中小企業信息化調查報告

1、中小企业信息化调查报告 中国软件行业协会财务及企业管理软件分会副秘书长李岩前言信息化无疑是当前企业管理中最时髦的概念之一，作为一家现代化企业而言，不开展信息化建设几乎是不可想象的。然后，企业对于信息化的认识却是千差万别，企业对于信息化的要求，更是林林总总，不可胜数。为了解中小企业信息化现状以及对信息化的需求，2002年10月12月，21CN网站（）与支点网（）通过网络联合开展了一项企业信息化状况调查活动。截至12月15日，共获得3943个有效样本，调查的部分结果如下。第一部分样本构成本项调查吸引了大批企业信息化相关人员的参加，根据受访者填写的个人身份，在样本中，企业总经理、CEO约占6，CIO

2、或其他IT相关人员占14，CFO及其他财务人员占5，营销及销售人员（MARKETSALES）占11，业务人员占14。从样本的这一构成情况来看，本次调查基本反映了企业中与信息化相关的各类人员的综合意见。计算机数量是反映企业信息化水平的一个重要标志，在受访者企业中，计算机的数量从10台以下到100台以上不等，其中有28的企业拥有100台以上的计算机，代表了一部分信息化要求较高的企业的情况，同时，也有约一半左右的企业计算机数量在20台以下，反映了一部分小型企业的状况。单位中使用计算机的人员数量是企业信息化的另一个重要标志，97的受访者企业有需要使用计算机进行工作的人员，其中计算机使用人员在20人以上

3、的，占51。一般说来，计算机系统的复杂程度是随着用户数的增长而呈几何级数增长的，20个用户以上的计算机系统，已经属于复杂的系统，需要进行专业化的系统开发，才能够保证系统的运行效率和数据安全。因此，从调查结果来看，相当一部分企业的计算机应用已经达到需要专业化开发的程度，企业信息化建设中，专业化服务的市场空间十分巨大。与使用计算机人数相对应的，是计算机专职人员数量的增长。计算机专职人员是使用计算机较多，或者将计算机作为主要工作工具的人员，这部分人员占用计算机系统资源最多，同时其工作绩效也最依赖于计算机系统的性能。从调查中看，拥有20名以上计算机专职人员的企业占22，这样的企业对于信息化的要求是最为

4、强烈的。第二部分企业建设情况在接受调查的企业中，仅有23没有建设局域网，仍然处于单机操作的阶段。这样的企业一部分属于不需要局域网操作的，但也有相当部分是属于需要局域网，但没有建网能力的。从这一结果也可以看到，目前尚未进行局域网建设的企业已经属于少数，大多数企业已经注意到局域网的价值，并且建设了本单位的局域网。在受访的企业中，56不但拥有局域网，而且有专业的职能部门负责局域网的建设和维护工作。除局域网外，企业在互联网上的网站建设情况也非常乐观。在受访者中，只有36表示自己的企业没有自己的网站。31的受访者表示本企业已经建成了网站，并有独立的域名，实际上已经开辟了网上的窗口。此外，还有33的受访者

5、企业或者已经申请了域名，或者已经建成了网站，正在全面地实现企业上网。当然，需要指出的是，由于本次调查是通过网上实现的，受访者大多数来自上网条件较好的企业，因此也就更多地反映了上网条件较好企业的状况。即使是这样，这一调查结果也说明我国企业的上网需要正在迅速增长，企业信息化已经越来越多地与网络化实现了无缝的衔接。从调查结果中看，尽管企业上网需求正在迅速上升，但使用传统拨号上网方式的企业仍占大多数，6的受访者表示本企业没有互联网接入，53反映本企业采用的是电话拨号或者ISDN拨号接入，不过，也有41的受访者表示企业是采用DDN、帧中继或者其他方式接入互联网的。对于具有较多上网需求的企业来说，采用拨号

6、方式上网无疑会受到在线时间、带宽等因素的限制，因此，加强接入服务对于企业信息化建设仍具有重大的意义。第三部分企业对于信息化的认识对于什么是信息化，不同的受访者显然认识也有所不同。但是从调查结果来看，认为信息化就是有电脑的，只占到10，这反映出企业信息化在概念推广方面已经获得了很大的成功。局域网、内部邮件、无纸办公等概念，已经逐渐深入人心，近半数的受访者认为这些内容才是信息化的真正含义。软件的重要性也得到了极大的承认，ERP、CRM等概念对于广大受访者已经不再陌生，分别有43和44的受访者认为信息化中必须包括这样一些概念。66的受访者认为电子商务是信息化的一大标志，这从一个侧面说明了为什么越来越

7、多的企业在谋求建立自己的网上窗口。还有10的受访者表示，问卷中给出的选项还远远不够，企业信息化的含义并不局限于调查中的选项。看起来，相当一部分受访者已经站在企业信息化的前沿上，其对信息化的认识水平已经远远超出了调查设计人员的预期。在撰写本份报告之时，我们既为这一疏忽感到遗憾，又为这一结果感到无比欣慰。企业人员对于信息化的知识仍有极大的需求，需求的层次从低到高依次为IT基础培训（49）；信息化能给企业带来什么（48）；信息化如何规划，从何做起（65）；如何选择方案（52）；具体的信息化理念培训，例如CRM、ERP等（55）。从上述结果来看，企业信息化推广过程中，各个层次的服务均有极大的市场潜力，

8、而这种不同层次的搭配，也正好是一个企业信息化推进过程的缩影。在受访者企业的信息化应用中，办公自动化是最直接也最广泛的方向，有68的受访者表示本企业的信息化建设体现在办公自动化之中。企业信息化的其他应用依次是：财务管理（56），业务管理（55），宣传（42），库存管理（42），客户关系管理（40），经营决策（30），供应链管理（25）。从这一顺序来看，恰好是越高端以及越前沿的应用，普及的程度越低。企业往往是从低端和直接的应用开始，逐渐认识和接受信息化，然后再一步步地深入。许多前沿的信息化应用目前虽然还不为大多数企业所认识，但市场前景是非常美好的。电子商务是大多数受访者心目中企业信息化的典型应用。

9、从调查结果来看，已经开始建设电子商务的企业，占到了调查样本的58，一个企业全面“触网”的时代正在到来。不过从建设的程度来看，各企业的差异还比较大，23的企业尚处于计划建设的阶段，16的企业正在建设，尚未投入实际的运行。已经开展电子商务的企业占全部受访企业的19，但其中10表示效果还不够明显，真正开展了电子商务并且效果明显的企业，仅占9。这样一个结果反映出目前在我国开展电子商务还处于起步阶段，企业的愿望与市场的接受程度之间，还有一些差距，对此，广大正在开展电子商务建设的企业，需要有足够的耐心去等待市场的充分发育。在企业信息化的推进过程中，面临着许多这样那样的困难。从调查中反映，目前企业信息化建设

10、中遇到的最普遍的问题是缺乏专业技术人员，有62的受访者认为这是本企业信息化建设的一大障碍。尽管近年来我国在IT人才的培养方面进展很大，但是相对于庞大的企业需求来说，还远远不够，尤其是具有相当经验的IT人才还十分欠缺。在这种情况下，借助于专业化服务商来开展企业的信息化建设是尤其显得重要了。妨碍企业信息化建设的因素还包括：决策层认识不足（56），资金不足（54），员工素质不足（51），缺乏系统性的信息化建设规划方案（47），信息化与企业原有模式的冲突（43），没有切实可行的解决方案（42），缺乏客观的成本效益分析（40）。从上述各项来看，目前信息化专业服务商面临着几方面的任务，一是要积极地开展信息

11、化的概念推广，使越来越多的企业决策人员认识到信息化的价值所在；二是提供更为个性化的服务，为企业量身定制规划方案和解决方案，提供培训机会；三是脚踏实地，客观地为企业进行信息化的性价比分析，避免为了追求自身的营业额而哄骗企业盲目上马大型的信息化项目。信息化的市场是长期市场，如果让企业在一次投资中感觉到性价比太低，那么未来这个企业就会彻底失去对信息化建设的兴趣，到最后就会使信息化市场全面萎缩。目前各企业了解信息化的手段还比较缺乏，49的受访者表示自己了解信息化的手段是展会和各种会议，47表示通过网络浏览。这两项结果反映出传统的展会手段在宣传方面仍具有很大的优势，而网络的硬广告和软性宣传也已经形成极大

12、的势力。通过媒体广告和新闻了解信息化的受访者占37，通过IT公司的销售人员介绍来了解信息化的占36，这反映出信息化服务的媒体宣传和人员推销力度还远远不足。第四部分信息化需求在被问及企业的信息化需求适用模式时，45的受访者选择了量身定做，这一比例反映出企业目前所接触到的多数信息化产品并不能适合于企业自身的需要。对于这种情况，从信息化服务商来说，需要从两个方面进行分析，一方面是如何进行软件产品的柔性制造，以便为每个不同的客户低成本地提供个性化的产品；另一方面，我们需要认识到其实许多企业的个性化特点可能并不会如此强烈，企业所以感觉到信息化产品不能适合自己，原因在于所接触到的产品类型还远远不足。套用一

13、句现成的话，实际上对于中小型企业来说，众多的信息化产品中，必有一款适合你，企业不能找到合适的产品，并不是因为没有这种产品，而是信息化服务商的售前服务没有到位。22的受访者提出希望服务商在对通用方案进行客户化个性改进之后提供给自己，这说明许多方案本身是有可取之处的，不过，如果客户化个性改进的成本过高，企业也是无法承受的。20的企业选择自己开发，这种模式对于大型企业来说是可行的，对于信息化需求程度极低的小型企业来说，也有一定的意义。但是对于中型企业来说，自主开发在性价比上，是远远不如专业化服务的效果的。只有13的受访者表示可以使用现有的商品化解决方案，这一结果可以说明为什么信息化产品的推广尚有相当

14、的难度。如果需要购买一套信息化方案，用户最为关心的问题是购买方案对自己的好处，65的受访者选择了这个问题。消费者购买产品是为了使用的，这是营销理论中最核心的观念。如果服务商一味宣传自己的产品如何先进，却不能说明该产品能够给用户带来什么利益，那么这样的宣传是苍白无力的。受访者关心的其他问题还包括：方案如何保障实施成功（58），售后服务（56），有无需要信息化来解决的问题（55），如何选择方案（51）。前两个方面是属于售中和售后服务方面的，后两个问题是属于售前服务的。这四个问题集中反映出来的，都是信息化技术与企业实际应用人员的距离。信息化技术毕竟是专业性极强的技术，用户从概念认识到质量认定，再到售

15、后的使用，都有很大的困难。如果信息化服务商不能消除这些障碍，就很难说服用户接受自己的产品。其他一些问题，包括使用培训、成功案例等，也受到受访者的广泛关心。在未来的一年中，受访者所在企业大多有信息化方面的建设计划，其中37的企业将建设自己的互联网站点，35的企业将开展电子商务活动，32的企业表示要建设本企业的局域网，30的企业将实施企业管理信息系统，如ERP、OA等。新出现的竞争情报系统，也有5的企业给予了关注，表示将在未来一年内加以建设。由此看来，对于信息化服务商来说，2003年将会又是一个繁忙而成果丰硕的年度。在信息化建设的目的方面，用户最为关注的是加强企业管理（68），内部管理是企业信息化

16、最为直接的应用方向，对于服务商来说，也是最有效的切入点。用户其他关心的内容还包括：搜集市场信息（61），提高服务水平（57），提高生产效率（53），促进技术创新（50），所有这些用户的需求，都是服务商需要认真分析并全力满足的。在企业信息化的过程中，除了服务商方面的努力外，企业自身的配合也非常重要。对此，本次调查也进行了有关的研究。企业在信息化过程中，必然遇到原有工作模式与信息化要求之间的冲突，对于此，绝大多数的受访者都表示可以接受工作模式的调整。其中，40的受访者表示可以完全接受，28的受访者表示工作模式或者进行大幅度的调整。表示不能接受工作模式调整的，仅占受访者的4。这一结果反映出企业对于信

17、息化服务的极大配合。对于在信息化咨询中的收费，受访者的态度也是非常积极的。28的受访者表示，如果IT咨询服务商提供的咨询服务确实能够增加企业的收益，那么他们完全能够接受在信息化咨询中的收费。55的受访者回答较为谨慎，他们认为如果收费不高，那么他们将可以接受，中国企业在咨询方面的投入与国际水平相比，是明显偏低的，在信息化咨询方面，同样存在这样的问题。14的受访者表示，他们能够理解这方面的费用，但是无法接受这种费用，这显然是观念上的差距，许多企业能够为信息化的软硬件付费，都不能为信息化方案咨询付费。殊不知在咨询上的微小投入，也许能够带来软硬件投资的极大的节约。表示完全不接受咨询收费的受访者，只占全

18、部受访者的3，这个人群显然是不具有普遍性的。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式

19、集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团

20、不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使

21、用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算

22、为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中

23、管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于

24、产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于

25、投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还

26、是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为60

27、00万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相

28、应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作

29、收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银

30、行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集

31、团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态

32、平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个

33、成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合

34、并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色

35、呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信

36、息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息

37、化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机

38、体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少

39、了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内

40、目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商，而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。信息化过