VT-CB-WI006-动态成本管理操作指导书

1、北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 操作指导书动态成本管理操作指导书编号：VT/CB/WI006版号： A0PAGE 文件页码：第 PAGE 11 页 共 NUMPAGES 11 页工程动态态成本管管理操作指导导书编辑霍新新华日期期20007-111-228审核于琛琛、杨毅毅清日期期20007-111-228批准许立立日期 20007-11-28修订记录录日 期期修订状态态修改内容容修改人审核人批准人为加强工程实施阶段的成本监控，通过合约及动态成本管理，监控工程合约执行情况及成本变动情况，对可能超过目标成本的情况及时预警，从而及时采取纠偏措施，使工程造价最终达到控制在目标范围之内。术语和定

2、义原始目标成本：指依据施工图编制的项目目标成本。目标成本本调整：指在工程程实施过过程中发发生的重重大设计计变更经经公司审审批程序序审批确确认后的的目标成成本调整整。动态目标标成本：指已发发生成本本+截止止报告期期未发生生的预计计实际成成本。职责项目公司司成本部部组织造价价咨询单单位编制制项目合合约规划划，并经经项目公司司工程部部、总部各各管理中心心审核。组织项目目独立工工程的招招标、定定标、签签约。组织造价价咨询单单位起草草总包及及指定分分包工程程或指定定供应招招标文件件。组织造价价咨询单单位办理理工程结结算。总部采购购中心组织集中中采购招招标的发发标、评评标、定定标。签订战略略集中招招标采购

3、购协议。总部成本本管理中中心参与集中中招标采采购的招招标全过过程。审定项目目提交的的合约规规划和目目标成本本。汇总各项项目的月月度动态态成本报报表并向向总部提交公公司合同同及动态态成本报报告。动态成本本管理要要求统一目标标成本测测算及动动态成本本报表格格式项目公司司成本部部依据施施工图及及合约规规划制订订工程实实施阶段段的目标标成本，报公司司总经理理办公会会审批由总部成成本管理理中心统统一制订订动态成成本报表表格式及及要求动态成本本的编制制原则：项目分期期开发，需按分分期开发发范围单单独编制制，原则则是通过过报表能能动态反反映各期期开发的的独立成成本情况况。动态成本本报表中中的工程程项目列列设

4、置了了一级科科目及二二三级科科目，各各项目公公司编制制报表时时，原则则上一级级科目固固定不变变，其二二级科目目及三级级科目可可根据各各项目公公司具体体情况，自行调调整，二二级科目目及三级级科目在在设置原原则上应应遵循各各项目公公司的合合约分派派原则。动态成本本报表二二级科目目及三级级科目的的目标成成本额度度均为该该项目的的估计结结算成本本。动态成本本报表（A）列列为各项项目经总总部审批批确认的的原始目目标成本本。动态成本本报表（B）列列为各项项目由于于客观情情况的变变化或重重大设计计修改，造成原原始目标标成本发发生变化化，在按按照相应应审批权权限经过过批准后后，做出出增减调调整金额额，其原原始

5、目标标成本（A）+增减调调整金额额（B）作为该该项目的的动态目目标成本本。动态成本本报表的的科目：一级科目目：前期费用用；建安工程程费；基础设施施费（红红线内小小市政）；公共配套套设施费费；不可预见见费（指指不可预预见的增增加项目目或弥补补上述成成本科目目中的额额度不足足部分）；二级及三三级科目目（详见见目标标成本确确定操作作指导书书）目标成本本二级科科目依据据合约规规划的分分派原则则订立；目标成本本三级科科目依据据具体签签约的合合同项目目订立。目标成本本科目与与财务核核算科目目尽量保保持一致致。采集报表表数据项目公司司成本部部需动态态跟进并并采集前前期、建建安、基基础设施施、配套套设施等等成

6、本信信息。基于目标标成本分分类科目目，根据据合同分分派的范范围将相相关的成成本信息息录入相相应成本本科目下下。采集录入入的信息息包括：合同编编号、合合同名称称、已签签约价格格、已审审定变更更费用、动态调调整预留留变更费费用额度度、付款款额度及及比例。月度成本本报表随着各分分项合同同的签订订和履行行，项目目公司成成本部须须每月跟跟踪汇总总工程项项目动态态成本，并按照照总部成成本管理理中心统统一的格格式编制制，于每每月255号上报报总部成成本管理理中心。已签约合合同金额额：项目目公司成成本部根根据已签签订合同同的类别别，在相相应成本本科目下下建立合合同动态态信息，并将合合同金额额录入相相应的栏栏目

7、，最最后汇总总各成本本科目下下的合同同金额。合约规规划时尽尽量要求求基于分分期项目目的成本本科目，如果因因客观原因因无法达达到，则则需要项项目公司司成本部部对该合合同进行行各期分分摊，形形成合合同金额额分摊表表，然然后将分分摊的金金额分别别录入到到分项目目标成本本科目下下。未签约合合同金额额的估计计：基于于分期项项目目标标成本科科目，项项目公司司成本部部需每月月全面估估计当前前进度下下未签约约合同的的明细，形成月度未未签约合合约估算算表，并将合合约金额额分别汇汇总后填填入动动态成本本月度报报表相相应栏目目。已审定变变更增减减费用：按照设计变变更及现现场签证证管理指指导书对发生生的变更更经审核核

8、通过并并与承包包方协商商确认后后，每月月将各项项合同的的已审定定洽商变变更金额额汇总，并填入入动态态成本月月度报表表相应应栏目。预估待发发生变更更洽商费费用：动动态调整整预留变变更费用用额度，并填入入动态态成本月月度报表表相应应栏目。成本差异异分析。填写成本差差异分析析表并并对差异异产生的的原因进进行详细细分析，同月报报一同上上报总部部成本管管理中心心。月度动态态成本分分析项目公司司成本部部每月需需根据编编制的动态成成本月度度报表，分析析总结截截至报告告期的成成本状况况，作出出报告期期动态成成本与目目标成本本之间差差异的分分析性结结论，分分析差异异产生的的原因及及弥补建建议性意意见。总部成本本

9、管理中中心在审审阅分析析各项目目的月度度成本报报告后综综合提出出独立分分析报告告，针对对可能突突破目标标成本的的风险因因素提出出预警，提出具具体解决决建议。纠偏措施施：如果动态态成本可可能出现现超过目目标成本本的原因因是由于于采购招招标结果果偏高，需要分分析具体体原因，检讨采采购招标标的技术术标准的的适用性性并提出出调整招招标采购购策略的的具体办办法。如果动态态成本可可能出现现超过目目标成本本的原因因是由于于工程管管理计划划性不强强、造成成工程洽洽商或设设计变更更偏多，总部工工程管理理中心、总部设设计中心心需要针针对实际际情况，采取纠纠偏措施施及时堵堵住漏洞洞项目成本本核算与与分析成本核算算及

10、经济济活动分分析要求求每季度末末月2530日间间定期进进行本季季度成本核核算及经经济活动动分析。总部成本本管理中中心认为为有必要要时，可可以按项项目开发发阶段（如前期期工作完完成、0.000结构构完成、结构封封顶）进进行成本本核算及及经济活活动分析析。项目公司司成本经经理是工工程成本本核算和和经济活活动分析析的责任任人，其其余各部部门均是是配合部部门。最最终由项项目公司司成本部部经理汇汇总，形形成完整整报告，上报到到总部成成本管理理中心审审核。工程成本本差异分分析表的的编制方方法成本差差异分析析表是是进行成成本核算算及经济济活动分分析的主主要文件件，由项项目公司司成本部部依据成本动动态控制制表

11、于于每季末末月30日前完完成。项目公司司在完成成成本本差异分分析表的同时时，应提提出上月月度工程程成本的的核算意意见，供供经济活活动分析析使用。其主要要内容应应包括：各成本科科目上月月度的总总体变动动情况（超支或或节省）及趋势势判断。工程成本本在上月月度发生生较大变变动（超超支或节节省）的的成本细细项的变变动情况况及趋势势判断。实际发生生成本与与目标成成本的比比较和说说明及控控制成本本的建议议。成本动态态控制表表的编制制方法成本动动态控制制表由由月度成本本动态控控制总表表、月度成本本动态控控制表、合合同台帐帐、设计变变更台帐帐、现场签签证台帐帐、成本预预警台帐帐组成成。根据签订订的各类类合同的

12、的内容确确定合合同台帐帐项目目的分类类明细划划分，并并可根据据合同适适当合并并目标成成本表中中相应的的分部分分项工程程；合同同金额应应为合同同价款真真实值，如签订订合同时时为暂定定金额，按照相相关制度度，在规规定时间间内确定定真实的的合同价价款，填填入合同同金额表表内。设计变变更台帐帐和现场签签证台帐帐的项项目，按按照合合同台帐帐的分分类明细细进行划划分，同同合同同台帐相应合合同建立立一一对对应关系系。月度成成本动态态控制表表根据据合同同台帐、设设计变更更台帐、现现场签证证台帐、成成本预警警台帐汇总而而成。月度成成本动态态控制总总表根根据月月度成本本动态控控制表，合并并相应项项目汇总总而成。月

13、度工程程经济活活动分析析的主要要内容工程经济济活动分分析的主主要内容容：工程成成本增减减情况分分析，包包括设计计变更、现场签签证、材材料差异异调整、工程补补充协议议、甲供供材料价价格变动动等方面面的控制制情况。对超支或或即将发发生超支支的成本本细项，分析找找出原因因，制订订相应的的控制成成本措施施。针对节省省成本的的成本细细项，总总结经验验教训，为下一一步的成成本控制制工作提提供指导导。完成月度度工程成成本核算算及经济济活动分分析报告告，该报报告应对对主要经经济活动动（如融融资、销销售等）对项目目目标成成本和效效益的影影响做出出评估，并同时时下达下下月度成本本管理工工作指引引，明确确成本控控制

14、重点点和主要要措施。成本细项项超支报报警范围围和要求求成本报警警的适用用范围项目开发发建设过过程中发发生了原原先预见见不到的的事项或或者因管管理不善善，导致致成本细细项即将将发生或或很可能能发生超超出目标标成本时时，由报报警人向向上一级级总经理理发出警警讯，进进行成本本报警。不可预见见的事项项范围，包括但但不限于于以下内内容：发生工程程事故或或其他经经营活动动中的事事故。发生法律律诉讼。因经济合合同的对对方不履履行合同同或与我我方在履履行合同同中有纠纠纷。因政府或或垄断行行业以行行政手段段（如制制定法规规、政策策）调整整收费、税率、税收优优惠政策策、利率率标准。发生原先先未预见见的情况况而增加

15、加了经济济合同的的补充协协议、对对外承担担新的责责任。目标成本本预测时时信息不不全导致致不准确确。发生重大大设计变变更。本经营期期或相关关经营期期变动，导致原原分摊费费用及税税金变化化。因税收及及优惠政政策变化化导致税税金指标标或税收收优惠指指标增减减。因商业业业态发生生变化或或技术要要求及交交房标准准标准发发生变化化而引起起的成本本增加。由于市场场因素或或公司主主动调整整竞争策策略、项项目产品品定位发发生变化化或规划划经济技技术指标标发生重重大调整整而引起起增减。管理不善善的范围围，包括括但不限限于以下下内容：作业现场场管理松松懈，导导致物料料被盗或或被抢。计算不精精发生多多余采购购物资。为

16、无效劳劳动支付付了劳动动报酬。工作质量量低劣引引起的返返工开支支。使用过程程中的浪浪费。非必需的的计划外外开支。未能以市市场最合合理的价价格采购购或价与与质不匹匹配。工期拖延延造成的的费用增增加。成本报警警操作要要求只要某个个成本细细项即将将发生超超支或很很大可能能超支（如已订订经济合合同总价价已超支支，变更更设计测测算已超超支等）就必须须报警，而不是是成本科科目超支支再报警警。项目公司司成本部部经理是是工程成成本超支支的报警警责任人人。工程成本本细项，针对每每一开发发项目由由项目公公司成本本部按合约规规划及施施工计划划将目标标成本分分解设置置阶段控控制目标标，若某某个阶段段成本超超该阶段段成

17、本控控制目标标，就等等于超成成本细项项，成本本控制部部进行成成本报警警。所有成本本报警均均应填写写项目目成本细细项超支支预警报报批表并按表表中程序序进行审审批。情情况紧急急时（如如工程事事故处理理）可先先口头报报警，但但必须在在三日内内补办书书面审批批文件。成本超支支报警处处理成本细项项的超支支报警由由项目公公司提出出处理意见见，由总总部各管管理中心心审核，一般情情况可以以分别选选择以下下三种方方式：不使用预预备费，需按项目成成本细项项超支预预警报批批表的的要求，超出细细项目标标成本110%以以内的（含100），报总部部成本管管理中心心审核。超超出细项项目标成成本100%以外外的，报报总部成成本管理理中心审审核后，报总部部主管副总总经理批准准。同时时需在备备注中明明确超支支部分成成本来源源（成本本细项）。使用预备备费，需需按项项目成本本细项超超支预警警报批表表的要要求，且且项目公公司须报报送详细细的相关关依据资资料。报报总部成成本管理理中心审审核，由由总部主主管副总总经理批批准，在在成本本动态控控制表中列出出具体的的调整明明细。调增目标标成本，需按项目成成本细项项超支预预警报批批表的的要求，且项目目公司须须报送详详