10、面面积表文档永久销售经理理11、答答客问文档、电电子版短期销售经理理12、会会议纪要要纸张长期销售经理理13、其其他六团队名单单1、投资资顾问公公司简介介文档长期策划经理理/策划划2、策划划公司简简介文档长期策划经理理/策划划3、广告告公司简简介文档长期策划经理理/策划划4、公关关公司简简介文档长期策划经理理/策划划5、设计计院简介介文档长期策划经理理/策划划6、园林林设计简简介文档长期策划经理理/策划划7、其他他专家简简介文档长期策划经理理/策划划8、友情情帮助（内部、外部）文档

40、长期策划经理理/策划划9、其他他分公司名称资料类别1.01项目名称图例1、01指“项目资料档案架构”中”与“开发商往来文件”；2、01指项目文件目录录项目名称称：文件标号号时间文件名称称备注二、人事事工作销售代表表招聘入入职及相相关流程程项目总监监/项目目经理负负责统筹筹安排招聘周期期招聘周期期指从分分公司人人力资源源部收到到招聘聘申请表表起，到拟选选人员确确认到岗岗的周期期。每一一职位的的招聘周周期一般般不超过过4周。有特别别要求的的职位，将视实实际情况况经用人人部门与与分公司司人力资资源部协协商后，适当延延长或缩缩短招聘聘周期。招聘程序序招聘需求求申请各部门根根据实际际业务需需求，提提出正

41、式式的员工工需求申申请。填填写招招聘申请请表，详列拟拟聘职位位的招聘聘原因、职责范范围和资资历要求求，并报报分公司司人力资资源部审审核，经经分公司司领导批批准后执执行。分公司人人力资源源部根据据招聘计计划执行行情况，每月同同有关招招聘部门门就人员员招聘进进展状况况进行沟沟通和协协调。招聘步骤骤招聘渠道道的选用用:内部的调调整、推推荐人才中介介机构、猎头公公司的推推荐参加招聘聘会报纸杂志志刊登招招聘广告告网络信息息发布与与查询两两项为常常规招聘聘渠道，原则上上经理级级以下人人员的招招聘采用用常规渠渠道;其其它三项项相对费费用较高高的渠道道应由用用人部门门在招聘聘需求申申请中提提出建议议，分公公司

42、人力力资源部部审核并并出具意意见，经经分公司司领导批批准后方方可选用用。初步筛选选分公司人人力资源源部负责责应聘资资料的收收集、分分类、归归档，并并会同用用人部门门按照所所需岗位位的职位位描述做做初步筛筛选，确确定初步步筛选合合格者安安排笔试试和面试试。销售售代表、销售助助理、销销售体客客服人员员的简历历直接推推荐到用用人部门门。人力资源源综合面面试(含含笔试)分公司人人力资源源部负责责招聘工工作的人人员对所所有初步步筛选或或已经用用人部门门面试合合格的应应聘者进进行综合合面试:根据应应聘者填填写的职位申申请表、提供供的有关关材料(身份证证、学历历证明、职称证证明等有有关证件件的复印印件);通

43、过笔笔试考核核综合素素质及技技能;通通过面谈谈对应聘聘者是否否符合岗岗位任职职条件、就职意意向等进进行判断断;向应应聘者简简要介绍绍公司概概况、确确认职位位待遇。依据实际际情况，销售代代表、销销售助理理、销售售体客服服人员可可省略分分公司人人力资源源部面试试，其他他职位原原则上均均需进行行分公司司人力资资源部面面试。用人部门门面试用人部门门根据应应聘者填填写的职位申申请表、提供供的有关关材料(身份证证、学历历证明、职称证证明等有有关证件件的复印印件)对对应聘者者进行业业务水平平测试和和岗位工工作能力力评判;向应聘聘人员介介绍其所所应聘岗岗位的具具体职责责范围及及工作要要求、职职位待遇遇等。经理

44、级以以下职位位应聘者者须由用用人部门门负责人人或授权权总监、经理出出具面试试意见;经理级级(含)以上职职位应聘聘者须由由用人部部门负责责人出具具面试意意见。复试分公司人人力资源源部综合合面试及及用人部部门面试试不分先先后，可可依据实实际情况况进行安安排。原原则上一一定级别别以上岗岗位的应应聘人员员应接受受分公司司领导复复试。(具体规规定参见见人事事变动管管理实施施细则)。录用审批批各部门面面试合格格准备录录用的员员工须填填写人人事变动动审批表表。分分公司人人力资源源部审核核并出具具意见，经分公公司领导导批准后后方可录录用。对经理级级(含)以上职职位应聘聘者和其其他重要要岗位的的应聘者者应在面面

45、试时要要求其提提供工作作证明人人，必要要时由分分公司人人力资源源部负责责进行应应聘者背背景调查查，并将将背景调调查报告告记录在在职位位申请表表上。体检审批通过过的由分分公司人人力资源源部通知知应聘人人员领取取体检表表，到指指定医院院(体检检中心)进行体体检。无无论是否否被录用用，体检检费用都都由应聘聘人员自自付。入职体检合格格者持体体检报告告、本人人身份证证复印件件二张、本人学学历证明明复印件件、三张张一寸彩彩色近照照(蓝色色背景)到分公公司人力力资源部部办理入入职手续续。员工工上岗(起薪)日期为为该员工工到分公公司人力力资源部部办理入入职手续续之日。各部门如如未按照照上述程程序执行行，造成成

46、人员先先上岗后后办理手手续的，相应责责任及后后果由相相关责任任人承担担。招聘流程程招聘流程程项目体项目运营营管理部综合管理理部分公司领领导填写招招聘申请请表审核沟通协调调招聘计计划初步筛选选出合格格的应聘聘资料，安排笔笔试和面面试直接推荐荐简历（销售代代表/销销售后台台人员）综合面试试（非销销售代表表/销售售后台人人员）项目体面面试，评评判业务务水平和和岗位工工作能力力填写人人事变动动审批表表，负负责人签签字复试（一一定级别别以上岗岗位的应应聘者）确认审批通知应聘聘人员体体检体检合格格办理入职职手续试用期转转正流程程试用期试用时间间:一般般为3个个月。如如试用期期员工为为分公司司做出突突出贡献

47、献或工作作表现突突出，经经批准可可缩短试试用期，但不得得低于11个月。如部门门负责人人对试用用期员工工在试用用期内的的工作能能力及表表现难以以评判，可适当当延长试试用期，原则上上最长不不得超过过5个月月。转正流程程项目体项目运营营管理部部综合管理理部分公司领领导试用第一一个月后后填写员工试试用满月月评估表表填写转正正评估表表确定考核核结果并并填写意意见确认提交本月月人事事变动审审批表、转转正评估估表确认审核人人事变动动审批表表，并并出具意意见审批离职办理理方式和和流程个人提出出离职在试用期期内人员员:提出出离职，第二天天就可以以办理离离职交接接工作；转正人员员:至少少提前一一个月申申请；员工提

48、出出离职须须以书面面形式提提出申请请(包括括试用期期)，申申请内容容包括离离职原因因和期望望办理离离职日期期;各部部门填写写人事事变动审审批表；离职审批批通过后后，分公公司人力力资源部部负责通通知各部部门助理理，由各各部门助助理通知知员工本本人办理理离职手手续。办办理离职职手续须须本人持持员工工离职单单到分分公司各各部门签签字确认认，应在在审批通通过第二二日起55日内办办理完交交接和离离职手续续，工资资发放至至离职之之日;佣佣金、奖奖金发放放至离职职之日(控存/留存部部分不予予发放)。审批通过过第二日日起5个个工作日日内无正正当理由由未到分分公司办办理离职职手续或或未按规规定期限限递交离离职申

49、请请的员工工，用人人部门(部)应应对该员员工做免免职处理理并报分分公司批批准，工工资发放放至实际际离职之之日，并并扣发所所有未结结算奖金金或佣金金。如确有特特殊情况况无法按按规定期期限递交交离职申申请、办办理正常常交接手手续，员员工须向向公司递递交申请请(其中中应注明明原因及及办理日日期)，分公司司人力资资源部审审核并出出具意见见，经分分公司领领导批准准，分公公司将暂暂不发放放其薪资资和奖金金、佣金金，待其其办理完完所有相相关手续续后，再再行发放放。离职员工工须在离离职次月月10-20日日期间到分公公司人力力资源部部领取档档案转移移手续(需本人人提供档档案接收收单位的的证明)及社会会保险转转移

50、单，在离职职后3个个月内将将其在新新单位或或职介、人才机机构的住住房公积积金转移移开户证证明交至至分公司司人力资资源部，由于个个人延误误造成的的后果自行行承担。个人离职职流程员工项目体分公司项项目运营营管理部部分公司综综合管理理部提交书面面离职申申请确认审核确认填写人人员变动动审批表表审核试用期员员工两天天内办理理离职交交接工作作正式员工工审批助理办理理离职手手续办理离职职交接工工作持员工工离职单单到各各部门签签字确认认确认确认离职次月月10-20日日期间，通知本本人领取取档案转转移手续续及社会会保险转转移单公司解聘聘在试用期期内员工工解聘:因工作作无法达达到要求求或不符符合招聘聘试用条条件，

51、分分公司将将提前三三天提出出中止试试用期。正式员工工解聘:有下列情情形者，分公司司提前一一个月直直接通知知员工本本人与其其解除劳劳动关系系，员工工应于一一个月内内按前述述规定办办理离职职手续。如分公公司未提提前一个个月通知知员工本本人与其其解除劳劳动关系系的，应应给予员员工一个个月的工工资作为为补偿。工不能胜胜任工作作，或经经过培训训或职位位调整后后仍不能能胜任工工作；员工身心心健康状状况不适适合在公公司继续续工作；员工工作作一直表表现欠佳佳的；客观情况况发生重重大变化化，致使使原劳动动关系无无法履行行，经双双方协商商不能达达成一致致的。有下列情情形者，分公司司可随时时通知员员工本人人与其解解

52、除劳动动关系。工严重失失职，营营私舞弊弊，对分分公司利利益造成成重大损损害的；员工被依依法追究究刑事责责任的；员工违反反公司有有关规章章制度的的，分公公司可随随时与其其解除劳劳动关系系；法律法规规规定的的其他行行为。员工解聘聘程序各部门填填写拟解解聘人员员人事事变动审审批表，分公公司人力力资源部部审核并并出具意意见，经经分公司司领导审审批(审审批时如如需要应应安排面面谈)。审批通过过后，用用人部门门通知员员工本人人与其解解除劳动动关系，并按规规定期限限办理离离职相关关手续。在分公公司批准准之前，任何部部门的任任何人员员不得通通知员工工离岗，如未按按照上述述程序执执行，造造成人员员先离岗岗后办理

53、理手续的的，相应应责任及及后果由由相关责责任人承承担。分公司解解聘流程程员工项目体分公司项项目运营营管理部部分公司综综管部分公司领领导填写人人员变动动审批表表审核审核出具具意见审批，面面谈（如如需要）通知员工工本人与与其解除除劳动关关系办理离职职交接工工作销售助理理培训培训时问问:在项项目入场场前。培训内容容:项目目体与分分公司日日常行政政对接工工作和流流程、人人事对接接工作和和流程、代理费费及佣金金结算方方法和流流程、销销售报表表制作方方法及上上报流程程等。培训部门门:分公公司项目目运营管管理部、分公司司综合管管理部培训方式式:面授授。三、财务务工作1、日常常费用报报销对接分公公司综合合管理

54、部部，销售售助理负负责具体体工作。报销流程程加班餐费费/交通通/通讯讯报销流流程项目体项目运营营管理中中心分公司综综管部分公司领领导分公司财财务部每月1号号上交加加班餐费费/交通通费报销销每月5号号上交通通讯费报报销（A加班班餐费、交通费费、通讯讯费汇总总单B个个人报销销明晰CC报销凭凭证/发发票 助理核核对，负负责人签签字核对汇总总审批开具领款款凭证助理领取取凭证凭条领钱钱领取报销销现金具体报销销方法见见制度汇汇编分公公司综合合管理部部相关规规定。2、代理理费结算算销售经理理或销售售助理负负责结算算对帐工工作。对帐流程程代理费结结算对帐帐流程项目体开发商项目总监监/经理理公司财务务出具对帐帐

55、表财务核对对协调核对对开具发票票给予结算算转交代理理费及结结算说明明款项核对对3、业务务佣金结结算流程程项目体销销售助理理整理出业业绩表，与销售售员核对对，无误误后由销销售助理理绘制佣佣金表，最后由由销售经经理负责责审核。佣金发放放申报流流程每月5日日前项目目体向项项目运营营管理部部上报上上月销售售员月任任务完成成情况及及下月任任务考核核指标。每月项目目体在结结算代理理费后，销售助助理依据据结算明明细和分分公司批批准后的的佣金制制度制作作佣金表表，经项项目负责责人确认认后报项项目运营营管理部部审核。项目运营营管理部部助理审核核无误后后报分公公司财务务审核，审核无无误后经经分公司司领导批批准后发

56、发放。业务佣金金结算流流程项目体分公司项项目运营营管理部分公司财财务分公司领领导销售助理理制作佣金表表销售经理理确认项目总监监/经理理确认审核 财务审核核领导审批批协调发放放领取佣金金第二节 策划准准备工作作工作内容容市场调研研责任人：策划经理理执行人：驻场策划划主要内容容：宏观环境境调查城市房地地产发展展调查区域房地地产市场场发展调调查项目周边边房地产产市场调调查重点个案案及本案案调查主要成果果采集基础础数据实际了解解地理环环境对市场形形成初步步认知项目组讨讨论责任人：营销策策划中心心高级策策划执行人：（分公公司高管管）、项项目负责责人、销销售管理理人员、驻场策策划组全全体主要内容容：分析营

57、销销环境分析市场场购买行行为解读竞争争对手梳理项目目主卖点点锁定目标标客户拟定营销销策略、推广策策略后续工作作安排主要成果果记录、整整理上述述各层面面的讨论论结果落实后续续全案案营销策策划推广广报告责任分分工及完完成时限限撰写全全案营销销策划推推广报告告责任人:营销策策划中心心高级策策划执行员:项目策策划小组组、营销销策划中中心内负负责跟进进该项目目的策划划人员主要内容容:市场分析析项目分析析产品定位位客群定位位形象定位位营销策略略项目卖点点梳理及及核心价价值提炼炼总体及各各阶段营营销策略略价格及推推盘策略略)营销费费用预算算推广策略略推广思路路、基调调、主题题案名建议议VI设计计及延展展建议

58、媒体选择择建议推广计划划及排期期建议推广费用用预算主要成果果:形成成全案案策划推推广报告告初稿稿定稿提报报责任人:营销策策划中心心总监执行人:营销策策划中心心高级策策划主要内容容:审核、调调整、定定稿、审审批报报告向甲方提提报主要成果果:形成报报告终终稿确认工作作成果参与例会会汇报工工作进展展责任人:项目负负责人执行人:销售经经理、策策划经理理主要内容容:营销准备备期我司司各项工工作进展展与开发商商、广告告公司、制作公公司对接接事项进进展主要成果果:各期会议议纪要会议提报报各类文文件广告公司司甄选建建议及后后续工作作对接责任人:项目负负责人执行人:项目策策划人员员主要内容容:推荐广告告公司、制

59、作公公司参与广告告公司招招标与广告公公司沟通通对接事事宜主要成果果:明确广告告公司对对接人、工作对对接流程程与广告公公司沟通通推广计计划、VVI设计计及延展展、媒体体选择、宣传品品设计等等事宜销售道具具的准备备责任人:项目负负责人执行人:项目策策划人员员主要内容容:向甲方递递交销售售道具详详细清单单与甲方、广告公公司、制制作公司司提出设设计、制制作、发发包建议议落实销售售道具到到位情况况主要成果果:楼书、海海报、折折页、户户型图、效果图图、VCCD等宣宣传品的的验收沙盘模型型的验收收项目包装装责任人:项目负负责人执行人:项目策策划人员员主要内容容:与广广告公司司、装饰饰公司、制作公公司沟通通售

60、楼处处、样板板间、工地地、看房房通道的的设计、包装等等事宜主要成果果:上述述事宜的的跟进、协助验验收其他报告告撰写营销阶段段市场研研究负责人员员:策划划报告名称称:*项目目市场调调研报告告中心内容容:现阶阶段整体体和区域域市场发发展情况况与分析析、竞争争项目深深入调研研与分析析(包括括项目产产品分析析、营销销手法、推广渠渠道与方方式、客客群来源源状态等等)、未未来地产产市场预预测与总总结。经济敏感感分析负责人员员:策划划报告名称称:*项目目经济敏敏感性分分析报告告中心内容容:造价价、进度度、售价价、回报报率间的变量量关系图图表。价格策略略执行计计划负责人员员:策划划、销售售报告名称称:*项目目