信息化管理软件培训资料

1、信息化管理练就真功夫1真功夫概况1.1 企业简介真功夫餐饮管理有限公司，1994 年创立，直营店数及规模在全国领先，是中国最具影 响力的中式快餐品牌。真功夫在 1997 年自主研发电脑程控蒸汽柜，全球率先攻克中餐“标准化”难题，探索 出中式快餐发展的新路，实现了整个中餐业“工业化生产”、“无需厨师”、“千份快餐一 个品质”的夙愿。16 年来，真功夫创建了中式快餐三大标准运营体系后勤生产标准化、烹制设备标 准化、餐厅操作标准化，在品质、服务、清洁三个方面，全面与国际标准接轨。自第一家餐厅起，真功夫一直主营米饭快餐。凭借在“标准化”上的精耕细作，真功夫 从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、北京、上海

2、、杭州、沈阳、武汉等多个城市，成功走 出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。真功夫在全国拥有华南、华东、华北三大后勤中心，分别建立在广东东莞、浙江嘉兴、 北京通州，负责所有餐厅的采购、加工与配送。在 2006 年，真功夫通过了 HACCP 食品安全 管理体系及 ISO9001 质量管理体系的国际认证；在 2008 年，真功夫通过了 ISO22000 标准认 证。真功夫的飞速发展为社会提供了大量的就业机会，截止目前，在全国共有员工 15000 余名。一直以来，真功夫在员工培训上投入了大量人力和资金成本：最基层的员工每年接受 不少于 320 小时的培训，餐厅的初级经理每年接受不少于

3、 328 小时的培训，餐厅的中高级经理每年接受不少于 350 小时培训，累计在培训上每年投入资金上千万。 真功夫坚持营养美味的米饭快餐定位，受到众多喜欢中式菜肴的顾客的喜爱。随着分店数量的增多，真功夫希望为更多关注健康，追求生活品质的城市白领们提供高品质的快餐服 务。1.2 真功夫的信息化管理动因企业发展：真功夫现在的店面是超过 400 家，其发展目标是扩展到 1000-2000 家门店，所以必须有 一套统一的信息系统作为支持其扩张所带来的管理复杂性。并要求系统可以支持其发展战 略。管理瓶颈：目前已经出现了严重的集团管控能力不足，包括预算、资金、核算、集中采购等等方面， 系统建设必须要从集团管

4、控的角度出发。系统孤岛:当前门店、OA、财务等信息孤立运行，需要实现互联互通，完成集团范围内的信息共 享，提升营运和管理效率。1.3 餐饮快餐行业管理特性集团管理层 集团管理要求对数百家门店的经营状况有及时的了解，以便于统筹安排和调 整，满足客户要求，改善经营策略。 实行集中采购，在终端不设厨师的情况下，实现终端要货与中央厨房生产配送 协同一体化 ，从而最大限度减少积压和浪费，需要均衡需求的计划管理。 集团对各子公司的经营报表需要进行合并报表处理。以便反映整个集团的经营 成果。业务监控层 所有门店都必须进行统一的标准化管理，包括销售政策、营业收入、菜品配置、 门店布置、门店库存标准、员工招聘、

5、操作规范等等。 从供应商的评价开始，规范严格的食品质量管控 ，一套完成的全程质量控制 体系，保证食品的安全性。 需要高效的物流配送控制体系，以便保证物流的顺畅，减少浪费。 精细成本核算 菜品消耗的合理性控制，加工成本、人力成本统一归集、全面的成本核算。 中央厨房标准菜品的精细成本管理 。2信息化应用管理模式分析真功夫的信息化管理可以认为已经进入全面信息化应用阶段，其信息的上传下达都基本 满足了实时管理的要求，现将其几个方面总结成管理模式，以供同行业同业态的企业参考。 当然这几个管理模式并不能包含真功夫的所有应用方面，但是确实也是其应用的最主要方 面，希望其他企业可以借鉴。2.1 门店管理应用模

6、式门店管理应用模式示意图 首先，真功夫将每一个门店设为一个独立运作的系统，在这个系统中包含两项应用的内容。其一为 POS 机的管理，由 POS 机的操作，实现客人点菜，收费并打印点菜小票，同时客 人的点菜内容反应到出菜窗口，出菜窗口直接按照所点菜品出菜。其二为被真功夫称为 MIS 的门店管理系统，该管理系统负责下载来源于总部 ERP 的管理指令，与 POS 机相关的菜品价 格、促销等内容则直接导入 POS 机执行，此外，POS 机中的已经完成的销售单据内容也直接 导入 MIS 系统，由 MIS 系统定时将本店的经营状况导入总部的 ERP 系统，从而做到及时的下 情上达。MIS 系统的另外一个功

7、能就是对本店的库存、现金收入、人员排班的管理。真功夫所有的门店都按照这种方式进行统一的管理，所以总部就能够及时掌握整个集团的经 营状况，这就是标准规范的门店管理模式。MIS 系统管理界面上传下载管理界面门店点菜后的配菜界面 之所以采用这种将每个门店看做一个独立系统的方式这是由于真功夫的门店太多，如果所有门店都挂在总部系统之上的话，那么一旦总部系统出现任何问题，很容易造成所有门店系统的瘫痪，这应该是要避免出现的情况，所以在并不需要绝对的实时处理应用条件下这种 相对独立的方式应该是比较适合的。2.2 配送管理应用模式配送管理应用模式示意图真功夫的配送管理中最明显的特点就是采用了订货班表，班表中的的

8、内容主要是送货日 期和时间，而这个内容是由门店和配送管理共同协商确定的。其目的当然是为了实现有计划的送货。根据班表所确定的日期和时间，各门店在考虑到自己库存的情况下再提出要货申请， 此要货申请在配送管理中经过审核汇总生成要货订单，要货订单在 MRP 计划中分解为生产订 单和采购订单分别由中央厨房和采购来执行，执行结果反映在物料库存当中，根据物料库存 和要货订单就可以生成配送订单，完成整个配送管理。通常，理想的配送管理以实现主动配送为目标，因为只有在主动配送的时候能够做到计 划的均衡性，从而最容易实现费用最小。从真功夫已经实现的信息化管理条件来看，完成主 动配送是没有问题的，因为可以掌握各门店对

9、货物的消耗量，也就可以对各门店的需求做出 准确的预估。但是，管理者考虑的角度也是有其道理的，之所以不实现主动配送管理，原因 就是要将货物的责任归结到经营货物的门店，将门店和配送视为两个实体。显然，配送这个 实体并不需要货物，而门店必须考核经营货物的成果，所以将存货的责任挂在门店上。2.3 中央厨房管理应用模式中央厨房管理应用模式示意图 中央厨房实际上在真功夫就相当一个生产车间，在真功夫的经营过程中，每个门店都是没有厨师的，所有菜品都是批量生产加工的，所以真功夫在各大区域都设有中央厨房，负责 区域内所有门店需要的菜品加工。中央厨房按照物料需求计划所产生的生产订单来进行生产 加工。要实现中央厨房信

10、息化的生产计划管理，核心在建立起菜品的 BOM，每个菜品都必须按 照其对原辅料的消耗制定其物料清单，在选择进入物料清单的原辅料时应该有所取舍，诸如油盐酱醋类都要按照其消耗量决定是否进入。菜品管理界面生产订单汇总相关库存管理在进行生产计划时也同时产生了采购计划，采购订单和生产订单的最终产生都是在考虑 了库存量的情况下完成的，所以实现计划的准确性的一个重要依据是准确的库存管理。2.4 集中财务管理应用模式集中财务管理应用模式示意图真功夫餐饮集团下辖20多家餐饮公司，所以，必然有集团管控的要求，前述的几个管理业务模式其实都含有了集团业务管控的内容。如门店管理中的上传下载就是反映了集团对所 有经营门店

11、的业务控制。而配送管理模式中体现的是集团统一物流管理。中央厨房管理模式 中除了统一的菜品质量管理之外，还体现了集中采购管理的必然性。集中财务管理目前在真功夫的信息化应用中主要突出的就是集团合并报表的应用。此外 集团层面可以直接进入各个子公司的帐套，所以这就方便了集团管理层可以对各子公司进行 收入的分析，费用的分析和财务业务的监控。科目辅助余额表（总账模块）收发存汇总表（存货核算模块）销售应收单查询表（应收应付模块）投入产出表（成本模块）3信息化建设历程3.1 信息化历程从 1994 年开始的信息化建设，经历了单一的财务管理，到 2008 年的全面信息管理过程，长达 14 年的信息系统建设，充分

12、体现了餐饮信息化是个螺旋式上升的过程，从种种的成功和失败的经验来看，无论从硬件，还是软件，大到管控流程，“先看远，再看近” 是一个集团化信息系统的唯一正确道路。3.2 总体思路数据层次化设计降低单项功能失败风险，网络离线操作和在线同步保证永远不停顿的营 运操作，恶劣环境的可靠性因素考量，软件的边界可靠性，是餐饮信息系统的必备要素。同时，按照餐厅需求最大差异化设计，并归并到集团层面的数据传递功能结构，是最终 成功的关键。只有这样，才能保证管控和差异的并存。3.3 信息化总体规划数据抽取清洗转换信息系统支撑策略POS MIS ERP EKP数据展现与发布总部动态查询灵活报表区办数 据多维分析仓库后

13、勤数据挖掘应用数据中央配置集成数据服务ERPSCMEKP.BI、CRM应用规范的技术平台（AIX+ORACLE+中间件）4价值分析4.1 最大幅度地减少管理中的人为干预在信息化管理的实施过程中，逐步改变了过去完全依靠管理者的判断进行管理的模式， 通过信息化管理模式的应用，严格执行信息化管理模式所确定的流程，一切管理操作都留下 了数据痕迹。依据数据进行管理调整，依据数据进行管理考评。最大幅度减少人为干预，极 大地增强了整个公司抵御人员变动造成风险的能力。即便是高层的人员变动已经对公司管理 层造成强烈震动的情况下，所有经营业务和门店管理依然井然有序，几乎没有收到任何影响。4.2 实现集团化的整体经

14、营管控 规范了基础数据对所有管理对象进行统一且唯一的编码，包含物料、组织、人员、设备、供应 商等等，为区域性的标准化经营扩展打下了坚实基础。 实现了管理数据实时地上传下达对410家门店的经营了如指掌，可以依此做出诸如促销策略一类的各种经营举 措的设计和评估。一旦确定了管理经营中的任何调整，都可方便及时地予以贯彻执 行。 建立了高效的物流配送体系通过配送管理模式的实施，使得从门店要货到配送的整个过程的效率得到了巨 大的改善，减少了物流过程中的浪费。物流配送管理中明确了各主体的责任，特别 是对货物需求的责任。 强化了中央厨房的生产均衡性所有生产单位在管理中追求的都是如何做到均衡生产。通过中央厨房管

15、理模式 的应用，基本实现了中央厨房严格地按需生产、保障供给，且配合配送管理模式的 应用，保证了生产量的预见性，从而实现了有计划的均衡生产。 完成了集团自动合并报表对集团内所有子公司的财务帐套的统一管理，除了对各子公司的经营状况能够 及时了解之外，更重要的是方便了集团合并报表的产生，也为集团分析收入、费用、 资金的状况提供了便利的条件，由此为基于全面预算的集团绩效管理打下了坚实的 基础。5信息化展望对于真功夫而言，信息系统已经不再是单纯的管理工具，它已经实实在在的成为了真 功夫的生产力，并且是不可缺少的，所以，今后仍将继续其整体化全方位的扩展应用，在 全面预算管理为基础的绩效管理方面，在完备数据

16、基础之上的商业智能应用方面，在全员 的知识管理系统方面，都是真功夫还要应用的内容，这是这个时代对餐饮业的要求，也是 真功夫的管理实际需求。6客户感言如果能够尽最大的努力和可能，在开始的时候，就将信息系统做对，并保 持最大的弹性，信息系统将永远从成本和功能上立于不败之地。真功夫 CIO 王磊附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出

17、困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用

18、信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次

19、，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药

20、集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务

21、。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持

22、水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息

23、共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿

24、集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析

25、列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件

26、研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与

27、出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息

28、统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现

29、集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通

30、统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪

31、，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成

32、使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是

33、哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理

34、物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何

35、时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在

36、经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中

37、不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在

38、这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商，而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点信息化过程是漫长的，不可能、也没有任何方法一蹴而就，只能按照预先