白领团队的质量管理

1、白领团队的质量管理在计算机机领域有有一个十十分流行行的术语语：垃垃圾进，垃圾出出（GIIGO），不不过它也也同样应应用于质质量管理理运动中中。因为为，不管管流程有有多棒，你都无无法利用用有缺陷陷的原材材料生产产出高质质量的产产品。同同样，无无论原材材料有多多好，如如果机器器不合规规格，或或者员工工的动脑脑或动手手能力太太差，也也无法生生产出合合格的产产品。 高质量量的终端端产品等等于一流流的原材材料加上上一流的的流程。要应对对来自质质量方面面的挑战战，你必必须严密密关注这这个等式式中的所所有要素素：输入入（原材材料）、流程、输出（产品）。 在在全面质质量管理理理念（TQMM）盛行行的制造造型环

2、境境下，产产品质量量的改进进比较容容易评估估。诸如如返工率率、废品品率、以以每一千千个产品品为单位位的缺陷陷率、生生产超时时等硬性性成本都都可以计计算出来来。 然然而，质质量理念念尚未扎扎根于非非制造型型的环境境下，因因为在这这种情况况下，输输入、流流程及输输出等式式是无形形的，尚尚难评估估。正如如一家消消费品公公司的人人力资源源副总裁裁所说的的那样：关注注后台办办公室或或者行政政部门的的质量虽虽然同样样可以带带来巨大大的回报报，但是是未必能能量化出出回报有有多大。如何量量化员工工工作效效率的提提高、团团队精神神的加强强以及在在做决策策时的深深思熟虑虑？但是是，这些些方面的的改进会会推动进进一

3、步的的改进，从而形形成一个个良性循循环。 公公司对白白领团队队的工作作质量要要求必须须与它们们对制造造环境下下的产品品质量要要求同样样严格。诚然，你不一一定能通通过定量量分析来来确定一一个正确确决策的的价值所所在，然然而，质质量等式式依然适适用。优优质的产产出品等等于优质质的原材材料（在在白领团团队，这这指的是是员工的的智力与与技能）加上优优质的流流程（指指员工之之间的互互动）。 你你要明白白，团队队已成为为公司的的一个新新的组织织成分，它们是是权力与与责任的的核心。因此作作为一个个实体，公司任任一层级级的团队队都必须须打造出出色的绩绩效，不不断交付付优质的的工作成成果。 SSaraa Lee

4、e集团团旗下袜袜业公司司的CEEO兼总总裁博塔塔齐（GGabrriell Boottaazzii）说：在工工厂里实实施质量量管理运运动是为为了减少少变数，希望生生产出来来的所有有产品都都符合规规格。现现在，我我们需要要白领团团队也保保持这样样稳定的的工作质质量，希希望他们们可以始始终如一一地做到到明智决决策、高高效作业业与创意意无限。 促进团队队成员的的互动与与协作 要保证白白领团队队的绩效效始终如如一地出出色，公公司必须须认真审审视质量量等式中中的第二二个要素素-流程，也就是是员工互互动的方方式，尤尤其指他他们应对对多重压压力与冲冲突的方方式。 在在目前的的市场环环境下，企业要要保持自自己的

5、竞竞争优势势，就必必须始终终做到决决策迅速速而且明明智。有有一位人人力资源源副总裁裁是这样样解释的的：如如果某台台机器出出现了问问题，而而你又没没有相应应的工具具去修理理它，那那么这台台机器就就会不断断生产出出废品。功能失失常型的的冲突便便是白领领团队中中的问题题。如果果团队陷陷入冲突突当中，而其成成员在面面对冲突突时又束束手无策策，那么么在这种种情况下下他们就就无法做做出决策策。同样样，他们们也会不不断制造造出废废品。 判判断团队队有没有有出现问问题主要要是看它它的成员员团结程程度如何何。进行行白领团团队质量量管理的的专业人人士，会会明智地地将他们们的注意意力放在在确保组组织各个个层级的的团

6、队达达成一致致意见，或者说说确保它它们围绕绕以下四四个领域域团结协协作： 组织织的关键键战略及及运营目目标，以以及团队队的目标标与这些些目标的的关系。 团队队成员个个人或作作为一个个整体应应承担什什么样的的责任，获得了了哪些授授权。 团队队针对如如何处理理冲突而而订立的的规则或或者基本本准则。 团队队成员之之间的人人际关系系，指他他们在互互动过程程中采取取的个人人风格。 辉辉瑞公司司（Pffizeer）某某事业部部门负责责组织有有效性的的全球总总裁佩克克（Anndreew PPek）评论说说：如如果你没没有检查查好生产产流程中中的每一一个步骤骤，那么么你的产产品质量量就有可可能打折折扣。同同样

7、的道道理，如如果你忽忽略了督督促团队队在上述述四个领领域中的的协作，同样也也可能削削弱团队队完成期期望的工工作结果果的能力力。 鉴鉴于团队队协作对对于质量量管理运运动的重重要性（尤其是是对白领领团队而而言），你必须须仔细检检察团队队在以上上各领域域的协作作性如何何，以确确保互动动流程的的高效，这样，团队便便可以交交付出色色的工作作成果。 统一公司司上下的的战略方方向作为一个个多元化化的组织织，强生生（Joohnsson & JJohnnsonn）旗下下有两百百多家公公司或业业务单元元，它们们组成了了大概220家特特许经营营集团。在这样样复杂的的组织环环境下，强生是是如何管管理各种种外力因因素的

8、？ 在在强生的的人力资资源副总总裁凯里里（Miichaael Carrey）看来，公司的的特许经经营战略略因为拥拥有非常常清晰的的共同目目标和价价值观而而紧密联联系在一一起，这这使得产产生误解解及偏差差的可能能性也降降至最低低。 这这些目标标会在两两个地方方阐述出出来。一一是母公公司的战战略方向向宣言，宣言称称强生将将坚守公公司信条条中的道道德准则则，利用用分权管管理的形形式，以以长远的的眼光进进行管理理。二是是由强生生的执行行委员会会确定的的四大要要求：持持续创新新、优化化流程、发展电电子商务务、实现现完美执执行。强强生希望望旗下的的每个公公司都能能围绕以以上主题题去制定定各自的的战略。 每

9、每个特许许经营集集团在制制定自身身的战略略计划时时，都必必须将母母公司的的战略方方向宣言言以及四四大要求求牢记于于心；同同样，隶隶属于特特许经营营集团的的各个业业务单位位在制定定它们的的战略计计划时，也要这这样做。凯里同同时也举举了个例例子：爱惜康康公司（Ethhicoon）是是我们创创伤护理理特许经经营集团团的支柱柱之一，它的基基本业务务是针对对伤口缝缝合而展展开的，产品包包括缝合合线、UU形钉以以及伤口口敷料。创伤护护理事业业部已宣宣布它的的目标是是成为业业界的创创新领导导者，为为保证该该特许经经营集团团的战略略成功，爱惜康康也必须须致力于于相同的的目标。 例如，研发部部可能建建议公司司像

10、业界界其他公公司那样样将人造造皮肤用用于伤口口缝合中中，而营营销部可可能会回回应：那怎么么行？我我们得比比他们更更有创新新！我们们必须研研发出对对皮肤刺刺激更小小的缝合合线和UU形钉，以减少少伤口肿肿胀的程程度并加加快愈合合，同时时减少感感染机会会与医生生查看次次数。如果爱爱惜康团团队真正正团结于于成为创创新领导导者这一一目标的的周围，他们就就能轻易易地做出出抉择。可见，当公司司从上至至下都对对组织的的目标非非常明确确时，各各部门之之间的暗暗斗和竞竞争就会会大大减减少。 明确团队队成员的的角色与与责任 当会议议结束的的时候，每个人人都声称称他们对对下一步步工作应应该怎么么做已经经达成了了共识，

11、但是在在与会者者回到各各自的部部门之前前，心里里已开始始盘算将将他们的的工作任任务转交交他人。这种场场景非常常典型，它表明明团队急急需召开开一次协协调会议议。 以以下两个个问题可可以作为为启动协协调会议议的议题题： 你清清楚自己己在团队队中所担担当的角角色与承承担的责责任吗？ 你清清楚其他他成员在在团队中中所担当当的角色色与承担担的责任任吗？ 然然后，要要求他们们每个人人都向在在座的其其他人详详细描述述自己的的工作，包括他他所执行行的任务务，为之之负责的的结果，同时表表明他相相信其他他成员对对他的工工作已有有所认知知，并确确认他的的这种想想法与其其他团队队成员的的认知之之间存在在多大的的缺口。

12、 然然后，当当着整个个团队的的面，用用矩阵图图记录下下各个成成员的答答复内容容。随着着数据的的增加，你会发发现成员员之间的的互动存存在脱脱节现现象。接接下来的的讨论通通常会以以团队确确立一个个全新的的协作模模式而结结束，与与此同时时所有的的人都对对新的协协作点达达成共识识。 制定处理理冲突的的行为规规则要打造健健康的团团队氛围围，仅明明确目标标与角色色还不够够，团队队必须制制定处理理冲突的的规则，以此作作为成员员的行为为准则，这是第第三个关关键要素素。 在在金宝汤汤（Caampbbelll Sooup）、Cooachh公司、强生、Massterrfooods集集团美国国分公司司、Saara L

13、eee集团以以及许许许多多其其他的公公司，以以下规则则都已得得到了证证实。这这些公司司的团队队就是借借助这些些规则来来有效管管理冲突突的。 避避免形成成三角角关系系。如果果产生冲冲突的双双方不是是自行解解决问题题，而是是向第三三方寻求求解决办办法，就就会造成成三角拉拉锯的态态势。要要杜绝这这种情况况。 不不得拉人人支持自自己的观观点。向向第三方方寻求支支持是与与有效管管理冲突突唱反调调的一种种做法，这样做做不利于于坦诚、公正的的讨论，也不会会促进积积极的行行为转变变。 要要么立即即解决冲冲突，要要么不去去管它。冲突悬悬而未决决的时间间越长，它在团团队内外外扩散的的机会就就越大。如果到到解决冲冲

14、突的时时限时涉涉及冲突突的各方方仍然没没办法解解决问题题，他们们就得把把它抛至至脑后，继续前前进。 不不要背后后指责人人。如果果在团队队会议上上，某人人提出一一个涉及及会议缺缺席人员员的问题题，那就就把你们们的讨论论暂停下下来，直直到缺席席的人到到场时，再重新新开始。 客客观地处处理团队队中的各各种事务务。所有有的事情情都应该该放在公公事的层层面去处处理。每每个团队队成员都都应平心心静气地地接受批批评，平平心静气气地回应应诘难性性的问题题。 制制止游游说之之类的行行为。有有些人在在团队做做出的某某一决策策与他们们的想法法不符时时，就会会不断为为自己心心仪的方方案游说说他人，即使其其已被停停止执

15、行行。不要要允许这这种行为为的存在在。 要要使这些些规则真真正发挥挥用处，企业必必须将它它们与组组织的行行事方式式融为一一体。把把它们写写下来，在整个个团队传传阅，确确保所有有成员都都同意并并且遵守守这些基基本的行行为准则则。 改进团队队成员的的沟通风风格团队成员员对目标标、角色色以及各各种行为为准则所所达成的的共识，对他们们之间关关系的建建立有很很大的影影响。在在机能不不良的团团队和组组织，从从团队成成员之间间的人际际关系上上就可以以看出他他们各自自想法不不同，且且存在相相互欺骗骗的行为为。 要要了解这这种人际际关系，我们必必须从以以下三种种类型的的人的角角度出发发。 闷闷葫芦型型的人是是这

16、样的的，我我们各有有各的需需求，但但是我不不会告诉诉你我的的需求是是什么。如果你你对我的的需求不不理不睬睬的话，我会生生气的。闷葫葫芦型的的人就像像即将爆爆发的火火山一样样。 处处于另一一个极端端的，是是进攻型型的人。我有有这些需需求，当当然你可可能也有有些需求求，不过过我的需需求更重重要。这是在在商业上上所使用用的威逼逼方式。 位位于两者者之间的的是直白白型的人人。通常常这类人人能够理理解冲突突双方各各有各的的需求，并且乐乐于以协协商的方方式解决决问题。他们是是高效的的冲突管管理者。 处处于两个个极端的的人们能能否改变变风格，变成中中间的那那类人呢呢？当然然可以，不过很很困难。让你的的团队做做这样一一个测试试：首先先要求每每个人确确认自己己的沟通通风格，是闷葫葫芦型、直白型型还是进进攻型。然后，让其他他成员（一次让让一个人人发表意意见）解解释为什什么他们们认同或或者不认认同其他他同事的的自我感感觉。 若若团队成成员已经经下定决决心要提提高绩效效，他们们就应该该借此来来消除对对自我的的认知盲盲点，特特别是那那些与自自我沟通通风格相相关的盲盲点。 质质量管理理专业人人士都必必须要明明白，虽虽然团队队解决问问题及决决策的