企业竞争分析与管理战略

1、企业竞争分析与管理战略竞争分析和竞争战略无论是在体育比赛还是在游戏中，没有正确的战略指导而想取得胜利几乎是不可想象的。企业经营也是一样，只是与赢一场比赛或游戏不同的是，企业制定战略是为了赢得市场。战略的重重要意义义1反击击竞争对对手任何一个个企业在在市场中中的每一一竞争性性举动都都很有可可能会引引起竞争争对手的的相应反反击。因因此，企企业必须须制定战战略来预预测这种种反击并并加以应应对，否否则，企企业就有有可能无无法实现现既定的的目标。【案例】就在几年年前，一一家比利利时石油油公司大大幅降价价，希望望借此获获取大量量市场份份额。但但是，竞竞争对手手们阻止止了该公公司计划划的实施施。竞争争对手纷

2、纷纷提供供更为廉廉价的汽汽油和柴柴油，一一举粉碎碎了该公公司的美美梦。整整个事件件最后引引发了价价格战。19777年，百百事公司司对它的的竞争对对手雄踞美美国市场场的可口口可乐公公司发动动了一场场正面进进攻。这这次大胆胆的进攻攻被赋予予了一个个非常有有力的名名字：百百事的挑挑战。在在超级市市场的顾顾客被邀邀请品尝尝两杯饮饮料，一一杯是百百事，另另一杯是是可口可可乐，在在并不知知道杯中中饮料具具体品牌牌的情况况下，让让顾客们们比较两两杯饮料料的优劣劣，结果果表明绝绝大多数数的顾客客更喜欢欢百事。百事的的行动取取得了巨巨大成功功，在美美国市场场上的份份额迅速速扩大。对此可可口可乐乐公司不不得不采采

3、取应对对措施。但是，该如何何采取措措施呢？最初，可口可可乐公司司采取的的行动包包括推出出一系列列新产品品，例如如营养可可乐。这这些措施施的确帮帮助可口口可乐公公司捍卫卫甚至加加强了在在市场中中的位置置，但是是并不能能从根本本上击退退百事公公司无畏畏的攻势势。最后后，可口口可乐公公司退缩缩了并决决定改变变口味，而这正正是百事事公司所所一直期期盼的。那简直直就是一一个灾难难性的决决策，不不仅顾客客而且连连经销商商都不接接受新可可乐，最最后可口口可乐公公司又被被迫重新新推出原原先的、众人熟熟悉的传传统可乐乐。这是一个个经典的的案例，一家公公司采取取了竞争争对手难难以应对对的行动动。不过过，百事事公司

4、的的成功只只是相对对的，即即使百事事和可口口可乐公公司现在在都拥有有了更大大的美国国软饮料料市场的的份额，这两家家公司的的利润率率都在大大幅下滑滑。2有效效的利用用资源对企业而而言，就就如同下下国际象象棋一样样，只有有在对手手下一步步棋之后后，我们们才能重重新评估估自己原原先的走走法。如如果企业业缺乏详详尽周密密的战略略规划，则易于于造成决决策失误误，导致致投资无无法收回回及人力力、物力力等资源源的浪费费。【案例】柯达公司司是这方方面的一一个典型型例子。在19976年年，柯达达公司在在胶卷市市场上处处于垄断断地位，但是有有迹象表表明胶卷卷市场在在未来会会停滞不不前。柯柯达公司司有很多多选择，后

5、来，该公司司决定集集中生产产一次成成像相机机，不过过，在一一次成像像相机市市场中拍拍立得公公司一直直处于垄垄断地位位。柯达达公司投投入了数数百万美美元来实实施自己己的决策策，但是是拍立得得公司起起诉了进进犯者，宣称柯柯达公司司在一次次成像相相机方面面侵犯了了拍立得得的知识识产权。法院判判决拍立立得获胜胜，柯达达公司在在产品设设计、产产品生产产设备以以及前期期宣传方方面投入入的数百百万美元元就这样样打水漂漂了。柯柯达的案案例说明明：如果果缺乏详详尽周密密的战略略规划，公司就就无法合合理利用用一项决决策所需需要的大大量资源源。3保持持市场行行为的连连续性企业需要要制定战战略以保保持市场场行为的的连

6、续性性。计划划在市场场中保持持强势地地位的企企业，应应该全面面协调采采取的各各项行动动。二战战期间盟盟军在诺诺曼底登登陆行动动如果缺缺乏联盟盟空军、海军和和步兵的的配合，就可能能成为一一场灾难难。【案例】斯巴达尔尔公司（）计划划通过提提升斯巴巴牌矿泉泉水质量量优良的的品牌形形象，从从而在矿矿泉水市市场中获获得强大大的竞争争优势。出于以以上考虑虑，公司司确保其其所制定定的战略略不仅能能够全面面考虑营营销组合合的各个个方面，例如宣宣传、适适当包装装以及定定价等，还能够够深入考考虑产品品生产方方面的问问题。例例如，一一个表面面有擦痕痕的瓶子子可能会会损害产产品的形形象，从从而损害害公司在在市场中中的

7、竞争争地位。另外，该公司司还必须须确保其其水资源源所在的的地域不不受污染染，如果果比利时时阿登地地区出现现严重的的环境污污染，也也将会使使斯巴水水失去品品质优良良的形象象。而和斯巴巴达尔公公司（）相反，其他一一些矿泉泉水生产产商准备备以降低低成本来来进行竞竞争。这这些竞争争者则需需要尽可可能地降降低成本本，他们们不愿投投巨资提提升产品品的品牌牌，有的的公司甚甚至不用用自然泉泉水或者者是使用用廉价的的产品包包装。然然而，这这些公司司也需要要制定战战略以确确保其市市场行为为的连续续性。战略的层层次企业的战战略一般般可划分分为两个个层次。第一层层是公司司在行业业中与对对手竞争争所采取取的竞争争战略。

8、竞争战战略需要要列出公公司如何何获取并并保持竞竞争优势势的整体体方案。第二层层是集团团战略，这个战战略决定定了公司司所从事事的业务务范围以以及公司司如何协协调整体体资源以以获得附附加的竞竞争优势势。例如，比比利时詹詹内瑞利利集团（ ）需需要为公公司进入入的每一一个行业业制定相相应的竞竞争战略略。该集集团需要要为金融融服务领领域的詹詹内瑞利利银行（ ）制定定竞争战战略，也也要为非非金融行行业中的的联合矿矿产公司司（ ）制定定竞争战战略。很很显然詹詹内瑞利利集团需需要一系系列不同同的竞争争战略。而所有有这些战战略不一一定都由由位于布布鲁塞尔尔的总部部来制定定，各个个子公司司都有足足够的能能力来制制

9、定各自自的竞争争战略。不过，集团总总部的着着眼点是是整个集集团的战战略。集集团应该该明确其其能否在在5、66个甚至至更多的的行业中中获得利利益，以以及通过过何种方方式协调调一个行行业与其其他行业业的优势势来加强强集团在在每个独独立行业业中的竞竞争地位位。获取并保保持竞争争优势一家企业业应该从从竞争战战略中获获取什么么呢？一一项优秀秀的竞争争战略不不仅应该该帮助公公司获取取竞争优优势，而而且应该该明确公公司如何何才能保保持这种种竞争优优势。竞争优势势及其衡衡量什么是竞竞争优势势？通过过什么方方式可以以衡量竞竞争优势势？简单单地说，竞争优优势是企企业在某某一方面面或某些些方面比比竞争对对手更杰杰出

10、的一一种能力力，可以以是管理理方面、资源方方面，也也可以是是经营方方面乃至至小到企企业公关关等方面面。在一一些行业业中，例例如食品品行业，竞争优优势与市市场占有有份额有有关，但但是，这这并不是是通用的的规律。本质上上，如果果一家公公司能够够每年都都比竞争争对手获获得更好好的经营营业绩，那么这这家公司司就有竞竞争优势势。一般般说来，经营业业绩通常常是比市市场份额额更好的的一种衡衡量公司司竞争优优势的标标准。企业的竞竞争优势势具有持持续和传传递效应应。如果果一家公公司比竞竞争对手手赢利多多，该公公司就能能进行更更多的投投资而且且能够雇雇佣更优优秀的员员工，因因为该公公司能够够提供更更高的工工资与更

11、更好的职职业发展展机会。同样，由于良良好的财财务状况况，该公公司还可可以拥有有融资的的便利渠渠道。因因此竞争争优势能能够产生生许多利利益，这这种利益益反过来来会进一一步加强强公司的的竞争优优势并从从而带来来更多的的利益。简而言言之，当当前的利利益可以以产生未未来的利利益。如何获取取并保持持竞争优优势企业如何何才能获获取并保保持竞争争优势呢呢？作为为管理者者，首先先需要思思考所在在公司怎怎样才能能获利更更多，而而公司的的竞争对对手却无无法做到到？公司司的竞争争对手需需要多长长时间才才能赶上上本公司司或者超超过本公公司？有有许多战战略可以以帮助本本公司获获得并保保持竞争争优势。为了找找到公司司获得

12、竞竞争优势势的途径径，管理理者需要要进行竞竞争分析析。【案例】沃尔玛特特连锁集集团主业业是零售售各种非非食品消消费品。沃尔玛玛特绝对对是建立立竞争优优势并且且保持竞竞争优势势的标准准典范，许多竞竞争对手手都试图图模仿沃沃尔玛特特的战略略。但是是在利润润率方面面，他们们却根本本无法接接近萨姆姆沃尔顿顿连锁店店的经营营业绩。在很大程程度上，沃尔玛玛特的成成功要归归功于严严格的成成本控制制。沃尔尔玛特一一般在较较小的城城镇建立立相对较较大的超超市，从从附近的的配送中中心向超超市供货货。通过过这种方方式，沃沃尔玛特特成功地地阻止了了竞争者者的侵入入。竞争争者往往往在经历历了惨败败的教训训后才意意识到在

13、在较小的的城镇中中根本没没有足够够的购买买力支撑撑第二个个类似的的配送体体系。由由于星罗罗棋布的的配送中中心运作作良好，沃尔玛玛特从而而能够在在非常低低的成本本下经营营。任何何潜在竞竞争者从从刚开始始就处于于成本方方面的劣劣势，除除非竞争争者愿意意同时在在不同的的地方建建立几处处商店。沃尔玛玛特三分分之一的的连锁店店都没有有竞争对对手，因因此处于于实际的的垄断地地位。这这是多么么成功的的战略！危险仅仅仅来源源于沃尔尔玛特连连锁店所所处的一一些城镇镇，如果果这些城城镇突然然出现迅迅速增长长的消费费力，从从而由于于市场的的扩大，使竞争争对手有有了立足足之地。竞争分析析的两个个关键问问题竞争分析析需

14、要解解决两个个关键问问题，即即行业中中的长期期获利机机会是什什么？公公司的竞竞争地位位是什么么？这两两个关键键问题可可以通过过如图11所示的的基本框框架予以以阐明。图1竞竞争分析析图中横轴轴是行业业中的长长期获利利机会以以及关键键性因素素，纵轴轴反映的的是公司司以及竞竞争对手手的竞争争地位的的逐步演演化。通通过比较较公司与与竞争对对手的经经营业绩绩可以获获得公司司的竞争争地位。一般来来说，行行业中的的长期获获利机会会由两个个因素决决定：业业务的预预期增长长以及市市场中的的竞争激激烈程度度。行业中的的长期获获利机会会1业务务预期增增长分析析公司的竞竞争地位位取决于于采取的的竞争战战略。为为了制定

15、定竞争战战略，公公司首先先要分析析行业中中业务的的增长前前景。分析行行业增长长率企业可主主要通过过行业增增长率来来判断业业务的增增长前景景。当然然，行业业增长率率并不一一定是研研究行业业发展的的最佳方方法，快快速增长长的行业业也并不不一定比比慢速成成长的行行业赢利利多。例如半导导体行业业表面上上正在逐逐步繁荣荣，行业业中似乎乎有无穷穷的机会会，但是是近期以以来，许许多芯片片制造商商甚至实实现不了了正常的的利润率率。另外外一个例例子是生生物技术术行业，这个行行业有极极高的增增长前景景，但是是目前平平均利润润率却非非常低。出现这这种现象象的原因因非常简简单：高高增长的的预期吸吸引了大大量公司司进入

16、市市场，结结果，该该行业的的生产力力很快就就过剩，从而导导致了较较低的利利润率。而在增增长下降降的行业业中出现现的可能能是一种种相反的的情况：在200世纪770年代代中，各各方对纺纺织行业业的预期期非常差差，以致致于大多多数公司司决定退退出这个个行业，这为仍仍然留在在行业中中的公司司创造了了机会。有时，公司的的行为也也类似于于鸭子：如果鸭鸭妈妈向向某一方方向游去去，其他他的所有有鸭子也也会紧随随其后。因此，对公司司而言拥拥有对所所处行业业发展的的清晰认认识是非非常重要要的。分析竞竞争对手手的投资资情况通过分析析竞争对对手的投投资情况况，公司司能够理理解他们们对行业业的未来来预期，如果竞竞争对手

17、手大量投投资增加加生产能能力，那那么他们们肯定预预期行业业会增长长。如果果他们投投资重新新设计自自己的产产品，则则表明他他们认为为目前产产品的范范围在将将来会缩缩小。最最后，如如果竞争争对手改改组业务务流程使使其自动动化或者者开始裁裁员，则则表明他他们认为为市场需需求趋于于下降而而且产品品价格将将下降。分析政政府的政政策动向向关注政府府的政策策动向也也是判断断行业增增长情况况的一种种手段。例如，如果政政府取消消其对酒酒店娱乐乐业和豪豪华车零零售业的的税收减减免优惠惠政策，将会对对这两个个行业带带来严重重的影响响。2竞争争强度分分析为了详查查竞争对对手的来来源，哈哈佛商学学院的迈迈克尔波特教教授

18、研究究出一种种分析方方法，通通过这种种方法可可以分析析出竞争争的五个个来源以以及整个个行业的的竞争格格局。内部竞竞争（对对手）来自于行行业内的的其他公公司的竞竞争被称称为内部部竞争或或者对手手。竞争争的程度度取决于于以下几几个因素素：首先先是集中中度。如如果只有有少数几几家公司司存在，那么这这个行业业就是高高度集中中行业。如果存存在大量量公司，那么这这个行业业集中度度就比较较低，该该行业居居分散型型。在高高度集中中的市场场中赢利利机会通通常高于于分散的的市场，因为分分散市场场中的价价格竞争争非常激激烈。其其次，决决定竞争争强度的的第二个个因素是是每一位位竞争公公司所建建立的忠忠诚顾客客的范围围

19、。一些些顾客对对特定品品牌的产产品有极极强的偏偏爱。例例如，他他们从不不试图尝尝试一下下别的品品牌的啤啤酒。此此类较高高的品牌牌忠诚度度减少了了竞争。事实上上，在行行业产品品中也存存在着品品牌忠诚诚。另外外，行业业内过度度的生产产能力也也能引发发竞争。购买者者权力顾客带来来的降价价的压力力导致的的竞争被被称为购购买者权权力。在在大型零零售行业业出现的的高度集集中现象象将许多多食品生生产商逼逼到了死死角。现现在是销销售商而而非供应应商决定定着产品品的价格格。有时时生产公公司通过过渗透进进入流通通领域来来降低购购买方的的权力。供应商商与购买者者权力相相反的情情况也时时有发生生。如果果一位顾顾客购买

20、买一台电电脑，通通常他会会依赖这这家电脑脑供应商商来购买买软件、配件以以及任何何未来所所衍生出出来的设设备。事事实上，顾客可可以通过过影响公公司的销销售来影影响一家家公司的的利润，而供应应商则影影响该公公司的成成本。强强大的供供应商能能决定原原材料、设备和和机器的的成本。这种情情况的一一个绝佳佳例子是是钻石业业，该行行业中德德彼尔和和瓦瑞夫夫（、）公司司处于垄垄断地位位。进入者者市场的新新进入者者可以给给竞争带带来根本本性的影影响，在在一些行行业周围围，都有有大量潜潜在进入入者，这这样的情情况不胜胜枚举。例如，在欧洲洲的日本本汽车和和彩电，在比利利时市场场中的爱爱尔兰矿矿泉水、与邮政政竞争的的

21、快递公公司、在在全世界界设立分分支机构构的外国国银行等等。新进进入者不不一定全全来自于于国外，即使在在国内市市场中，也存在在着大量量试图进进入某一一市场的的新兴公公司。替代品品竞争也来来自于替替代性产产品，这这经常是是技术革革命所带带来的直直接后果果。例如如，现在在快递服服务可以以和电报报竞争。不久以以后，长长途特快快列车将将和短途途飞机展展开竞争争。书籍籍将面临临电视和和视频影影碟的挑挑战，轮轮船的经经营者也也知道海海峡隧道道很快就就会成为为轮船跨跨越海峡峡的替代代方式。在面临临此类竞竞争时公公司应该该采取什什么措施施？除了了进行多多元化经经营和推推出替代代性产品品，企业业很少有有别的选选择

22、。公司的竞竞争地位位企业竞争争地位是是由其在在行业中中的相对对赢利能能力而决决定的。一家公公司的竞竞争地位位取决于于它的战战略，如如果公司司真正理理解市场场的发展展过程以以及行业业的竞争争格局，再加上上公司所所采取的的竞争战战略难以以被竞争争对手模模仿，那那么这家家公司就就真正获获得了强强大的竞竞争地位位。因此此，公司司一项重重要的工工作就是是认真分分析市场场中不同同竞争者者的战略略，这项项工作可可以通过过观察竞竞争者的的不同特特征而成成功完成成。公司司要特别别注意竞竞争者之之间的差差异并且且尽量分分析这些些差异如如何影响响竞争者者在市场场中的竞竞争地位位。1明确确与竞争争地位有有关的问问题通

23、过研究究下列问问题可以以发现一一些重要要的战略略性要素素。公司司的产品品市场范范围有多多大？产产品差异异和分销销渠道方方面的差差异是什什么？产产品质量量方面的的特性是是什么？竞争对对产品成成本、纵纵向整合合、多元元化、财财务与股股权结构构、管理理层和组组织等方方面的影影响是什什么？公公司应该该认真研研究每一一项战略略特点以以及它们们如何对对竞争对对手的竞竞争地位位产生影影响。2明确确竞争对对手的竞竞争战略略在市场竞竞争中，一家公公司的关关键工作作是知道道哪些竞竞争者与与本公司司采取同同样战略略而哪些些竞争者者采取另另外的战战略。这这样做的的原因有有三个：使公司司将重点点放在直直接竞争争对手身身

24、上；帮帮助公司司评估竞竞争对手手将采取取的战略略性行动动；使公公司发现现最有可可能在未未来的市市场中获获胜的竞竞争者。制定竞争争战略当公司知知道影响响行业赢赢利性的的重要因因素以及及了解竞竞争对手手的竞争争地位以以后，公公司就应应该着手手制定自自己的竞竞争战略略。对于于准备制制定新战战略或者者评估现现有战略略的工作作而言，竞争分分析极其其重要。当然，事实上上不可能能精确地地指出一一项战略略正好适适合于某某一家特特定公司司。通用的战战略选择择方案如果一家家公司提提前公开开宣布它它的战略略规划，那么这这项战略略就失去去了所有有的价值值，因此此，本书书所能做做到的只只是介绍绍通用的的战略选选择方案案

25、。1能动动地减少少行业中中的竞争争为能动地地减少行行业中的的竞争，一种方方式是公公司通过过收购提提高行业业集中度度，或者者通过与与其竞争争对手建建立战略略联盟来来提高行行业的集集中度；另一种种减少竞竞争的方方式是阻阻止新进进入者进进入该行行业。对对日本汽汽车的进进口限制制就是一一个典型型的例子子。有时时，公司司也试图图通过签签订卡塔塔尔协定定来减少少竞争。以上减少少竞争的的战略当当然比较较吸引人人，但是是它们都都属于防防御性行行为，而而且长此此以往会会在根本本上损害害公司的的竞争能能力。较较佳的战战略是提提高公司司的竞争争地位。提高公公司的竞竞争地位位有两种种方式，公司可可以通过过提供比比新竞

26、争争对手更更优秀的的产品和和服务来来获得更更高的利利润，要要实现这这个目标标，或者者是提高高产品或或服务的的质量，或者比比竞争者者更大幅幅度地削削减成本本。2差异异化战略略一家公司司若想以以更高的的价格销销售自己己的产品品，就必必须让顾顾客心甘甘情愿地地支付更更多的金金钱。顾顾客愿意意接受更更高定价价的原因因有许多多：产品品或者服服务是惟惟一的或或者是独独有的；产品可可能拥有有特殊的的品质或或者非常常耐用；或者产产品拥有有一个强强势品牌牌，此时时公司应应当采取取差异化化的战略略。公司司采取差差异化战战略需要要考虑以以下几个个问题：可能耗耗资巨大大实施差异异化战略略可能耗耗资巨大大。如派派瑞尔如

27、如果没有有强大的的广告宣宣传行动动，就绝绝不会拥拥有名牌牌产品；贝卡特特（）轮胎需需要在生生产过程程中经过过特殊的的处理，才拥有有优良的的品质；而梅赛赛迪斯奔驰公公司投入入巨资进进行技术术研究来来生产高高品质的的轿车。市场是是否有对对昂贵商商品足够够的需求求公司要考考虑市场场是否有有对昂贵贵商品足足够的需需求，额额外的成成本能否否被较高高的利润润所抵消消，以及及这种策策略对自自己市场场份额的的影响。例如，一家公公司推出出一种比比竞争对对手昂贵贵的产品品，这样样，没有有人知道道额外的的成本能能否通过过扩大的的市场份份额而抵抵消，只只有在较较大的市市场份额额导致单单位成本本较低的的情况下下，这种种

28、名牌战战略才会会奏效。迪斯尼尼娱乐主主题公司司就是一一个成功功的实例例。必须考考虑竞争争对手的的情况许多著名名品牌例例如卡蒂蒂尔、劳劳考斯蒂蒂和古奇奇等经常常受到冒冒牌货的的侵扰，因此，仅是将将品质优优良的产产品推向向市场还还是不够够的，公公司还必必须研究究竞争对对手能否否模仿自自己的战战略。3削减减价格除上述两两种战略略方案外外，企业业也可以以通过削削减价格格来达到到获得竞竞争地位位的目的的。要达达到这种种结果可可以采取取多种方方式：例例如大规规模生产产、扩大大产品销销售范围围、产品品分类、产品生生产自动动化、生生产简化化以及流流程合理理化或者者将产品品生产基基地建在在人工成成本低的的地方等

29、等等。不不过，削削减成本本并不能能自动地地使公司司拥有持持久的竞竞争优势势，只有有在竞争争对手无无法同样样削减成成本的情情况下，公司才才会自动动获得竞竞争优势势。例如如，竞争争对手遇遇到贸易易联盟的的阻碍无无法将生生产基地地转移到到低工资资水平的的地区。唐尼（）公司司就是因因为无法法通过转转移生产产来降低低成本，在网球球拍市场场中失去去了竞争争地位。对企业而而言，一一个正确确的战略略只是成成功的一一半，最最终能否否成功还还直接取取决于战战略的实实施情况况。在战战略实施施过程中中，管理理者要明明确公司司的不同同部门对对实现竞竞争战略略所作的的贡献，并确保保公司的的每个部部门都要要为实现现这一战战

30、略做出出相应的的工作。例如，一项名名牌的产产生并不不仅仅是是市场营营销人员员独自创创造的，产品设设计人员员以及产产品生产产人员也也应做出出应有的的贡献。制定成功功竞争战战略的四四项根本本原则1将公公司的竞竞争战略略及实现现方式提提炼为一一句话要制定成成功的竞竞争战略略，第一一项根本本原则是是将公司司竞争战战略的精精髓提炼炼成一句句话，并并且将公公司实现现竞争优优势的方方式清晰晰地表现现出来。例如：不要说说“我们要要成为欧欧洲最大大的金融融服务公公司”。而应应该这样样说，“我们的的目标是是通过规规模扩张张，实现现低成本本经营并并且为客客户提供供便利的的服务渠渠道。”第一句句话只是是一个口口号，而

31、而第二句句话则阐阐明了公公司将如如何获得得竞争优优势。不不要说“我们公公司的战战略是实实现255%的利利润周转转率。”而应该该这样说说，“我们公公司计划划设计生生产客户户愿意购购买的高高档贵重重产品，但不会会相应增增加生产产成本。”2避免免“比利时时阿登高高地周末末”综合症症第二项根根本原则则是避免免“比利时时阿登高高地周末末”综合症症。公司司管理层层每年一一次聚集集到一个个僻静地地方共同同思考公公司的未未来和战战略，这这种传统统做法对对确保公公司竞争争优势而而言是远远远不够够的。其其实，这这是一种种危险的的工作方方式，因因为有可可能每日日或每周周的日常常经营决决策同一一年一度度的战略略决策之

32、之间形成成巨大的的差距。这使公公司战略略的实际际执行变变得非常常困难。3由公公司的一一线业务务经理负负责公司司战略第三项根根本原则则是应该该由公司司一线经经理、业业务经理理而非行行政经理理来负责责公司的的战略。然而，经常看看到许多多公司让让行政管管理部门门中远离离实际业业务的人人士来负负责制定定战略。这种做做法的缺缺点大于于优点；在众多多的管理理者当中中必定有有人负责责思考公公司的战战略，可可是最终终是谁来来确保战战略得以以执行与与实施呢呢？基于于这个原原因，应应该让生生产线的的经理人人员来参参与公司司战略的的制定。同样，将公司司竞争战战略仅仅仅交由营营销经理理来负责责也是一一种错误误的做法法

33、，毕竟竟，竞争争战略是是整个公公司的重重要大事事。4让公公司每位位经理密密切关注注特定的的某一竞竞争对手手第四项根根本原则则是让公公司每位位经理密密切关注注特定的的某一竞竞争对手手。经验验表明公公司常常常有能力力制定一一项战略略，但是是却忘记记预测竞竞争对手手对该项项战略的的应对措措施。对对此，一一种补救救方法是是每年检检查一次次战略制制定工作作，跟踪踪分析竞竞争对手手，察看看其应对对措施及及其战略略。这种种角色扮扮演方法法非常有有用。欧洲19992年年巨变对对公司竞竞争的影影响背景介绍绍欧洲19992年年巨变将将会对公公司的竞竞争战略略产生什什么影响响？为了了评估相相应的影影响，首首先要了了

34、解19992年年前后欧欧洲发生生的各种种各样的的变化。在19992年一一月份，欧盟委委员会计计划实施施三项主主要变革革，欧盟盟委员会会12个个成员国国的边界界线将被被取消，阻碍产产品和服服务流通通的国家家规定将将失效。例如，家用电电器的安安全规则则要形成成统一的的标准，公共采采购方面面要解除除限制。大家都都在拭目目以待，到达目目标期限限时这项项宏伟的的计划能能否全面面执行、实施。欧盟内内部边界界线的废废除将带带来财政政上的趋趋同，这这必然会会引起来来自欧盟盟成员政政府内部部的重重重阻力。尽管如此此，如果果一家公公司认为为以后几几年欧洲洲不会发发生任何何变化，就显得得太不明明智了。19992年欧

35、欧洲改革革的直接接结果就就是欧洲洲范围内内贸易成成本会降降低。如如商品运运输成本本，因为为在边界界不会再再有时间间上的迟迟延，包包括另外外一些行行政性规规定也都都受到了了限制。但是，欧洲一一体化对对于公司司整体成成本的影影响将不不会非常常大。只只有对于于那些几几乎不需需要调整整就可以以在整个个欧洲市市场销售售的产品品或者服服务而言言，成本本才会相相应降低低。对竞争强强度的影影响19922年巨变变使公司司能够进进入一个个大欧洲洲市场，整个欧欧洲的从从事商业业的公司司都能享享受到这这一有利利变化。根本性性的结果果会是逐逐步激烈烈的竞争争，因为为各种公公司将在在对方的的市场中中开展更更多的业业务。因

36、因此，有有必要研研究统一一的欧洲洲市场对对一家公公司竞争争战略的的影响，仔细研研究其竞竞争中的的变动因因素，公公司经理理可以真真正了解解竞争对对手将会会受到什什么样的的影响。当然，19992年欧欧洲变革革对不同同行业的的影响也也不同。1购买买者权力力19922年欧洲洲变革会会为顾客客、消费费者带来来更大的的购买权权力。毕毕竟，消消费者可可以买到到欧洲市市场中不不同制造造商提供供的商品品，而且且这样的的变化会会给那些些在各个个不同欧欧洲国家家设立销销售组织织的公司司带来许许多困难难。法国国消费者者过去习习惯购买买法国零零售公司司的商品品，19992年年后将能能够从同同一公司司的意大大利或者者德国

37、分分支机构构购买该该产品了了。结果果，欧洲洲市场中中现有的的巨大价价格差异异将迅速速消失。2内部部竞争（对手）19922年公司司对生产产流程要要进行合合理化改改造。有有的生产产工厂将将会消失失，有的的则会扩扩大。如如果一家家公司原原先总是是为某些些顾客提提供特定定的产品品，在119922年以后后就会失失去几位位顾客。行业中中的竞争争将会加加剧，至至少在开开始的时时期是这这样。每每一家公公司都试试图将他他们的工工厂进行行扩张来来获取以以前在分分割的欧欧洲市场场所无法法实现的的规模优优势。如如果所有有的竞争争者都同同时进行行扩张，那么竞竞争将变变得异常常激烈，这也从从另一方方面解释释了目前前欧洲大

38、大量存在在的公司司收购和和兼并现现象的原原因。但是从长长期来看看，持续续增加的的行业集集中度将将对竞争争起到一一定的削削减作用用。欧盟盟委员会会非常关关注公司司之间竞竞争的锐锐减，担担心将来来只有几几家大型型竞争者者瓜分整整个市场场。欧盟盟委员会会正积极极与权力力的高度度集中进进行斗争争来避免免垄断寡寡头们占占据市场场。3供应应商19922年以后后，供应应商将同同样获得得更大的的力量，因为他他们不必必再将自自己的顾顾客局限限于当地地购买者者了。这这意味着着一家公公司应该该考虑这这样的可可能性：公司业业务重组组将会使使一些传传统供应应商关闭闭或者重重新换位位。4进入入者新的市场场进入者者将会面面

39、临什么么情况呢呢？对于于那些来来自欧盟盟之外的的公司，他们的的前途变变得不明明确。位位于欧洲洲社会之之外的大大量公司司比较担担心坚固固的欧洲洲城堡会会将它们们拒之门门外。瑞瑞典、芬芬兰、美美国和日日本的公公司已经经购买或或者建立立欧洲分分公司以以成为欧欧洲社会会中的一一员。日日本汽车车制造商商尼桑公公司，在在英国建建立了汽汽车装配配线就是是一个很很好的例例子。5替代代品竞争也来来自于替替代性产产品，这这经常是是技术革革命所带带来的直直接后果果。由于于统一的的欧洲内内部市场场公司为为了保持持自身的的竞争力力，各公公司竞相相推出替替代品，新产品品设计将将变得更更有效率率，从而而加快新新产品上上市的

40、速速度。对竞争战战略的影影响19922年的变变革将对对竞争战战略产生生什么样样的影响响？公司司应该考考虑三个个问题：一是公公司应该该如何在在特定的的欧洲市市场中竞竞争？二二是公司司应该怎怎样才能能最有效效地利用用现有的的生产设设施？三三是公司司应该在在什么地地方生产产产品？1如何何在特定定的欧洲洲市场中中竞争在这个市市场上，影响竞竞争的因因素主要要有两个个，第一一种是当当地竞争争者的力力量，第第二种是是国外向向当地市市场提供供产品或或服务的的成本，如图22所示。图2 如何何在特定定的欧洲洲市场中中竞争首先看一一下19992年年以前的的情况，以此来来探讨以以后可能能发生的的情况。如果当当地市场场

41、竞争较较弱，或或者由于于官僚制制度的弊弊病导致致从国外外的供货货成本较较高，而而当地市市场足够够大的时时候，公公司应该该在当地地成立子子公司。另一种种可能性性是与一一家当地地公司结结成联盟盟，特别别是与一一家强大大公司结结成联盟盟。如果果没有合合适的当当地合作作伙伴，那么公公司最好好放弃这这个市场场。19922年以后后，由于于进入成成本大幅幅降低，从国外外供应本本地市场场会变得得越来越越容易。如果当当地市场场竞争依依然很弱弱，那么么公司最最好直接接向该市市场出口口产品并并且关闭闭当地的的子公司司。尤其其当公司司在其他他国家有有闲置的的生产能能力时，这项决决定就有有着特殊殊的意义义。在19992

42、年以以后可能能出现的的另一件件事就是是一些国国家中产产生许多多新的市市场机会会，即使使有很强强大的本本地竞争争也阻碍碍不了这这种趋势势。或许许这是对对那些119922年前无无法在这这些地区区销售的的特殊商商品的开开放机会会，换句句话说，是实施施产品差差异战略略的机会会。2如何何最有效效地利用用现有生生产设施施要最有效效地利用用现有生生产设施施，企业业应当考考虑两种种影响因因素：第第一种是是生产的的规模优优势，第第二种是是公司现现有生产产中心所所能覆盖盖的市场场范围，如图33所示。图3如如何最有有效地利利用现有有生产设设施详细分析析19992年前前后的区区别，满满负荷经经营的生生产工厂厂已经不不可能通通过扩大大生产能能力降低低成本，于是只只好非常常依赖当当地市场场。19992年年变革将将不会对对这类生生产公司司产生多多少影响响，即使使他们所所处的市市场有所所增长。但是，也有一一些例外外，如果果一家公公司成功功地在整整个欧洲洲建立了了知名品品牌，那那么就可可以在整整个欧洲洲购买或或者建立立较小的的生产中中心。这这是一项项明智的的决策，因为它它会减少少异常激激烈竞争争的危险险。由于于市场被被人为的的限制，就