联想集团与海尔集团的对比

1、不得用于商业用途一、宏观环境分析联想1、政治法律环境（一）、财政政策对行业的影响分析Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;notforcommercialuse1）国务院印发了进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策，包括1）财税政策：继续实施软件增值税优惠政策，对符合条件的企业免征营业税等；2）投融资政策：鼓励、支持企业加强产业资源整合等；3）研究开放政策；4）进出口政策；5）人才政策；6）知识产权政策；7）市场政策。2）关于进一步规范和加强政府机关软件资产管理的意见，为国内大型软件企业提供市场。3）扩大高新技术企业免抵退税范围（二）、货币政策对行业

2、的影响为应对通货膨胀，实现经济软着陆，今后一段时期，我国将继续实行积极的货币财政政策，严控地方融资平台贷款，压制地方政府的投资冲动，新增信贷投放额下降，行业资金流动较弱，运营周期将会拉长。（三）、产业政策对行业的影响1）废弃电器电子产品回收处理管理条例的正式实施对于相关电子计算机产品来说成本压力加大；2）根据国务院对软件企业的鼓励，新的信息化应用，云计算、物联网、移动3G、三网融合等新技术、新应用将是软件企业的发展重点方向；3）十二五规划中下一代互联网建设、家电下乡的深入、政府信息化的大力投入、农村教育投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为PC市场需求的主要推动力。2、经济环境（一）、经济

3、环比下滑，计算机行业增速放缓我国电子制造业和经济增速具有高度相关性，增速走势基本一致。为抑制通货膨胀，货币政策的紧缩程度提高，再加上欧债危机加剧、美国经济二次探底的可能性加剧，中国经济周期性上行的趋势变缓。据统计，计算机行业在2011年一季度增速放缓，实现销售产值4534亿元，同比增长13.9%；出口交货值3330亿元，同比增长7.0%，比去年同期下降24.9个百分点。生产微型计算机6163万台，同比增长18.8%，其中笔记本电脑4542万台，增长8.0%，占微机比重达73.7%；数码相机1744万台，增长0.9%。一季度淡季出货量增速下滑剧烈，表明市场在经历了2010年的恢复性购机之后，再次

4、进入缓慢增长的态势。（二）、计算机投资维持高增长2011年一季度，计算机行业完成固定资产投资126.5亿元，同比增长80.6%，增速比去年同期高25.4百分点；新增固定资产投资33.7亿元，同比增长105.1%。计算机行业固定资产投资增速维持高位，存在产能过剩的潜在风险。（三）出口增速降低2011年一季度计算机出口呈现低速增长态势，出口额479亿美元，同比增长5.9%。从主要产品看，笔记本电脑出口203亿美元，同比增长3.5%，台式机出口12亿美元，同比下降27.7%。由于外需增长的减缓，计算机产品出口增速较慢，特别是笔记本出口。预计今年外部需求难以有较大程度改善，特别是日本地震对半导体晶源供

5、给产生了不利影响。（四）人民币升值人民币持续不断的升值，将提高联想的海外销售成本，从而降低净利润收入。因此，综合来看，今年计算机行业大幅回升的可能性很小。3、技术环境尽管现在，大多数电脑使用的还是微软和Intel公司的组合品，但市场情况已经出现了变化。随着智能手机和平板电脑的热销和普及，基于ARM架构处理器的苹果iOS系统和android系统迅速崛起，已经动摇了wintel联盟，新的格局正在形成之中。联想回购手机业务，并迅速推出自己的基于安卓系统的智能手机和平板电脑，着眼未来信息技术的发展。4、社会环境随着经济的发展，互联网及移动互联网的快速普及，推动电脑、特别是笔记本电脑的需求的快速增长，手

6、持便携移动设备是未来个人计算机发展的趋势。海尔EconomicFulitical政治法律环境:在海尔198年4的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。经济环境：当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。社会环境：由于中国的经济政策是先让一部分人

7、富起来，而带动另一部分人富起来，所以存在着贫富差距，而其在地域上也有分布关系：沿海地区人民的生活水品普遍比内地高，城镇居民的生活水平也普遍比农村的高，人口的流动性还处于中等水平，农民工进城务工的人数不断的增加。大家有了钱以后，都希望能让自己的生活水平有所改善，但人们的价值观并没有改变，消费水平也比较的低。技术环境：政府督制造业的关注愈来愈高，因为中国的企业属于劳动密集型企业，多处于低端的技术加工，代理加工，技术水平很低，劳动生产率也低，技术工艺发展水平低，新产品的开发速度也比较的缓慢。通过分析可知，海尔在现阶段面临的主要困难有：工厂的技术水平低，工艺水平低，而其产品的质量的不到保证，公司的资金

8、支持也不够的稳定，市场竞争激烈，海尔的产品在同行业中没有优势，知名度也不高，同时公认的职业素养也比较差。二中观环境分析（行业竞争结构分析）联想经过多年的发展，包括IT行业在内的电子信息产业已经成为中国国民经济的支柱产业。五力竞争模型分析1企业间的竞争PC行业的大客户销售是目前竞争最激烈的行业竞争之一，原因是产品的同质化高，市场供大于求，大客户选择多样，许多中小PC企业处于生死边缘，生存困难，甚至为了抢夺战略客户不少厂家会采取非理性的价格竞争，导致竞争异常的激烈。目前PC行业中，生产厂商的毛利低于20%，普遍的纯利低于4%；代理销售商的毛利低于10%，纯利更是普遍低于2%，足以显示PC行业竞争的

9、激烈程度。2潜在竞争者加入从整个市场看，目前PC整机生产能力已经供大于求，整个行业产能过剩，市场份额稳定，联想、惠普和戴尔的领导地位难以撼动。PC行业利润很低，同质化严重，竞争激烈，而且投入大，需要大量的现金流。按国内的竞争境况，一家能盈利的PC厂家每年的销售数量要在50万套以上，而投资生产线和建立管理、售后服务、研发等机构至少需要1亿以上的现金，加上运作资金，没有1.5亿的投入难以形成规模生产和销售。随着中国房地产热和股市暴涨，中国的投资资本大量的涌入这些高回报的行业，进入PC领域的资本很少，甚至许多中小PC企业正在不断的缩小规模甚至推出该领域，改为投资高回报的产业，从TCL出售PC业务、长

10、城淡出PC业务等业界动态可以非常明显的看到这种变化趋势。由此分析，潜在的竞争者进而的可能性不大，即使进入也很难在短时间内形成对联想的威胁。3供应商议价能力（1）主要部件议价：PC价值最高部件是CPU和主板芯片，而唯一的两家供应商Intel公司和AMD公司的竞争越来越激烈，导致双方产品的价格持续下跌，双方的利润率达到了历史的新低，他们可以提供的价格弹性空间越来越小，导致PC厂商拿到的CPU和主板芯片成本相差不大。但由于联想的采购量远远大于国内其他品牌，而且利用了Intel和AMD两家公司的竞争作博弈，从而得到了更多的其他利益，如：更快的拿到两家CPU公司的最新产品和配套的技术支持，获得供货的优先

11、权，相同价格下获得质量标准更高的产品。但必须注意，这些优势只是针对国内的其他品牌，相对与惠普和戴尔，联想在这些方面仍然处于稍微的劣势。（2）其他部件：随着联想收购IBM全球PC业务，业务实现了全球化，销量和采购量大幅度增加，原材料配件的采购成本会略低于国内其他产品，而且会获得更长的付款周期和更高的供货级别及质量级别，这些都会降低联想的产品成本。但相对于世界PC销售量最大的惠普和戴尔公司，联想的采购成本稍微处于劣势。由此分析，无论从主要部件还是从其他部件进行分析，联想集团的议价能力处于稍微的劣势地位，应加大这方面能力的提高。购买者议价能力PC领域中，由于供大于求，形成了买方市场，而且信息技术的普

12、及使得价格信息更新传播非常快，使得大客户的议价能力非常强。大客户往往采用集中采购、公开招募的方式得到更低的采购成本，而为了争夺战略大客户，部分厂家常常会采用非理性的价格夺取大客户，导致购买者的议价能力非常强。值得庆幸的是一般大客户的资金比较充足，价格不是唯一的采购标准，其往往对品牌、产品设计、服务有更高的要求，并愿意为此溢价采购。联想作为国内最有实力的PC厂商，拥有分布最广、服务能力最强的售后服务机构，为客户提供领先的个性化服务，许多客户为此愿意溢价采购。另外联想拥有最强大的研发中心，加上通过并购IBM获得了大量的先进专利技术，使得联想能在技术、产品设计方面具备一定程度的差异化，也使得许多客户

13、愿意为此溢价采购。但这些优势也只是相对于国内的其他品牌，面对惠普和戴尔这两家巨头，联想也没有太多的优势来产生溢价。潜在替代品研发从产品纬度分析，目前电脑已经成为现代化工作不可缺乏的工具，随着技术的发展，电脑将不断更新和升级，也许20年后生物电脑芯片可以大量且普遍的植入人类的大脑，使人类具有电脑的计算能力和存储能力，以替代目前我们使用的电脑，但现实是在10年内，我们对电脑的需求和依赖与日俱增；从销售的纬度分析，目前PC的大客户市场销售依然占到PC销售总量的40%以上，而且在这个市场中，最有竞争力并最能保持大客户满意度的营销手段依然是大客户的关系营销，大客户的关系营销有旺盛的生命力，也是短期内其他

14、营销方式不能取代的。所以从潜在替代品方面来看，联想的大客户业务至少在10年不会有太多的威胁，目前也没有太多迹象显示能替代PC和大客户销售的产品和销售方式。海尔1、行业内的竞争（1）行业内的竞争对手海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于家电市场的前列。在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星等，海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分。（2）市场需求的增长速度海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场

15、占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。空调器行业：市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是巨大的。（3）产业的发展速度和市场的饱和程度家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严

16、重过剩，供求矛盾突出。2、潜在新竞争者的进入（1）规模经济由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。（2）资金需求海尔坚持名牌战略，市场销售额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金保障。海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。（3）产品的差异化海尔坚持质量和技术的高

17、起点。在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观。海尔产品已通过10余项国际质量认证，是我国取得国际认证最多的家电企业。这为海尔的产品走向国际市场领得了通行证。海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技术创新能力。海尔始终保持产品技术和质量上的发展和创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能力。3、替代产品威胁（1）替代品的价格未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同

18、类产品。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。（2）替代品的性能随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。（3）替代品生产者的竞争强度替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比海尔强很多，但是海尔并没有放弃自主研发的努力，在站稳脚跟生存下来之后，就会有更多的精力和时间去尝试高端高技术含量的新产品。目前海尔仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出

19、满足个性化需要的产品方面还尚需努力。4、供应商议价力量（1）供应商集中程度和数量的多寡家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低来争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们在竞争中式很不利的。（2）供方的产品是否具有特色国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上海尔有着非常清醒的认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，因为这些产品是那些行业巨头不大重视。5、购买者议价力量（1）买方的数量和集中程度家电

20、的消费者数量多，消费者的主要集中在城镇。但消费者的购买数量相对减少，消费者的砍价能力相对较弱。为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目进行讨价还价。（2）购买品是标准或非差异性产品家电产品生产的标准化程度高，但供应商不断推出满足消费者需求的个性化产品。满足不同的消费群体。海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。（3）购买者掌握充分信息三内部环境分析联想（一）企业资源基础资源分为三类：有形资产，无形资产以及组织能力。有形资产:是指那些具有实物形态的资产,包括固定资产和流动资产。如存货、对外投资、货

21、币资产、应收帐款等。有形资产有狭义的概念和广义的概念之分。总得来说，有形资产就是有一定实物形态的资产。以具体物质产品形态存在的资产，包括生产有形资产和非生产有形资产。从联想的资产负债表可看出，联想在收购IBM前总资产已达到200亿，具有雄厚的能为顾客创造价值的物质基础。但这个资源不具有稀缺性与不可模仿性。无形资产：通常包括品牌、技术、专利等。联想”的品牌价值以成本为基础，在财报中记为16.77亿美元。这一数字相对其他电脑品牌还是不低的。联想具有庞大的研发集团，但科技上没能做到世界领先。但联想的品牌价值是较大的，尤其在中国本土市场，联想具有很大的品牌影响力，能吸引足够的消费者，这一点实现了不可替

22、代性。联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获得授权112。其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的技术支持体系。有部分项目申请PCT专利。2000年，联想集团成为国家技术新试点企业集团之一。止匕外，联想2003年，在新产品上的投入资金20亿，加大发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业HP、戴尔相比，联想不是优势，但在国内市场联想人能独占鳌头。组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。这方面，联想较国际顶级品牌如戴尔相比还有很大差距，还不能将资产

23、、人力、生产和服务整合在一起。但联想已实现大规模生产，具有成本优势，能打价格战。总而言之，联想的资源尚不具有稀缺性与不可模仿性。在国内的品牌影响力具有了不可替代性，仍需努力，加大研发力度，更好的整合资源。(二)企业核心能力联想的核心竞争能力在分销上，联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。(三)SWOT分析优势(strength)1、市场份额：据权威调研机构IDC公布的调查报告显示，今年第三季度，联想以21.3%的市场份额高居亚太PC市场(日本除外)榜首。惠普微距第二，市场份额为15.5%,低于第二季度的16

24、.2%。戴尔排名第三，市场份额为8.8%，高于第二季度的8.5%。宏基位居第四,市场份额为7.2%,高于第二季度的6.6%。2、品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBMPC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌,形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。3、区域市场优势：在中国4、5级市场,联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平、消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌,尤其是

25、近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。4、本土品牌的经验：联想在中国本土有十年的经验,对本土消费者需求能准确把握,这是其他品牌所不具有的优势力量。另外,由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势,能够根据市场发展迅速调整方向和策略,第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者,从而赢得时间差优势。5.规模经济优势：联想集团拥有三个生产基地,分别位于北京的上地、上海的浦东、广东的惠阳年产规模为500万台电脑,实现大规模生产,有效地降低了成本,可以对抗价格竞争。劣势(weakness)1、没有核心技术，紧跟Inter潮流。2、全球PC市场所占份额较少:众所周知，联想国际化要想彻

26、底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上,联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔,绝非轻而易举的事。3、虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无促进。4、15.4英寸产品线较为单薄：联想将14.1英寸产品作为主力机型,这完全与市场的发展方向相一致,也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷,特别是15.4英寸产品,联想该产品线显得较为单薄。5、营销手段过于单一,难

27、以在国内市场前进。6、资金与渠道与国外竞争者比有着巨大的差距。7、公司员工众多,全体员工综合素质有待提高。机会(Opportunity)1、国内电脑市场发展迅速，电脑消费者越来越多。2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。3、随着人们生活水平的提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。4、竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。5、数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。威胁(Thr

28、eats)1、价格战的威胁：目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。2、面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。3、在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。4、在2007年8月27日，宏基并购了Gateway公司，并购后，能强化宏

29、基在美国市场的地位，再加上宏基目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏基在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏基与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。2010年5月27日，宏基与方正科技宣布签署战略合作意向书，知名IT市场研究机构Gartener最新公布的全球PC市场第三季度出货量显示，宏基的全球市场份额为13.1%，仅次于惠普。可见，这次合作也将给联想带来冲击。5、PC机以外的产品没有竞争力。6、国外著名电脑厂商在我国建立基地，竞争将更激烈。6、大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。(四)价值链分析1、基础活动进货物流：联想的上游零件采购与戴尔等国际厂商

30、享有同等待遇，70%的材料采购价格皆与国内其他厂商有几个量级的差距。由此，联想所有系列的降价空间大于其他国内公司，具有价格优势。联想与供应商协同：一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程中就要供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳竞争力，这是在协同方面。另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，联想进行供应商协同的主要目的就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争

31、夺中，能够保持一种有力的战略地位。联想的采购本部在北京，另外在香港、上海、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应饿采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进与改进工作。这样可以很好的减少进货物流的一些费用。生产作业：目前联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑。北京制造厂位于北京上地信息产业基地联想大厦，产和储运工作。目前北京厂有3条CELL生产线，传统流水线与信息化单元生产线同时运作，满足不同客户的需求。严格的测试程序保证产品优异品质，严格按照高标准和技术参

32、数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。惠阳联想科技园是联想集团1994年初在广东惠阳市三和经济开发试验区创建的南方信息产业基地，目前园区内主要生产厂家包括科惠线路板厂，QDI主机板厂和PC整机厂等，PC整机厂又称惠阳一厂，于1998年4月正式投产，主要生产联想自有品牌的台式商用及家用电脑，年设计产能150万台。该厂拥有4条自动化流水线及两条CELL线，同时引进了世界先进的自动化物料配餐及在线检测系统。QDI主板厂于1994年由深圳迁至园区，目前厂房占地面积30,000多平方米，该厂主要从事主板加工及代加工业务，在制造方面，引进了八条世界先进的生产线设备，能加

33、工各种精度元件。上海厂2001年正式在上海浦东投产，年产能150万台电脑。联想生产地点设立在了发达的京沪深地区，有利于产品销售。出货物流：联想采用全智能化立体仓库系统，占地约3000平米，长74米，宽40米，高22.5米，有8172个货位，每个货位可承重500公斤，可存放约10万台电脑的配件，是目前是国内规模最大，建设速度最快，且系统规格最高的立体仓库系统。可以实现仓库信息系统与ERP时时交互。这个系统可以减少出货时间，有效地降低了成本。生产地决定了联想电脑可以更快的送到各个销售商手中。市场营销：联想的产品在绝对价格上不占优势，但能为客户提供较高的让渡价值；产品异质化程度较差，但服务质量较好，

34、在本土品牌优势明显；渠道及销售网点较多，市场网络覆盖全国近35个省市地区，市场占有率稳定在30%左右；营销队伍优质高效，市场响应速度快。2010年联想减少了市场费用和宣传费用，其中宣传活动减少4200万美元，这些费用的控制促进联想在2010年扭亏为盈。售后服务：联想一直以来都有较好的售后服务，为了更好的满足客户的服务需求，联想建立了业界规模最大，标准统一的区域连锁服务网络，为满足不断增长的客户服务需求提供了有力保障。在全国400个城市建立了1000余家阳光服务站和3000多家服务支持点，服务业务覆盖全国（除台湾省）所有城市（约2600个市、）和乡村（是全国唯一实现服务业务全覆盖的IT厂商）。在

35、四川省21个城市建立了24余家阳光服务站140余家服务支持点，覆盖四川省所有城市（约21个地市、120县）和乡村（是唯一实现服务业务全覆盖的IT厂商）。只要有联想的用户，联想的服务都可以覆盖得到，真正做到“有阳光的地方，就有我们的身影”。高效的备件运作，首次上门故障解决率95%，高效的备件管理信息系统，通过网络将备件管理延伸到每一家维修站，实施了自动化的备件信息沟通与管理，并在全国建立了6大备件分库。2、支持活动一般管理：2010行政费用减少6000万美元，其他经营费用减少1.7亿美元。其中其他经营费用主要为2009财年的重组费用。人力资源管理：2010年联想联想入选“全球最佳雇主50强”榜单

36、，是中国企业首次入选该榜单。虽然联想在2010年很严格的控制着管理费用，但是员工的工资基本保持着之前的水平。研究、技术和系统开发：联想目前在全球拥有专利及专利申请近5000件，其中2000多件是发明专利；向中国国家专利局申请了2000件，其中1100件已授权，1000余件为发明专利。有近两千人的研发队伍，每年投入25亿元人民币的研发经费。联想为技术创新建立了以美国的罗利、日本的大和，中国的北京、上海、深圳和成都等遍布全球的研发网络，包括与英特尔联合的未来技术中心，与微软、英特尔、IBM等厂商联合创立的联想技术创新中心、可靠性实验室、破坏性实验室、音响效果实验室等遍布全球的46个实验室。采购：进

37、货物流的一部分海尔1.企业文化：海尔文化是一种价值观，是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔理念：有生于无海尔的文化观；海尔

38、企业文化海尔企业精神、工作作风诠释；人人是人才赛马不相马授权与监督相结合人材、人才、人财今天是人才，明天就未必还是人才TVM：海尔的全员增值管理；先谋势，后谋利海尔的战略观：发展战略创新的四个阶段吃“休克鱼”三个方向的转移东方亮了再亮西方先有市场，再建工厂；海尔模式：人单合一什么是人单合一人单合一与T模式T模式的推进T模式的4企业如同斜坡上的球海尔的日清日高OEC管理法：OEC管理法斜坡球体论什么叫做不简单？什么叫做不容易？日事日毕，日清日高6s管理的三个基本原则九个控制要素：5W3H1S；市场无处不在，人人都有市场海尔的市场链：市场链市场链流程再造的三个阶段市场链流程再造的五要五不要市场链流

39、程再造的三主原则SST机制拆掉企业内外两堵墙零库存、零距离、零营运资本做正确的事和正确地做事速度、创新、SBU；品牌是帆，用户为师海尔的品牌营销：优秀的产品是优秀的人干出来的砸冰箱的故事国门之内无名牌打价值战不打价格战；企业生存的土壤是用户海尔的服务观：先卖信誉后卖产品浮船法只有淡季的思想，没有淡季的市场市场不变的法则是永远在变创造感动用户永远是对的市场的难题就是我们创新的课题紧盯市场创美誉绝不对市场说“不”用户的抱怨是最好的礼物您的满意就是我们的工作标准对内“一票到底”，对外“一站到位”核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力我是海尔我微笑；走出去、走进去、走上去国际化的海尔：先难后易无内

40、不稳，无外不强三个三分之一三位一体三融一创三个国际化五个全球化竞合走出去、走进去、走上去；管理的本质不在于“知”而在于“行”：海尔的管理之道永远战战兢兢，永远如履薄冰解决问题三步法管理就是借力80/20原则10/10原则海尔格言；真诚到永远海尔的形象：集团形象用语产品形象用语海尔中英文标准字体海尔旗海尔吉祥物海尔市场链同步流程模型2资.源：实物资源：海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料。建立了现代化物流中心，实现成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为16天0。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个10。0%一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具

41、有非常强的竞争优势；人力资源：海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本德人生设计、企业内市场链激发员工求学上进，努力经营自我。海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质。通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平。通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才，赛马不相马“的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进关公发奋向上，求实、创新的敦促机制；无形资源：包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客忠诚度、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。海尔首先本着先卖信誉，后卖产品的营销理念打响自己的品牌，随后在国门之内无名牌的理念下在世界

42、各国注册海尔商标与世界大牌抗争。海尔非常重视技术创新仅99年久开发出58项专利，新产品开发28项7，商品化比率达90以%上，当年80的%销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利220多0项。组织结构：海尔集团组织能力非常强大，“快速反应，马上行动”的观念深入海尔人心，企业各环节“无缝”连接，整体配合协调、流畅。对于问题，常常在集体中展开大讨论，找出症结；对于错误，互不推诿责任，以“80/”2的0原则处理，即管理人员与员工责任分配分别为80、20，管理人员对于下属的错误要负80的%责任。因此，工作中的差错、问题，上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决、逐渐强化了各层员工的组织理念。此外，

43、在企业内部实施市场化运作的“市场链”，更是将企业运行各环节仅仅连成一体。分析优势1创新的思路确定企业正确的战略方向名牌战略附件观念创新多元化战略阶段的观念创新国际化战略阶段的观念创新进行了市场链的流程再造2技术技能优势截止到年，海尔累计申请专利项，其中发明专利项；年，集团申请专利91项2，其中发明专利52项5，平均每个工作日申请2项发明专利。高科技质量占据市场制高点。坚持技术、质量上的高起点坚持技术进步不停顿。3无形资产优势强化全员质量意识，强化产品质量管理。以无形盘有形，专吃休克鱼国际星级量一条龙服务注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。海尔产品获得

44、多项国家性和国际性的荣誉，易提高信誉度。4竞争能力优势产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。5组织体系优势高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。劣势1海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。2海尔属于传统电器产业，这是一个持续发展空间不大的产业。3海尔的国际化仍然在路上，远没有到达目的地。海尔固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求。三、机会1海尔彩电、手机、冰箱（冷柜）、洗衣机成为家电下乡项目中标产品，有利于扩大农村市场。2新.技术得到国家的支持3.在国际市场也

45、占有优势年月份，海尔冰箱进入英国第二大零售渠道销售级节能冰箱。英国政府规定，地产商在新装修的楼房里使用海尔节能冰箱，以及当地消费者购买海尔节能冰箱，都会获得20-英7镑0的政府补贴5与.世界领先技术同步，与全球不同国家和地区的近30个知名企业在技术和市场方面保持着良好的合作关系.客户群的扩大趋势或产品细分市场.技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服体.市场进入壁垒降低9获.得购并竞争对手的能力四、威胁1.家电企业不断兴起2外部信息化的停滞不前，竞争对手不断推进自身外部信息化水平3科.学技术不断创新4传.统家电主业正从高速发展阶段步入停滞期.出现将进入市场的强大的新竞争对手.汇率和外贸政策的

46、不利变动四使命、目标、愿景联想使命：为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（），更高的工作效率联想公司价值观成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直成就客户致力于客户的满意与成功创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实基于事实的决策与业务管理诚信正直建立信任与负责人的人际关系海尔愿景海尔员工将会以心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现自身价值；海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报企业使命优化“人单合一”的流程，以速度与精准的统一创造用户需求；企业将以高增

47、值下的高增值实现永续发展目标和使命建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团五创全球总知名战品牌略提供分核析心技术支持。联想1、公司发展战略发展战略联想集团公司战略中，主要有两大战略，一个是国际化战略和核心竞争力战略。联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略，其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。在过去20多年中，联想也是实际操作实施了多元化得战略，但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力，因此两次战略改革均以失败告终。联想吸取实际经验中的教

48、训，在2007年提出回归核心竞争力集专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，一步一个脚印发展下去。联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地，销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。之后，联想集团付出了艰辛的努力，不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路，还在亚太市场推广和巩固了自由品牌。但品牌，市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的。特别是国际化不可能“一蹴而就”，语言，政策和文化环境，以及成本控制和渠道建设，消费习惯与消费心理等等，各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢。因此，联想的国际依然是一场艰辛的征途。2、职能战略-产品战略电子信息行

49、业在金融危机的大背景下，正处在行业转型的拐点。处理的好的企业可以一展宏图，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。对于企业而言，与消费者直接接触，直接受消费者评价的就是其产品，那么在这样一个环境下，联想的产品策略又将何去何从呢？下面将通过两方面进行阐述：产品差异化产品是一个公司的灵魂，也是一个公司的核心。对于联想集团来讲，主要是一下几个方面：对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。将资源重点投入新的消费增长点。对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源

50、。对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形式向全世界推广。开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市场。联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。海尔一战略定位作为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌，海尔无疑应巩固自己的在白色家电行业的世界地

51、位，强化其国际知名度，不断增加品牌价值。但是，大企业有大企业的弊端，尤其是海尔目前的多元化产品战略，一些业绩不足甚至亏损的业务大大占据了有限的资源，限制了其主要产品的更好更快的发展。同时，其他竞争对手越来越壮大，一些大公司依靠其核心技术已经在慢慢吞噬海尔原有的市场：西门子、LG在冰箱行业基本已经抢占了国内的高端市场；空调行业国内的美的、海信、格力等企业依靠其技术和性价比也在与海尔抢占市场，这些都对海尔造成了巨大的威胁。因此，我们建议如下公司战略定位：产品定位“有所为，有所不为”（1）“有所为”：海尔集团有3种产品在世界市场占有率居行业前三位，即冰箱、洗衣机和空调。作为海尔核心产品，在给公司带来

52、巨大盈利的同时，奠定了其世界行业地位。但通过环境分析和竞争分析可以看出，市场是不断变化的，人们对于环保、节能、智能化的白色家电的需求越来越明显；主要竞争对手也正在用其核心技术占据海尔市场份额的同时越来越强大。因此，我们认为，海尔须投入其大部分的资源在这三项核心产品上，强化它们在行业上的竞争力。通过产品创新、技术改进、差异化个性化发展和不断完善的质量继续做大做强。（2）“有所不为”：通过产品综合分析，我们知道，海尔由于盲目扩大产品线及业务领域，分散投资，在其不擅长的领域做了几个失败的投资，而且目前仍在“痛苦的边缘”挣扎，如医药、餐饮、手机等产品领域。这些产品不但分散了公司有限的资源，甚至对公司造

53、成亏损；同时，还严重影响了海尔的企业形象。因此，我们认为，海尔应对这些业务资产进行出售或者退出。（3）适度发展：对于盈利状况良好，具有一定的市场发展前景的产品，如微波炉、电饭煲、冷冻冷藏设备等“明星类”产品，应予以适当的发展、扶持战略。同时，海尔必须准确把握环境变化和市场变化所带来的机会和威胁，实行新产品开发战略、差异化战略，始终走在世界白色家电产业的前列。2品牌定位目前，海尔的产品已经打入了各世界主要国家的市场，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。在其产品逐渐为世界消费者所接受的过程中，海尔必须实行品牌战略

54、，即全球品牌化战略。作为世界白色家电的领头军，海尔主打高端产品市场也是其必走之路，如海尔已经推出的卡萨帝高端子品牌。因此，我们认为，海尔目前的品牌定位应是“全球化高端品牌”。当然，由于世界各国环境、文化的差异，海尔还必须适应市场环境的不同，实行本土化经营战略，更好的为顾客服务，让顾客满意，提高其品牌价值。二竞争战略核心产品竞争对手识别在识别海尔的目前及潜在竞争者时，我们必须对比它的各个核心产品的竞争对手是怎样确定它们的经营范围，想飞着从其他企业提供的产品和服务商所获得的利益的近似性如何，其它企业与这一行业领域的密切关系如何，国际竞争对手进入本国本行业的可能性。因此，就各个不同的核心产品分析如下

55、：冰箱：现在冰箱行业主要由“四大家族”荣声、海尔、新飞、美菱占领，同时，西门子、三星、美的等品牌开始进入市场，四大家族的市场地位不是一时可以撼动的，所以对四大家族应采取和平的竞争方式，而想其他一些后来品牌，由于它们也是由多元化发展进入冰箱行业，有竞争潜力，所以必须把它们扼杀，宜采取比较强烈的竞争手段；洗衣机：海尔作为洗衣机行业的老大，对该市场具有巨大的领导作用，同时，candy、三星、美的、博世、西门子、小天鹅、LG、三星、松下等大型企业也经营洗衣机业务，这对海尔是不小的压力，这个时候海尔不能到处树敌，应采取分化瓦解，实行均衡拉拢等战略，巩固其市场老大的地位，打压比较有威胁的竞争对手。空调：目

56、前，空调行业主要由格力、美的、海尔、志高、海信-科龙等企业占据，海尔相对格力、美的还有很多不足，但却仍旧很有实力；这时候，海尔一方面应防止格力、美的的打压，分化瓦解它们阵营，而针对志高和海信-科龙也应进行分化瓦解，联合美的或者格力各个击破，最终朝着行业第一的目标前进。竞争战略选择（1）多元化与集聚战略相结合：海尔多元化的历程经历了从单一产品到制冷家电到白色家电到全部家电再到知识产业，根据以上分析，我们发现海尔在多元化的过程中涉及的行业他过于庞大，以至于在许多行业缺乏竞争力，分散了海尔的资源，在这种情况下，一方面海尔应保持目前多元化的成果，不能丧失多元化的优势。另一方面，我们要注意的是，由于海尔

57、这种遍地撒网的多元化，使得海尔涉及行业过多，最终会降低其整体竞争优势，因此，我们应该在多元化的同时注意集聚化战略。首先，海尔应该在认真分析市场的及自身条件的基础上，合理的削除一些没有竞争力甚至亏损的行业，以节约企业的资源；其次，要进一步巩固它的一些比较有优势的行业，将已经是市场领先地位的产品变成强大到不可动摇的神话，同时将那些有竞争力但是却没有上升为市场老大的产品变成市场老大；最后，在企业不断壮大的条件下缓慢的进行多元化，实现做什么行业就能进入市场前三的目标。海尔多元化让他取得了巨大成功，同时存在不少问题，今后，他应该在削除一些没有竞争力的产品基础上，实现他多元化与集聚化相结合的战略。（2）标

58、新立异战略：通过波特5力模型的分析，企业一般可以采取三种基本的战略，即：成本领先战略，差异化战略和目标集聚战略。但通过以上分析我们可以发现，采取其中任何一种都不足以让海尔取得绝对的优势，因此，海尔应该综合三种竞争战略，走标新立异的战略。海尔应该一如既往的走打价值战的战略，利用个性化、服务、质量、功能、技术特色和特定的消费者群体以及知识产权等竞争，而不是简单的降低价格。（3）国际化品牌战略：首先，在国内市场，由于家电行业的迅速发展，竞争日益白热化，价格战也在家电领域愈演愈烈；其次，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在市场上占据明显优势，有较高市场份额。这些都是海尔积极向外扩张发展跨国经营的

59、必要条件和内在动力。在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争和冲击。因此，海尔要想取得长远发展，必须实行国际化的战略。同时，只是国际化的发展不足以让海尔实现真正的长远发展，必须是在国内有品牌，在国际也有品牌，将海尔的文化与形象推向世界各地，让世界都认可海尔，海尔才能真正成为一个富有竞争力的企业。总之，国际化已经是海尔发展的必然趋势，但海尔的国际化绝对不是简简单单的把产品销售到世界各地，而是同时把它的品牌销售到全世界。六战略实施联想并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行

60、业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点：1）IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的；2）获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；3）获得技术与技能；4）同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。联想公司的产品战略：电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。对于企