企业工作流程全集

1、企业工作流程小企业日常事务工作程序一招聘录用程序招聘录用程序可分为：申请、招聘、考核、培训、录用、上岗。申请程序：1、申请部门填写申请表。2、申请表报主管领导审批。3、申请表报行政管理部审批。4、申请表报总经理审批。5、申请表转入行政管理部进入招聘程序。招聘程序：行政管理部根据申请表的要求，通过各种渠道选拔企业需要的人才。考核程序：行政管理部与申请部门共同对应聘者进行专业考核及素质考核。岗前培训程序：1、行政管理部负责对企业历史、企业规章制度、员工素质的培训工作。2、所在部门负责对专业知识、工作程序的培训工作。3、培训后进行考核，行政管理部、申请部门通过后进入员工档案存档。录用程序：行政管理部

2、与应聘者签订聘用合同。上岗程序：应聘者通过以上程序后上岗工作。其它规定：1、招聘时注意给应聘者良好的企业形象。2、对应聘者考虑的因素：（1）、上一个工作岗位；（2）、上一个工作习惯；（3）、应聘者在原单位的工资水平；（4）、工作历史（避免选择过多跳槽的人）；（5）、受教育程序（不仅学历，还有在以前企业的受教育程度）；（6）、对未来的前瞻性（理想）；（7）、道德品质；（8）、人际关系。二福利活动申请程序1、办公部按规定提写福利活动计划申请，写明内容、用款、姓名、日期。2、办公部主管将福利活动计划报总经理审批。3、总经理批准后，交办公部执行，完成申请程序。三打印、传真、复印程序申请人填写传真申请单

3、、打字、复印申请单管理部主管办公文员。四图书资料借阅程序借书（资料）办公文员处登记。办公文员按图（资）管理规定期限催还。绝密资料办公主管总经理审批。（绝密资料参照保密制度管理规定）五请假程序请假人管理部取单请假人填请假单主管行政管理部主管总经理办公文员按考勤制度执行。六出差程序出差人管理部取出差申请单主管总经理财务借款出差人管理部取请假单按请假程序办公文员考勤备案七车辆维修及外借程序1、申请人办公文员填制请修审批单询价、比价财务借款2、车辆外借申请人办公文员取借车审批单行政主管审批送至办公文员留存统计八离职程序离职人员管理部取离职通知单主管领导审批管理部主管总经理审批管理部办公文员取离职人员手

4、续清单按清单内容依次办理手续财务办公存档九油票申领程序1. 申领人持行车登记本办公文员审核发放油票2、办公部文员每月底审核车辆公里表数。十奖罚程序1.主管领导填写奖罚单，注明奖罚内容、金额、奖罚时间、申请日期、奖罚人意见、主管领导意见。2、主管领导将奖罚单报与行政管理部主管审批。3、主管领导将奖罚单报与总经理审批。4. 审批后主管领导将奖罚单交财务部一份执行，交行政管理部一份存档。十一报废程序1.申请人填写报废申请单，注明名称、规格、型号、数量、报废日期及购买日期。2、申请人将报废申请单报主管领导审批。3、审批后，申请人将报废申请单及报废物品交财务部。4、财务部成本核算员对报废申请单及报废物品

5、进行审核、批准。5、申请人将报废申请单报财务部会计报帐，完成审批程序。十二出入库程序1、入库程序1)、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量开据入库单。2)如果是赊帐材料，材料员应告知保管员，保管员在入库单上注 明赊帐字样。3)、工程负责人复核。2、出库程序1)、工地材料出库程序（1）、班组长填写出库单（领料单），注明名称、规格、型号、数量、领料人签字。（2）、下班时班组长审核当日材料返库情况和使用数量，填写在出库单上，交保管员审批。（3）、审批后交工程负责人审批，完成出库程序。2)、工地材料转库程序（1）、需方工地保管员填写转库单，（一式两份，自留一份）注明品 名、规格、数量、需方工地名称、

6、转库时间、经办人签名。（2）、需方工地负责人审批后交与经办人。（3）、经办人将转库单交供方工地负责人审批。 审批后，供方保管员填写出库单，（注明所需工地名称）经办 人签字后，方可出库。出库单报一份财务部。（4）、需方保管员收到物品后执行入库程序，入库单上注明供方工 地转来字样。入库单报一份财务。十三盖章程序1. 申请人登记填写盖章登记表，注明盖章内容、申请日期、申 请人姓名。2、行政主管审核后盖章。3、对盖章登记表进行存档。十四开支程序1)企业员工开支程序1、财务部出纳员依据考勤表编制工资表。2、财务部主管审批。3、总经理审批后开支报销。2)工地施工人员开支程序 1. 现场工程部指定考勤负责人

7、按考勤表编制工资表，工程部项目 经理复核。2、工程部项目经理报生产副总审批。3、工程部项目经理报财务部主管审批。4、工程部项目经理报总经理审批报销。5、出纳员依据工资表开支。十五借款程序1. 外委订货借款程序采购部填写借据财务主管（按合同规定拨付）出纳2、外委包工合同借款程序承包人将借据报工程部项目经理审批财务部主管审批（依合同）出纳。3、材料物品采购程序。4、其它科目借款程序1)、借款人填写借据，写明金额、用途、借款日期、借款人姓名。2)、借款人将借据报主管领导审批。3)、借款人将借据报财务部主管审批。4)、借款人将借据报财务部出纳员办理借款。十六报销程序(一)、外委订货款报销程序1、采购部

8、复核发票与入库单。2、采购部将发票与入库单报与主管领导审批。3、采购部将发票与入库单报财务部主管，财务部主管依据外委订 货合同审批。4、采购部将发票与入库单报总经理审批。(二)、外委包工款报销程序1、工程部项目经理复核外委工程量及单价。2、承包人将发票或工资表报主管领导审批。3、工程部项目经理将发票或工资表报财务部主管，财务部主管依 据包工合同审批。4、工程部项目经理将发票或工资表报总经理审批。(三)、材料物品报销程序1、采购部复核发票与入库单。 2. 采购部将发票与入库单报财务部，财务部成本核算员依据材料 计划审批单审核。 3. 采购部将发票与入库单报主管领导审批。 4. 采购部将发票与入库

9、单报财务主管审批。5、采购部将发票与入库单报与总经理审批。(四)、赊帐材料报销程序经手人持单据或合同写清购货单位、所赊材料金额等，将材料明细入库单一并交主管领导审批财务主管审批总经理审批财务挂帐。(五)、其它科目报销程序1、经手人在发票背面注明事由、经手人姓名、日期。2、经手人将发票报与主管领导审批。3、经手人将发票报财务主管审批。4、经手人将发票报总经理审批。十七废料处理及其交款程序现场定期处理废料，由工程部主管指定专人处理财务会计出具凭证持凭证到出纳交款。十八办公用品及图书资料申购程序1、需求者书面申请主管领导行政主管总经理审批递至 行政部购买2、各部门所需专业图书资料：需求者书面申请主管

10、领导行政主管总经理审批自行购买办公文员建档。十九预决算审批程序1、预算部将预决算书报与主管领导审批。2、预算部将预决算书报总经理审批。3、审批后，预算员执行盖章程序。4. 预算员将预决算书交财务部一份（复印件）做为收款依据。交办公部一份存档（原件），自留一份及甲方所需的份额。5. 预算部根据甲乙双方确认的预算、结算书编制工料分析总表主管经理总经理审批。6. 预算部复印五份，交财务询价行政管理部总经理预算员各一份。二十施工合同签订程序1、经手人填写施工合同。2、经手人将合同报总经理审批。3、经手人进入盖章程序。4、经手人将合同交财务部一份（复印件），作为收款依据，交行政管理部一份（原件）存档，自

11、留一份执行。二十一外委订货合同签订程序1. 工程部负责填写订货计划单，注明品名、规格、型号、数量、需求日期、质量要求等，填写后报采购部。2、采购部依据订货计划单进行询价工作。3、采购部与供货单位签订合同内容。4、采购部将合同报财务部成本核算员比价审核。5、采购部将合同报主管领导审批。6、审核后采购部将合同报总经理审批。7、审批后报办公部盖章。8. 采购部将合同交财务部主管一份（复印件）作为拔款依据，交办公部一份（原件）存档，自留一份（复印件）执行，完成合同签订程序。二十二外委包工合同签订程序1、工程部项目经理与承包方签订包工合同。2、工程部项目经理将合同报与财务部，财务部成本核算员对其进行 比

12、价审核。3、工程部项目经理将合同报与主管领导审批。4、工程部项目经理将合同报总经理审批。5、审批后工程部项目经理将合同报办公部盖章。6、盖章后将包工合同交财务部主管一份（复印件），作为拔款依据。交行政管理部（原件）一份存档，自留一份执行（复印件），完成此项程序。二十三材料物品申购程序申购程序由申请、询价、审批、借款、采购五个程序组成。(一)申请程序： 1. 工程开工前，或变更、鉴证等增加工程施工前，预算员编制材 料总计划，并报与主管领导审批。 2. 工程部技术员根据材料总计划和施工进度计划提写当月材料供 应计划，并根据当月材料供应计划提写每周材料供应计划审批 单。3、工程部技术员根据每周材料供

13、应计划填写材料计划审批单。4、材料计划审批单报与采购部及财务部各一份。(二询价程序：1、采购部依据材料计划审批单进行询价工作。2、询价后，采购部于材料计划审批单上注明单价、供货单位名称、 地址、电话。3、采购部将材料计划审批报财务部成本核算员审核。(三)、审批程序：1、财务部成本核算员收到材料计划审批单后，根据 市场行情进行比价审核工作。 2. 成本核算员对于不合理的采购有权变更供货单位，3. 采采购部对对于不合合理的批批复有权权进行越越级申诉诉。4. 成本本核算员员将批复复后的材材料计划划审批单单返还采采购部一一份，交交财 务主管管一份，自留一一份（复复印件）。5、比价范范围：材材料、修修车

14、购件件、机具具设备。(四)、借款款程序 1. 采购购部在日日常采购购工作中中，凭材材料计划划审批单单，填写写借据，注 明工程程名称、材料名名称、规规格型号号、数量量、单价价、总价价。22、财务务部主管管依据材材料计划划审批借借据。3、采采购部凭凭借据到到出纳处处办理借借款。(五)、采购购程序采购购部依据据材料计计划审批批单进行行采购工工作，赊赊帐材料料采购前前应完成成至审批批程序。注注：采购购部为执执行部门门，比价价部为审审批部门门。二十四四比价程程序(一)、材料料物品采采购成本本控制1、材材料物品品采购前前进行比比价工作作。22、材料料物品采采购后，审核采采购内容容是否与与材料计计划审批批单

15、相符符。(二)、外委委订货成成本控制制1、外委订订货合同同签订前前进行比比价工作作。22、外委委订货合合同结算算时，审审核订货货内容是是否与合合同相符符。(三)、外委委包工成成本控制制1、外委包包工合同同签订前前进行比比价工作作。22、外委委包工结结算时审审核包工工工程量量与单价价是否与与合同相相符。(四)、施工工人员月月工资成成本控制制1、审核工工资标准准是否合合理。2、审审核工资资报表与与考勤是是否相符符。(五)、工程程竣工成成本核算算1、检查入入库单与与出库单单加剩余余材料是是否相平平衡。2、对对单项材材料采购购总量与与竣工图图结算材材料用量量进行比比较。3、对对实际工工费与决决算书定定

16、额工费费进行比比较。4、对对检查后后的工程程竣工成成本核算算制表，报财务务主管及及总经理理审批。5、审批后后交办公公部存入入该工程程档案。比价部部门应及及时了解解市场材材料、设设备及工工费行情情。特殊殊情况下下可后补补比价程程序，以以保证工工作效率率。二十五五发票申申领、收收款程序序1. 申领人人员填写写发票借借据，借借据中清清楚填写写申领人人姓名、申领时时间、付付款单位位、付款款内容、付款金金额。22. 会会计根据据借据开开付发票票，并保保存借据据。3. 申领领人凭发发票去付付款单位位办理支支票拨款款业务。4. 申领人人将支票票交付出出纳员，出纳员员给申领领人开付付收款凭凭证。55. 申申领

17、人将将收款凭凭证交与与会计，会计凭凭收款凭凭证返还还申领人人发票借借据。66. 会会计凭收收款凭证证向出纳纳员收取取银行进进帐单进进行记帐帐后，汇汇报总经经理，完完成发票票申领、收款程程序。二. 小小企业部门门业务流流程1. 企业业务务运作模模式愿景：树立自身品牌，在某某领域进入国内优秀供应商行列。市场的需求与发展客户的要求销售研发生产服务人力、设备/设施、资金、后勤保障实现企业价值满足市场需求管理、监测体系（业务运运作模式式图）2销售管管理流程程-1).目的:-111规范市市场营销销活动；-122建立营营销业绩绩与个人人回报之之间的关关系，为为营销人人员创造造有效工工作的平平台，激激励、促促

18、进营销销人员积积极开展展工作。-2).适用范范围:-211销售部部实施营营销过程程；-222研发部部、生产产部、财财务部及及其它相相关部门门对营销销工作的的支持过过程。-3).职责：-311总经理理：负责责批准各各种方案案、具体体的奖惩惩计划，必要时时参与或或支持重重大的营营销活动动；-322销售部部：具体体实施营营销活动动，及时时报告工工作进展展与结果果，与相相关部门门协调以以获得必必要的支支持；-333研发部部：实施施新产品品开发，为获得得新客户户、开发发老客户户提供技技术支持持。-4)管理流流程-411主流程程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标备 注注开始获取客户信息

19、组织公关需要招标内部招标签订初步项目合同达成供货协议签订正式项目合同实现销售持续开发结束通过各种种途径获获取需方方市场信信息，进进行过滤滤分析，获得具具备开发发价值的的潜在客客户。与潜在客客户进行行前期沟沟通，了了解客户户内部基基本信息息，确定定公关对对象，开开展逐层层公关活活动。如果是由由总经理理或企业业领导层层面完成成上述二二步工作作，则可可以通过过内部招招标形式式选择合合适的营营销经理理及其团团队开展展后续购购货协议议促成、销售活活动运作作；如果果是销经经理及其其团队独独立完成成上述二二步工作作，且计计划促成成后续购购货协议议、实施施销售活活动，则则可以不不需招标标。以企业的的名义面面向

20、市场场部各营营销团队队发标，各团队队提交自自己的方方案由企企业组织织评审，最终确确定一个个中标的的团队。企业与中中标团队队签订初初步项目目合同，明确规规定促成成购货协协议、实实施销售售活动过过程中双双方的责责任与义义务，初初步确定定销售实实现后提提成分配配方案客户提出出对产品品、服务务的相关关要求，本企业业组织评评审，以以确定有有能力满满足其要要求。同同时让客客户了解解本企业业以及长长期稳定定供货的的能力、对本企企业样品品认证、或对本本企业质量量管理体体系进行行审核，以确认认本企业业成为其其合格供供应商的的资格。进行商商务谈判判，达成成供货协协议。由企业根根据与客客户签订订的供货货合同，在初步

21、步项目合合同基础础上详细细规定提提成额度度，形成成正式合合同。获得客户户的订单单，及时时传递给给制造部部门组织织生产，并跟踪踪其进展展情况，确保产产品按时时交付。为获得更更大份额额的供货货，为获获得更多多品种的的供货机机会，对对现有客客户进行行持续开开发，创创造更大大的销售售额。企业发展展战略客户信息息客户信息息、客户户需求/要求内部标书书工作方案案内部标书书工作方案案相关法律律、法规规，企业业供货能能力、财财务制度度、成本本分析、价格政政策等。供货协议议或合同同、初步步项目合合同已签订的的协议、合同客户、竞竞争对手手等市场场信息形成初步步的客户户信息表表与客户建建立关系系是否需要要招标的的结

22、论确定一个个团队初步项目目合同成功进入入客户合合格供应应商名单单，正式式签订供供货协议议或合同同正式项目目合同获得订单单，产品品被客户户接受，回款到到位从老客户户获得新新产品供供货资格格、定型型产品更更大的供供货量给予奖励励，定提成比比例定提成比比例给予奖励励，设定定提成比比例。按比例提提成给予奖励励，定提提成比例例-422 公关关流程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标费用与奖奖励开始确定公关方案实施公关评价公关效果达成目的结束改进明确公关关对象；确定具体体公关方方式；明确攻关关的有形形价值和和无形价价值；明确各阶阶段要达达到的目目的；制定攻关关费用预预算及其其它要求求。根

23、据既定定方案实实施公关关活动，可包括括：邀请请客户来来访，资资助客户户参加行行业活动动，赠送送礼品等等促进相相互了解解、增进进友谊和和情感的的活动。公关结束束后及时时评价公公关过程程，整理理获得的的各种信信息，跟跟踪客户户的反映映，并确确认目的的是否达达成。如果公关关达成既既定目的的，则准准备后续续活动，如商务务谈判，样品、能力、体系的的认证或或审核；如果没没有达成成目的，则必须须改进。针对公关关过程中中存在的的问题，客户反反映出的的不足等等制定改改进措施施，在后后续公关关活动中中加以完完善。客户信息息企业的介介绍资料料企业业绩绩及资质质证明等等公关方案案公关方案案公关方案案及评价价形成正式式

24、的、由由部门经经理审核核、总经经理批准准的公关关方案按既定方方案完成成公关活活动对公关活活动给出出结论性性的评价价在后续公公关中避避免类似似问题，并有明明显改进进公关费用用原则上上由企业业全额承承担。在在达成正正式协议议、实现现营销之之前由个个人预先先垫付220%，达成正正式协议议、实现现营销之之后再反反还给个个人。-433 内部部招标流流程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标奖励与提提成开始明确客户需求、要求发标制订标书评审选择签订初步项目合同实施第4.4节达成正式供货合同改进签订正式项目合同结束通过公关关活动，获取客客户购买买产品的的意向，对产品品功能、性能、可靠性性、安

25、全全性等方方面的要要求，需需求数量量的预测测，服务务保障要要求等需需求信息息。由市场部部负责制制订内部部招标通通知，经经总经理理批准后后，发给给各营销销经理或或团队；企业必须须尽可能能提供与与客户相相关的各各类信息息，以帮帮助各营营销团队队正确拟拟订工作作方案、制订标标书。各营销团团队根据据招标通通知和掌掌握的相相关信息息制订标标书，明明确工作作方案、对提成成的需求求以及本本团队应应承担的的责任与与义务。由市场部部组织，总经理理、企业业领导层层组成评评委参加加评审会会，各团团队经理理或负责责人介绍绍本团队队的工作作方案，评委逐逐个评议议、记分分。根据评委委记分、商讨结结果，由由总经理理最后确确

26、定中标标的团队队。由总经理理或其授授权人代代表企业业与中标标的营销销团队签签订初步步的项目目合同按4.44节的规规定实施施供货合合同或协协议的促促成工作作。中标的营营销团队队经过促促成工作作按期与与客户签签订正式式供货合合同或协协议，则则可以与与企业签订订正式的的项目承承包合同同；如果营销销团队没没有按期期完成促促成工作作，或促促成失败败，企业业将根据据实际情情况要求求其改进进，或取取消原订订的初步步合同，必要时时追究相相关责任任，给予予相应的的处罚。在原初步步合同的的基础上上，结合合与客户户签订的的正式合合同，详详细确定定项目承承包过程程中企业业、营销销团队双双方的责责任、义义务、利利益，作

27、作为后续续项目合合作的依依据。客户提供供的信息息、与客客户沟通通结果客户的需需求、要要求及相相关信息息客户的需需求、要要求及相相关信息息招标通知知企业相关关制度标书企业相关关制度评审结果果评审结果果、结论论企业相关关制度与客户签签订的供供货合同同、原订订初步项项目承包包合同经客户正正式确认认的需求求、要求求招标通知知正式标书书评审结果果（各营营销团队队得分）确定中标标的营销销团队初步项目目承包合合同项目承包包合同-444 供货货协议促促成流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标奖励与提提成开始明确客户需求评审沟通谈判可以满足定型产品新品研发样品认证通过分析与改进能力评估体系审核结

28、束达成供货协议获取客户户对产品品功能、性能、可靠性性、安全全性等方方面的要要求，需需求数量量的预测测，服务务保障要要求等需需求信息息；对获得信信息进行行确认，针对任任何不明明确的内内容与客客户进行行充分的的沟通，确保自自己的理理解与客客户的真真实需求求一致。按合同评评审方式式对客户户需求进进行评审审；评审内容容包括：是否可可以开发发、制造造满足要要求的产产品，是是否可以以提供所所要求的的服务保保障，企企业是否否可以获获得合理理的利润润，是否否能按期期交付等等。如果可以以满足需需求，则则及时与与客户确确定样品品认证及及合格供供应商资资格认证证相关事事宜，如如果不能能满足，则与客客户进行行沟通、谈

29、判，综合考考虑有形形和无形形价值，或双方方达成一一致，或或停止该该项目。在确定可可以满足足客户需需求的前前提下，如果产产品是定定型产品品，则直直接按要要求提供供样品，如果不不是定型型产品，则进行行新产品品开发，并按期期提供样样品。将样品交交付客户户，由客客户检测测、试用用，确定定是否满满足使用用要求；营销人员员跟踪全全过程，确保认认证过程程中出现现的问题题得到及及时、满满意的解解决。如果样品品通过认认证，则则继续进进行资格格认定的的工作；如果没有有通过认认证，则则针对存存在的问问题进行行原因分分析，如如果是自自身的原原因，则则及时改改善，尽尽快解决决；如果果是客户户的原因因，则在在能力允允许的

30、前前提下，帮助客客户解决决，以求求认证尽尽早通过过。根据客户户对本企企业能力力评估和和体系审审核的要要求，组组织相关关部门（研发部部、制造造部、品品质部等等部门）积极准准备，确确保以良良好的状状态展现现给客户户，给客客户以信信心；针对客户户指出的的问题及及时改善善，并反反馈改善善计划和和效果。与客户签签订正式式、具有有法律效效力的合合同或合合作协议议，作为为双方合合作的行行为规范范。本企业被被客户正正式纳入入合格供供应商清清单，获获得了为为客户正正式供货货的资格格。客户提供供的信息息、与客客户沟通通结果客户要求求、自身身能力、财务制制度、价价格政策策、法律律法规、相关国国际/国国家/行行业标准

31、准等评审结论论产品档案案新产品研研发程序序客户送样样要求企业内测测试、检检验报告告客户原始始需求，检测、试用结结果，客户要求求、ISSO9000标准准、企业业相关制制度、企企业的关关键业绩绩、能力力指标等等客户要求求、自身身能力、价格政政策、法法律法规规、相关关标准、检测/试用报报告等经客户正正式确认认的需求求明确结论论：可以以满足或或不可以以满足明确继续续进行或或终止、暂停明确直接接送样或或开发新新产品，确定送送样数量量、日期期等事项项客户测试试、试用用结果认证结论论：通过过或不通通过评估审核核结论：建议接接纳（或或不接纳纳）为合合格供应应商。双方签署署正式合合同或合合作协议议样品通过过认证

32、即即可给予予1000020000元奖奖金。能力评估估、体系系审核通通过给予予1000020000奖励励。成功进入入客户合合格供应应商清单单给予33000050000元奖奖金。设设定提成成比例。-455销售流流程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标奖励与提提成开始获取正式订单实施订单评审通过与客户沟通存货满足组织生产按时出货回款到位结束客户通过过正规途途径向本本企业发出出订单，可以是是电子文文档，也也可以是是纸质文文件，但但必须是是经过其其授权人人批准。按合同评评审程序序进行技技术、质质量、生生产、价价格、交交期等方方面的评评审。如果通过过，则确确定正式式接受订订单，以以合适的

33、的方式反反馈给客客户，并并准备出出货；如果不通通过，则则与客户户就存在在的问题题进行及及时沟通通、协商商，力求求达成共共识、尽尽量满足足其要求求，实在在无法满满足时则则反馈客客户订单单失效。如果存货货满足要要求，则则直接按按期出货货；如果存货货不满足足要求，则组织织生产。市场部及及时将客客户订单单转化为为产品需需求计划划，由计计划部组组织生产产。按客户要要求的送送货数量量、时间间安排出出货；如果出现现不能按按原定数数量、时时间出货货时需提提前与客客户沟通通，及时时解决。营销人员员及时跟跟踪销售售回款情情况，确确保货款款及时到到位；如果出现现客户拖拖欠货款款情况时时，营销销人员要要及时跟跟催，必

34、必要时按按合同条条款要求求客户给给予补偿偿。供货合同同或协议议供货合同同或协议议订单等等订单评审审记录生效的订订单、库库存数据据市场部需需求计划划客户订单单及沟通通结果供货合同同或协议议、客户户收货单单、订单单等正式订单单订单评审审记录经评审、签字接接受（或或不接受受）的订订单组织生产产或直接接出货的的决定生产计划划准时出货货（考核制制造部指指标：准准时出货货率）回款（考核营营销人员员指标：及时回回款率）市场需求求计划的的准确率率每月990%以以上给予予3000050000元奖奖励，880%以以下给予予1000020000的处处罚。回款到位位即按既既定比例例给予提提成，及及时回款款率900%以

35、上上给予奖奖励系数数，800%以下下给予处处罚系数数。-466 持续续开发流流程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标奖励与提提成开始识别开发机会实施开发新产品签订采购量增加的供货协议新品研发/送样签订新品种供货协议成为新品种合格供应商按新协议为客户供货结束了解客户户发展动动态，包包括新产产品的需需求，用用量增加加的需求求、供应应商调整整的计划划等；了解客户户对本企企业和竞竞争对手手的满意意和不满满意事项项；及时总结结、报告告相关信信息，准准确判断断开发老老客户潜潜力的机机会。根据对客客户信息息的分析析，明确确市场开开发项目目，参考考4.22、4.3相关关要求实实施开发发如果是

36、新新产品则则由研发发部立项项开发，送样认认证；如果是定定型产品品采购量量增加，则重新新签订供供货协议议或合同同。（参照44.3 对应环环节）（参照44.3 对应环环节）（参照44.3 对应环环节）（参照44.4相相关要求求）市场、客客户、竞竞争对手手相关信信息分析报告告分析报告告开发方案案根据信息息价值大大小给予予2000050000元奖奖励。设设定提成成比例。给予2000050000元的的奖励。设定提提成比例例。附件-11：业务务提成金金额计算算方法不同阶段段分配系系数序号工作进程程新 客客 户户老 客客 户户备注第一年第二年第三年第一年第二年第三年1获取需求求信息+30%0015%002公

37、关成功功+20%0010%003签订供货货合同或或协议+50%25%040%20%04实现销售售100%25%065%20%05实现回款款10020%2555%10%65115%2055%10%及时回款款率决定定营销人人员的最最终提成成比例。6合 计计10020%2555%10%65115%2055%10%没有回款款便没有有提成。客户等级级及提成成比例等级客户名称称年需求持续性提成比例例（销售售额）提成比例例（利润润）A20000万以上上3年以上上1%10% X毛毛利率B1000020000万2年以上上1%8% X毛毛利率C10010000万2年以上上0.8%5% X毛毛利率D(不定)(不定)

38、0.5%5% X毛毛利率？说明：经经过全年年销量统统计、持持续购买买前景分分析，如如果客户户等级上上升或下下降，则则按升降降后的等等级重新新计算提提成比例例，同时时提成额额度调整整。3.总提提成额度度计算方方法3-1业务提提成比例例相关因因素：1）在合合同签订订、销售售达成各各环节中中发挥的的作用，以分配系系数计算；2）回款款到位情情况：及及时回款款率900%以上上给予奖奖励系数数，为220%，80%以下给给予处罚罚系数220%，统一以以回款激激励系数数计算；3）客户户等级、销售额额/利润润，以销售额额提成比比例、利润提提成比例例计算。3-2计算公公式为：1）单个个订单提成额度度=分配配系数X

39、X（销售售额X销销售额提提成比例例+利润润X利润润提成比比例）2）每月月总和总提成额额度=当当月提成额额度之和XX（1+回款激激励系数数）附件-22：项目承包包合同书书甲方：有有限企业业乙方：营营销团队队客户名称称：产品名称称/型号号/规格格：目标销售售量/利利润：销售周期期：一、甲方方责任与与义务：提供业务务运作的的支持平平台，包包括技术术、产品品、资金金等因素素；根据市市场营销销管理流流程的的相关规规定提供供奖励和和提成：本项目给给乙方的的提成额额为： 元元，货款款到账即即付。实实际提成成额应根根据回款款情况进进行一定定的增减减;在本项目目运作期期间向乙乙方提供供总额为为 元的营营销费用用

40、，并平平均分 个个月按费费用报销销形式支支付给乙乙方。二、乙方方责任与与义务：遵守甲方方的营销销管理制制度，包包括市市场营销销管理流流程的的相关规规定；接受甲方方的监控控，并及及时报告告工作进进展；努力工作作，达成成销售目目标。具具体设定定为：时间年 月月年 月月年 月月年 月月年 月月总 合合销售额回款额当一个周周期结束束前即超超额完成成任务，则按应应提成额额的200%给予予奖励；4乙方方提成和和奖金在在营销团团队内部部的分配配方案必必须经乙乙方所有有相关成成员认可可，由市市场部经经理审核核、总经经理批准准，并交交财务备备案，作作为资金金发放的的依据。三、合同同有效期期及异常常处理：1本合合

41、同有效效期自 年年 月 日日至 年年 月 日日；2如果果乙方没没按甲方方的规定定进行运运作，或或没有达达成既定定目标，给甲方方造成各各种有形形和无形形损失时时，应接接受甲方方的批评评指正，必要时时赔偿一一定的损损失，如如果甲方方认为乙乙方已没没有资格格或能力力继续履履行本合合同时，可以单单方提出出终止本本合同；3如果果甲方没没有按规规定及时时向乙方方支付相相应的奖奖金和提提成，乙乙方有权权保护自自身利益益，向甲甲方索要要；本合同未未尽事宜宜双方应应以保护护共同利利益为宗宗旨，友友好协商商解决。甲方代表表： 乙方方代表：（签字、盖章） （签字、盖章）日期： 日期：3研发管管理流程程-1).目的:

42、-111规范新新产品研研发、成成型产品品设计优优化的工工作；-122建立研研发成果果与个人人回报之之间的关关系，激激励、促促进研发发人员优优质、高高速完成成研发工工作。-2).适用范范围:-211研发中中心实施施设计、开发过过程；-222市场部部、制造造部、品品保部及及其它相相关部门门对研发发工作的的支持过过程。-3).职责：-311总经理理：负责责批准新新项目立立项申请请，代表表企业签订订研发项项目合同同，批准准研发项项目完成成报告；-322主管副副总经理理：负责责研发战战略规划划、审核核新项目目立项申申请，监监控研发发过程及及持续优优化过程程；-333研发部部：实施施新产品品开发及及成型产

43、产品持续续优化。-4)管理流流程-411研发管管理主流流程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标备 注注开始战略规划立项需要招标内部招标签订项目合同设计开发试制制造/使用过程跟踪持续优化结束对市场需需求及其其发展进进行分析析，对自自身能力力进行评评估，确确定研发发的领域域和发展展方向。获取客户户需求信信息，通通过对有有形价值值和无形形价值分分析以及及研发、制造可可行性分分析确定定是否立立项开发发。如果通过过评估，确定研研发工作作可以由由少数人人完成，并且相相对紧急急，则可可以通过过内部招招标形式式选择合合适的研研发项目目组开展展研发工工作；如如果是较较大的项项目，或或相对不不太

44、紧急急的项目目，则可可以不需需招标。以企业的的名义面面向研发发项目组组发标，各项目目组提交交自己的的方案由由企业组织织评审，最终确确定一个个中标的的项目组组。企业与中中标项目目组签订订项目合合同，明明确规定定项目完完成时间间、达到到的目标标以及奖奖金额度度、双方方的责任任和义务务。实施设计计开发对制造过过程中产产品质量量状况、可生产产性进行行持续监监控。对客户使使用过程程中产品品质量状状况、客客户新的的要求进进行跟踪踪，及时时发现问问题、解解决问题题。从设计角角度持续续提升产产品质量量、降低低产品成成本。企业发展展战略客户信息息立项报告告内部标书书工作方案案内部标书书工作方案案相关法律律、法规

45、规、标准准等。制造过程程中的各各种质量量记录与与反馈客户使用用过程中中的各种种质量记记录与反反馈制造、使使用过程程中反映映出的问问题和质质量、成成本改进进的要求求。研发战略略规划立项报告告是否需要要招标的的结论确定一个个项目组组（或项项目组）项目合同同制造、使使用的整整体解决决方案研发项目组由由研发工工程师为为主组建建，可包包括中试试、制造造、品质质工程师师-422 研发发战略规规划流程程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标备 注注开始外部环境分析自身能力分析树立战略目标制定行动方案提出资源需求结束对客户需需求及其其发展趋趋势进行行分析；对供方市市场能力力及其成成长进行行分析

46、；对现有的的竞争对对手进行行分析；对将要进进入同行行业参与与竞争的的潜在对对手进行行分析；对本企业业产品可可能的替替代品进进行分析析。对自身的的强势、弱势进进行分析析；对面临的的机遇、挑战或或威胁进进行分析析。根据以上上分析，确定可可行的近近期、中中期、长长期的发发展目标标，包括括成长的的进程、品牌的的树立、在业界界的地位位等。根据外部部、内部部分析，确定实实现战略略目标的的具体行行动方案案。确定为了了实施行行动方案案所必须须配备的的人力、物力、资金等等资源。从外界各各种途径径获取的的相关信信息分析的结结果-433 研发发立项流流程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标备 注注

47、开始立项申请研发可行性评估通过总评制造可行性评估财务分析总评通过停止/备案报告发布/正式立项结束获取客户户对产品品功能、性能、可靠性性、安全全性等方方面的要要求、服服务保障障要求、目标价价格、需需求数量量的预测测，市场场前景的的预测；对获得信信息进行行初步筛筛选，只只有有价价值的需需求才提提出立项项申请。研发中心心针对技技术可行行性、研研发周期期、研发发投入、材料成成本进行行评估，并由相相关负责责人审核核批准。如果研发发可行，则进行行后续评评估，如如果不可可行，则则直接交交总经理理或其授授权人进进行总评评以确定定解决方方案或停停止。制造部对对制造能能力进行行分析，判断现现有人员员、设备备是否满

48、满足要求求；品保部对对现有检检验手段段进行评评估；计划物流流部对原原材料采采购的便便利性进进行评估估。财务部对对项目总总投入进进行分析析，包括括市场、研发、制造、品保、采购等等部门为为了实施施该项目目的资金金投入；财务部对对项目总总的成本本分析，包括材材料、制制造、质质量、管管理成本本分析；财务部对对项目总总获利进进行分析析，根据据目标价价格、市市场前景景预测以以及总投投入和成成本分析析结果，得出项项目总获获利的估估计。由总经理理或其授授权人实实施总评评，对以以上各评评估结果果进行综综合评审审，必要要时采用用会议方方式，权权衡各方方面的利利弊，作作出最终终决定。如果总评评不通过过，则停停止该项

49、项目，将将相关资资料存档档备案。如果总评评通过，则将评评估报告告发市场场、研发发、制造造、品保保、计划划物流部部门，并并由研发发中心正正式立项项，启动动研发活活动。客户信息息立项申请请相关客户户要求立项申请请研发评估估结果相关技术术资料立项申请请研发评估估结果制造、品品保、计计划物流流部评估估结果立项申请请研发评估估结果制造、品品保、计计划物流流部评估估结果财务分析析结果立项申请请（考核指指标：需需求准确确率）研发评估估结果制造、品品保、计计划物流流部评估估结果项目总投投入、总总收益预预测结果果，成本本分析结结果评估报告告和是否否需要立立项的结结论立项报告告在紧急情情况下可可以经研研发评估估后

50、直接接进入总总评。-444 研研发内部部招标流流程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标备 注注开始招标必要性评估需要招标指定发标制订标书评审选择签订项目合同结束由主管研研发副总总经理根根据项目目的紧急急程度、难易程程度判断断是否需需要内部部招标。如果需要要招标则则拟订相相应通知知发标，如果不不需要招招标则由由主管研研发副总总经理指指定设计计工程师师开展研研发工作作。明确项目目各种要要求，包包括研发发投入、周期，产品性性能、形形成的图图纸资料料，对制制造、客客户使用用过程的的支持、监控义义务等，并设立立项目奖奖金。以设计工工程师为为主的开开发项目目小组根根据招标标通知和和掌握的

51、的相关信信息制订订标书，明确工工作方案案、项目目组应承承担的责责任与义义务。由研发中中心组织织，总经经理、企企业领导导层组成成评委参参加评审审会，各各项目组组负责人人介绍本本项目组组的工作作方案，评委逐逐个评议议、记分分。根据评委委记分、商讨结结果，由由总经理理最后确确定中标标的项目目组。由总经理理或其授授权人代代表企业业与中标标的项目目组签订订项目合合同。立项报告告立项报告告招标通知知企业相关关制度正式标书书项目负责责人介绍绍评审结果果、结论论企业相关关制度是否需要要招标的的决定招标通知知正式标书书评审结果果（各项项目组得得分）确定中标标的项目目组项目合同同-455 设计计开发流流程流 程工

52、 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标备 注开始制定设计方案预设计预设计评审通过设计变更制作工程样机（EVT）EVT设计验证通过设计变更设计确认样机（DVT）制作设计确认通过设计变更结束项目负责责人提出出一个或或几个方方案，提提交研发发部经理理审核，总工程程师审批批。必要要时总工工程师或或研发部部经理可可组织相相关人员员评审设设计方案案。如方方案未被被批准，项目负负责人应应修订设设计方案案，重新新提交直直到批准准。项目负责责人应组组织项目目组开始始原理图图、元器器件清单单、PCCB、结结构件机机壳等的的设计，电路设设计师与与结构设设计师及及可靠性性设计师师共同完完成产品品的热分分析，并

53、并拟制出出产品品热分析析及热设设计对策策报告，测试试工程师师负责拟拟定样样机测试试报告。总工程师师组织有有关人员员及客户户对预设设计输出出文件进进行评审审，评审审结果汇汇总为预设计计问题点点及解决决方案，所有有评审者者会签，并收集集客户的的评审意意见汇入入评审报报告中。预设计评评审通过过则制作作EVTT样机，如果不不通过则则修订设设计方案案或相应应的设计计。EVT样样机制作作数量一一般为33-100台，主主要用于于验证电电性能设设计及考考查机械械结构和和热设计计；EVT样样机制作作的材料料由采购购部按清清单负责责配齐，研发工工程师直直接从材材料库领领取。所所有设计计文件须须经研发发部经理理审核

54、后后，交采采购部门门定做样样品。采采购部可可根据具具体情况况向设计计工程师师提出元元器件选选择的合合理化建建议。所有材料料，包括括定制的的器件到到货后，由设计计人员协协助IQQC按设设计人员员提供的的技术规规格要求求进行检检验；制造部提提供人员员、场地地、设备备等条件件协助制制作；样机制作作中设计计工程师师应在制制作现场场及时发发现、处处理技术术问题，修改与与完善设设计。计工程师师对EVVT样机机进行全全面的调调试。EEVT样样机调试试完成后后，设计计工程师师应会同同测试工工程师、品质工工程师、工艺工工程师合合作按EEVT测测试方案案对样机机进行全全面测试试并完成成EVTT样机测测试报告告，对

55、本本企业没有有具备测测试条件件的测试试项目，应到其其它实验验室进行行测试；工程样机机调试测测试完成成后，由由研发部部经理上上报总工工程师，总工程程师选定定时间组组织本企企业有关关技术人人员组成成评审委委员会对对样机进进行评审审；评审委员员会根据据产品品技术规规格要求求对所所提供的的文件及及测试报报告进行行仔细评评审，并并对样机机的工艺艺性，成成本等进进行评估估，最终终判断EEVT样样机设计计是否通通过评审审，是否否要求重重新制作作EVTT样机。评审可可根据用用户的要要求，由由用户主主持并在在用户方方进行，用户的的评审意意见应汇汇入样样机评审审问题点点和解决决方案并作为为设计更更改的依依据。如果

56、验证证通过，则进行行设计确确认样机机制作，如果不不通过则则修订设设计、重重新验证证。设计确认认样机(DVTT样机)，是作作为设计计确认的的最终样样机。DDVT样样机应满满足产产品技术术规格要要求所所规定的的所有技技术指标标要求，尤其是是客户使使用要求求；DVT样样机可根根据用户户及本企企业的要要求制作作一定的的数量，通常为为3-550台，制作步步骤与EEVT样样机基本本相同；测试组、品质工工程师合合作按DDVT测测试计划划进行全全面的测测试并给给出DVVT测试试报告。DVTT测试报报告应完完全满足足产品品技术规规格要求求；DVT样样机应根根据产产品技术术规格要要求，对所需需的各种种安规、EMC

57、C等标准准进行认认证工作作，取得得相应的的证书；DVT样样机测试试并通过过相关认认证后，应进行行最终样样机评审审，DVVT样机机评审类类似EVVT样机机评审，可由客客户方主主持进行行，评审审结果应应汇总为为DVVT样机机评审问问题点及及解决方方案，作为进进一步设设计更改改的依据据，并由由参加评评审的成成员会签签确认；研发部经经理拟定定“设计确确认报告告”并交总总工程师师审核。所有设设计输出出文件需需提交总总工程师师批准，设计确确认报告告需交总总经理批批准后生生效。所所有经总总工程师师，总经经理批准准的设计计文件移移交文档档管理处处存档；客户订制制须先经经客户确确认后本本企业才能能进行最最终的设

58、设计确认认，样机机确认后后不可随随意做任任何更改改。工程程技术部部门按产品技技术规格格要求完成瑞谷型型号产品品标准的编写写，为试试生产做做准备。如果确认认通过，则进行行生产样样机制作作，如果果不通过过则分析析原因、改进后后重新确确认。立项报告告设计方案案电路原理理图PCB布布板图物料清单单安全件件清单磁性器件件设计文文件机械结构构图热分析和和测试结结果MTBFF数据和和报告EVT数数据和报报告安全测试试报告电/热应应力测试试报告EMC测测试报告告环境适适应性测测试报告告设计方案案1)设计计方案框框图2)电路原原理图33)PCCB图44)材料料清单55)安全全器件清清单6)长周期期元件清清单7)

59、磁性元元件设计计文件88)机械械结构散散热器图图9)初初步热分分析报告告10)样机测测试报告告项目负责责人一般般由电路路设计工工程师担担当，如如果是招招标方式式则省略略此环节节。当客户系系统和电电源处于于同步开开发时，可以提提前给用用户提供供EVTT样机试试用，以以便及时时收集用用户反馈馈信息。-4.66试制控控制流程程流 程工 作作 内内 容容工作依据据结果与考考核指标标备 注注开始提出试生产申请评审通过停止转化试制文件MVT制作评审通过改进制定试制计划实施试生产试生产过程监控总结评审通过改进正式生产结束外部开发发产品（如中兴兴等外部部客户）要求提提出申请请；如果果是瑞谷谷自身开开发产品品，

60、则不不须特别别申请，便进行行试制文文件转化化；申请由市市场部提提出，具具体内容容与4.3一致致。由市场部部组织，研发中中心、制制造部、品保部部、计划划物流部部、财务务部参加加对试制制项目进进行全面面评审，详细事事项与44.3相相同。如果评审审通过，则整合合试制文文件；如果评审审不通过过，则停停止或修修改该试试制项目目，并及及时反馈馈客户。各使用部部门（制制造部、品保部部）自行行将设计计、开发发输出文文件转化化为试制制技术文文件；各使用部部门自行行制定、审核，研发参参与会签签，主管管制造副副总经理理批准，加盖试制后发布布到使用用部门。市场部根根据客户户的要求求提交产产品需求求至研发发中心，研发中