并购风险评估

1、并购风险评估定价风险定价风险要紧是指目标企业的价值风险。即由于收购方对目标企业的资产价值和盈利价 值（获利能力）估量过高，以至出价过高而超过了自身的承担能力，尽管目标企业运作 专门好，过高的买价也无法使收购方获得一个中意的回报。定价风险要紧来自两个方面： 一是目标企业的财务报表风险；二是目标企业的价值评估风险。融资风险融资风险要紧是指与并购资金保证和资本结构有关的资金来源风险，具体包括资金是否 在数量上和时刻上保证需要、融资方式是否适合并购动机、债务负担是否会阻碍企业正 常的生产经营等。融资风险最要紧的表现是债务风险。它来源于两个方面：收购方的债 务风险和目标企业的债务风险。尽管债务融资相关于

2、完全股权交易更能提高EPS （每股 收益）的增长，但债务融资由于债务放大了收益的波动，它比股权方法风险更大。支付风险/P支付风险要紧是指与资金流淌性和股权稀释有关的并购资金使用风险。支付风险要紧表 现在三个方面：一是现金支付产生的资金流淌性风险以及由此最终导致的债务风险；二 是股权支付的股权稀释风险；三是杠杆支付的偿债风险。不同支付方式选择带来的支付 风险最终表现为支付结构不合理、现金支付过多从而使得整合运营期间的资金压力过 大。后期整合风险经营风险企业并购后经营状况的不确定性而导致赢利能力的变化，表现为：被并购企业原有客 户对并购后企业产品供应的连续性以及质量、价格和服务持怀疑态度，从而造成

3、并购后 企业与原有客户的关系恶化，给原有的竞争者以可乘之机，产品的市场份额被掠夺； 并购完成后，增加的治理费用是一笔庞大的开支，如人员安置费、培训费，机构撤并改 组费用，派驻治理人员和技术骨干费用等；企业并购扩张后，企业领导人能力的有限 性，决策失误的可能性增大；发生在跨行业跨地区之间的企业并购，则会涉及到诸多 利益主体，使得企业专门难和谐另一个地区政府和行业部门之间的关系，容易造成被并 购企业经营陷于逆境。人事风险企业并购完成后，被并购企业原有的治理人才、技术人才由于担忧对新环境能否适应、 能否得到重用和信任而产生悲观情绪，有的甚至有离职打算。并购后，要对目标企业进 行裁员，重新定编，专门多

4、职工可能要下岗。而一些职员不太明白得产生抵触情绪，甚 至会用专门手段进行抗拒。文化冲突风险企业并购后，若文化不能及时融合，就会造成并购双方猛烈的文化冲突。如被并购企业 的治理者与职员对企业并购持排斥和对抗的心理，或双方治理者和职员各怀心思，相互 设防，缺乏认同感，缺乏积极性和制造性，最终会导致企业人心涣散，治理失控，企业 并购失败。1998年5月7日，世界工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒-奔腾汽车公 司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美 满的婚姻，人们关于合并后所能产生的协同效应满怀期待。然而，合并后的戴姆勒-克 莱斯勒却陷入了窘境，企业文化

5、和治理风格的冲突十分剧烈，导致公司在合并后短期内 显现了严峻的问题。克莱斯勒公司在过去长期经营中所形成的策略是：缩短每一种产品的生命周期，不断地 研究、设计和开发新的产品，而戴姆勒-奔腾公司的策略是：尽可能延长某种产品的生 命周期，幸免涉足某些高风险的新产品开发领域。美国人喜爱尽快推出价廉而有用的新 产品，有时宁可牺牲一点产品质量。德国人却对质量极为重视，即使耽搁新产品问世也 在所不惜。要把日耳曼人精雕细凿的工作方法与美国人大刀阔斧的工作作风融为一体并 非易事。公司总部设在德国，由德国人把握大权，但是公司规定的通用语言是英语，这 常常在公司高层治理者之间造成沟通困难。合并宣布之后，美国人发觉这并不是原先标 榜的“对等合并”，德国人明显占据上风，他们在发号施令，操纵企业的命运，他们感到 担忧的是以严谨刻板著称的德国人入主后，适应于美国式的自由经营作风的自己能否适 应变化。果不其然，合并后第二年，原克莱斯勒刮起一阵人才流失风，上至总裁、高级 经理和工程师，下至中层骨干，纷纷自卷铺盖，总裁斯多坎普(TStalkamp)事实上是 被炒的，他的经营理念与以施伦普为代表的德国人格格不入，冲突激化。另外原克莱斯 勒经理人职员资普遍比德国方面高出2-4倍，戴姆勒经理们的嫉妒心理可想而知。与此 同时，美国人吃惊地发觉，德国人善于享受公款，出国开会动辄乘坐头等舱，