项目管理中的若干误区

1、项目团队管理中的若干问题当今社会会，一切切都是项项目，一一切都将将成为项项目。项项目的具具体执行行单元项目目团队是是由一组组为了实现现某一项目目的相互互协作的的个体所所组成的的正式群群体。它它的根本本使命是是在项目目经理的的直接领领导下，为实现现具体项项目的目目标，完完成具体体项目所所确定的的各项任任务而共共同努力力，协调调一致和和有效地地工作。项目团团队运行行的成功功与否，决定着着项目最最终的成成功还是是失败。目前，特特别是IIT行业业的项目目管理，绝大多多数项目目都经受受着“项目黑黑洞”的痛楚楚：项目无无法按期期完成、项目合合作方的的工作难难以协调调、用户户需求经经常变动动等。由于于项目具

2、具有明确确的时限限性，在在项目执执行的过过程中，项目能能否按时时完成成成为了衡衡量项目目质量的的关键的的、和最最明显的的标准。但是由由于项目目经理对对项目团团队的稳稳定性、冲突、会议以以及压力力对生产产力的影影响存在在着认识识不清，管理不不善这样样的问题题，导致致了项目目团队生生产力下下降，项项目进度度迟缓，最终导导致了项项目实际际进度赶赶不上计计划进度度。1人员员流动对项项目团队队生产力力的影响响人员流动动性的增增强作为为一种社社会现象象，逐渐渐被人们们所接受受和认可可。项目目经理也也认为项项目团队队中适当当的人员员流动是是可以理理解的，甚至认认为可以以增强团团队的适适应能力力，只要要能够及

3、及时雇佣佣同样技技术的人人员来代代替他，就不会会影响到到项目团团队的生生产力和和项目的的进度。但是，实际上上，团队队人员的的流动将从从多方面面削弱团团队的生生产率。11 人员流流动对团团队可用用人数的的影响假设有这这样一个个场景：从一月月开始，有一个个N（假假设为1100）人的项项目组，这N个个人已经经在一起起工作了了两年。三月一一日开始始实行的的一些新新的人事事政策引引起了固固定的人人员退出出率R，假定每每月损失失n（假假设为88）个人人。每当当有人退退出时，项目经经理就立立刻再雇雇用一个个人来代代替他，并对新新加入的的人做CC（假设设为2）个月的的培训，然后新新人才能能融入项项目之中中。这

4、个个管理场场景可以以使用图图1来表表示。那那么，该该团队在在项目周周期内的的可用人人数是否否达到1100人人呢？直觉也许许会告诉诉我们，每当有有一个人人退出时时，就立立刻雇用用一个来来代替他他，虽然然在开始始，人员员要进行行培训，但是等等到培训训结束，新员工工投入到到团队工工作之后后，团队队的可用用人数将将慢慢恢恢复到原原来水平平1000人。但实际际却不是是这样乐乐观。通通过模拟拟程序运运行，可可以得出出在不同同时间段段，团队队的可用用人数。如图11所示：1/1 3/1 6/1 9/1 时间图 1 固定退出率下可用人数时间曲线10050084可 用 人 数通过模拟拟输出可可以看出出，在开开始的

5、两两个月内内团队可可用人数数直线下下降，到到5月11日之后后，团队队可用人人数将围围绕844上下起起伏，但但再也不不可能恢恢复到原原始团队队可用人人数1000人。这这是因为为在3月月和4月月份，只只有人员员的退出出和雇用用新人进进行培训训，而没没有人员员补充到到团队的的项目工工作中去去；到了了5月份份，有部部分新人人完成了了为期两两个月的的培训，投入到到项目工工作中来来，同时时又有人人员的退退出，这这两者的的综合作作用结果果是：虽虽然团队队的整体体人数一一直维持持在1000人，但总是是有部分分新人在在接受培培训，从从而使团团队的可可用人数数只能维维持在884（平平均可用用人数）上下波波动，而而

6、再也不不能达到到原来的的1000人了。可以看看出，项项目团队队人员的的流动性性对团队队可用人人数的影影响非常常大，可可用如下下公式表表示：其中： NNENeggatiive Efffectt，负面面影响； RR人员员退出率率 CC培训训周期12交交流损失失团队中人人员的流流动直接接导致团团队可用用人数的的降低，进而影影响了团团队的生生产力。为了尽尽量保持持团队总总人数不不变，项项目经理理在损失失一个人人时，立立即雇用用一人来来替代他他。但这这样做只只能保持持团队人人数在一一个低水水平的平平衡，在在形式上上保证了了团队具具有844个人的的生产率率，由于于培训后后的新人人投入项项目团队队的工作作过

7、程，产生交交流损失失，影响响到团队队的生产产力，使使得团队队的整体体生产力力达不到到已经配配合默契契的844人团队队所具有有的生产产率。经过培训训的人员员加入开开发团队队，初期期的影响响是负面面的。第第一天这这个新来来的人员员干不了了什么有有用的事事情，为为了学习习和交流流，他还还会占用用其他人人的时间间，降低低了团队队的生产产力，也也即交流流损失。随着共共同工作作的时间间越来越越长，由由于团队队的一种种潜力凝聚聚效应，团队能能够逐渐渐消除交交流损失失。成员员们在一一起经历历很多事事情，团团队就会会变得越越来越健健壮，升升值能够够克服交交流的损损失，从从而作为为一个整整体，能能够比单单个个体体

8、的简单单加和做做得更好好，如图图2所示。团队生产力时间图2 增加一个新成员与生产力增加一个新成员因此项目目经理一一定要树树立起团团队人员员的流动动是团队队生产力力低下的的重要原原因，项项目管理理需要通通过多方方面来保保持团队队的稳定定。增强团队队的凝聚聚力，用用以保持持团队的的稳定。首先要要增强成成员与成成员之间间的吸引引力。成成员利益益一致，关系和和谐，互互相关心心、爱护护和帮助助，吸引引力就大大；其次次要增强强团队活活动对成成员的吸吸引力。团队活活动的内内容、形形式、频频率适合合成员，吸引力力就大；最后增增强团队队对满足足成员个个人需要要的吸引引力。团团队满足足成员个个人的各各种物质质和心

9、理理需要，是增强强团体吸吸引力的的最重要要条件。为了尽量量减少交交流损失失，除非非必要，否则就就不要自自己去凝凝聚一个个团队：出去找找一个已已经成型型的团队队来用。同时还还要把凝凝聚在一一起的团团队准备充充分、并并且也愿愿意接受受新的工工作作为项项目的收收获之一一。2冲突突没能及及时解决决只要在项项目开发发过程中中有多个个参与者者，就一一定会有有冲突存存在。但但是，有有时项目目经理缺缺乏直接接同项目目组成员员之间的的信息交交流通道道，抑或或未能对对成员间间的冲突突未能很很好的把把握，没没能及时时解决冲冲突，导导致冲突突影响到到项目的的进度。冲突应当当引起重重视，并并尽快得得到解决决。最好好是在

10、项项目启动动之前，就设定定一个快快速便捷捷的经理理和团队队成员之之间的信信息通道道，比如如项目意意见经理理信箱等等。项目管理理中的冲冲突并不不是缺乏乏职业道道德的行行为，而而是各人人解决问问题的方方法上的的分歧。对于冲冲突，通通过正式式的谈判判不容易易取得理理想的效效果，因因为谈判判通常都都是零和和游戏，我所得得到的任任何东西西都是你你所失去去的；而而通过非非正式的的调解可可以很容容易的解解决，也也就是通通过一个个不涉及及冲突的的第三方方来帮助助冲突双双方达成成共识。要在冲突突完全形形成之前前就去调调解，甚甚至在项项目开始始之前，我们就就要先宣宣布：所所有人的的“赢”都是受受重视的的。在任任何

11、冲突突刚出现现，还没没有变得得很明显显的时候候，就需需要一些些受过训训练的调调解人，来告诉诉冲突双双方：你你们根本本不是敌敌对的双双方，你你们是站站在同一一边的，跟你们们作对的的是这个个问题。这样，冲突双双方可能能很快达达成有意意义的共共识，冲冲突双方方开始理理解、尊尊重对方方的需要要，尽量量思考以以前从没没想过的的方案。交涉每每进展一一步，彼彼此之间间的信任任就会加加深一层层，成功功的机会会也就多多一分。3会议议常常没没有明确确的议程程在项目管管理过程程中，特特别是项项目正面面临着巨巨大的困困难时，企图加加快项目目进度的的、没有有确定议议程的会会议就非常多。这些会会议的本本意都是是解决问问题

12、的，但是由由于组织织者本身身都不知知道面临临的问题是是团队的的哪个部部分出问问题了，所以会会议常常常没能够够制定出出明确的的议程，结果是是与会人人员就会会特别多多，因为为这些人人在参加加会议之之前会想想到：不不出席会会议是否否完全安安全呢？讨论没没结果，因为参参会人员员太多，问题难难以落到到实处；最终浪浪费了与与会人员员的宝贵贵时间和和精力，甚至信信心。为了避免免这种现现象浪费费项目开开发的时时间进度度，对项项目期间间会议的召召开，建建议遵循循以下两两点原则则：给每个会会议一个个公开的的议程。为为每个会会议制定定一个公公开的议议程，每每个会议议都要尽尽量短，让人们们可以根根据需要要选择参参加其

13、中中的一部部分；会会议要严严格按照照议程进进行，这这样人们们就不必必担心自自己不参参加的会会上有与其相相关的主主题。会议前进进行一个个小小的的仪式。在每次次会议开开始的时时候先进进行一个个小小的的仪式。如果做做的合适适，可以以让所有有人注意意到保持持会议精精简的价价值以及及项目的的目标和和理想状状态。仪仪式可以以分为五五步：一一是主持持人告诉诉大家：哪怕减减少一个个与会者者也是有有价值的的；二是是其他人人对此表表示同意意；三是是主持人人根据会会议的情情况，选选择一个个最不应应该浪费费时间的的人，给给他自由由，帮他他们节约约宝贵的的时间；四是此此人在离离开之前前告诉大大家他对对会议的的希望；五是

14、其其他人表表示同意意他离开开；六是是此人离离开会场场。然后后重复二二至六步步，直到到没有人可可以减少少为止。此时留留在会场场中的将将是同问问题相关关并迫切切希望解解决问题题的人员员。4通过过压力抢抢进度项目开发发好像总总是不能能够在规规定的时时间内完完成。在在预感到到项目时时间紧迫迫时，项项目经理理就会尽尽力拧紧紧螺丝钉钉让项项目团队队中的成成员超负负荷工作作，让开开发人员员加班，企图通过过压力抢抢进度。实际上增增加加班班时间只只会降低低生产力力。虽然然项目开发发人员都都喜欢压压力，至至少在压压力不太太大的时时候是这这样。适适当的压压力乃至至于加班班可能是是有用的的策略，它们能能使员工工集中精精力，并并且让他他们感到到工作的的重要性性。但是是如果压压力太大大，加班班时间太太长，员员工就会会感到疲疲劳，筋筋疲力尽尽、直至至灰心丧丧气，如如果压力力再大一一点，他他们就会会离开项项目。即即使那些些没有离离开项目目团队的的人员，在超负负荷的压压力下，也将无法法更快的的思考问问题。这这些都严严重影响响了团队队的创造造性、积积极性，进而降降低了团团队的生生产力。虽然项目目经理们们也知道道过分的的增加加加班时间间只会降降低生产产力，但但是正如如汤姆迪马可可