六西格玛标本兼治的质量管理体系

1、6sigma大揭密：标本兼治的质量治理体系“狼” 差不多来了，你的“武器”在哪？中国加入WTO，关于大多数中国企业来讲，是喜忧参半。喜的是中国最终开放了国门，与世界开始了“零接触”，忧的是如何才能从全然上强身健体，内外兼修，真刀真枪地在大市场中与外来的竞争者一决雌雄，进而杀出一条血路，驰骋国际市场，登上世界500强至尊宝座。上至政府，下至企业事业，都在通过各种形式研究讨论那个问题，希望查找一条生存和进步之路。集思广益，广开思路，这是好情况；但绝对不能停留于此，要从全然上下手，系统地，全面地制定企业改革的方案。换句话讲，真正的能使中国企业从全然上提高竞争力，与“狼”共舞，靠的是高尚的品牌，过硬的

2、品质，优势的价格，一流的服务和灵活的市场运作。要达到这些目标，仅仅凭借下定决心，依靠零敲碎打的改变是远远不够的。中国企业需要一整套标本兼治的，科学的，完整的，操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的治理体系和治理文化。而纵观当今治理界，六个西格码治理法则是一套倍受推崇的，为国际商业视为治理法宝的，以质量治理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的治理体系。“六个西格码，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重 要的一个。它是以后GE领导核心的基因成份。” 杰克. 威尔奇，前GE执行总裁兼主席 (Jack Welch Jr., Former CEO & Chai

3、rman of GE)美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开始，销售业绩 和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分不比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于 通用电气的四大企业战略，其中之一确实是六个西格码。这四大战略分不是六个西格码，电子商务，企业全球化，加强公司服务业务比重 。 事实上，六个西格码治理法并不是起源于GE，而是MOTOROLA。1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的治理体系，并全力应用到

4、公司的各个方面。取得了立竿见影的效果。1989年，MOTOROLA就成功获得 “Motorola Baldnige National Quality Award ” 的质量奖项。 从公司开始实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，节约制造费用总计超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。“摩托罗拉导入6个Sigma是因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品” 鲍伯 . 戈尔文 Bob Galvin (摩托罗拉

5、执行总裁)由此可见，六个西格码是一个激烈的国际竞争的产物，同时也是人类向更高境地追求的航标和工具。看看MOTOROLA当年要应付的外来竞争和中国企业所面临的现实，勿庸质疑有着明显的可比性。他山之石，能够攻玉。六个西格码治理法完全能够被中国的企业所借鉴，应用和发扬。春兰空调则在这一方面走出了第一步- 2002年初， 春兰空调正式实 施 六个西格码治理法。从六个西格码问世以来，世界上差不多有众多的商业机构实施了或正在实施那个体系。让我们看看其中的一些世界知名公司，这些公司有的属于制造业，有的属于服务业。讲明了六个西格码的广泛应用性。索尼 (SONY) 柯达 (KODAK) 东芝 (TOSHIBA)

6、宝丽莱(POLARIOD) 西门子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT) 联邦快递 (FEDEX) 强生 (JOHNSON) 德州仪器(TEXAS INSTRUMENTS)阿西亚. 布朗. 勃威尔 (ABB) 诺基亚(NOKIA) 六个西格码治理法实施企业的实践证明，他们能够得到千百万元的收益却不用进行固定资产投资。这种收益来自于企业内部隐藏的，未开发的潜力，来自于企业高效率，精细化的经营。成功的实施平均能使六个西格码的投资回报率达到700%。什么缘故要实行六个西格码？- 实施六个西格码的利益- 缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益这是最直接的利益体现。由于六个西格码的

7、介入将使企业发觉内部流程中的低效率点，利用6s所含带的方法论和工具，降低成本，提高效益，会得到立竿见影的经济效果。统计数字显示，假如一个企业的流程水平在4s左右，企业的质量成本要占到整个销售额的15%到25%。那个地点指的质量成本不仅包括可见的测试检验成本，返工/返修，退换等所造成的成本，还有隐藏的成本来源，如加大内部流程负荷，加班过多，客户中意度减低，对企业品牌的负面阻碍及传播，附加的服务费用，等等。后者往往是更可怕的。因为他们是不易发觉的，企业治理者也许就会忽视这些成本，而他们专门有可能成为挫减企业竞争力的重要因素。当一个企业的流程水平达到了5s时，质量成本就会减少到5%到15%。而6s水

8、平的企业的质量成本只占到整个销售额的1%。正因为那个缘故，每一个六个西格码项目可带来约80120万元的财务回报，而每个黑带每年能够完成46个六个西格码项目。从实例来看，GE从1996开始在全公司全面实施六个西格码，1996所花费的资金是2亿美元，而1997由于生产率提高和利润的增加得到的利益是3亿2千万美元。1998年的收益是7亿5千万美元。1999年的收益是13亿5千万元。- 从全然上提高产品和服务的品质，树立高尚品牌，大大提高客户中意度及忠诚度从长期利益来讲，六个西格码将会成为企业不断的追求最高品质，超越自我的发动机。而这正是企业打造国际名牌，成为“百年老店” 不可或缺的有效手段。- 打造

9、一流的企业文化尽管六个西格码是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它理解为只是一个提高和操纵产品质量的系统。六个西格码的优越之处在于从过程中改进和保证质量，而不是从结果(产品) 中检验操纵质量。 如此做不仅减少了检控质量的程序及随 之的返工成本，更重要的是培养了企业职员的“作一次就要作好 ”(Do it right first time) 的质量意识。并把这种质量意识融入企业文化中，并逐渐成为领导的主流文化。它提供了一套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有专门强的操作性。- 发觉“断链” 的业务环节并完善；设计制造完美的企业商业流程假如没有完善的系统的内部流程，没有一个企业能够保持持续的

10、竞争力。六个西格码的方法论体系就着眼于修补并完善有缺陷的流程环节；关于流程的空白点设计制造6个西格码的商业流程。- 在变化万千的动态大市场中确立企业的竞争优势，区不超越竞争者现在专门多企业想取得ISO2000系列的认证，并把此作为区不于同行竞争者的一种条件。ISO2000当然能够使企业取得外界对其标准化，规范化的认可，但真正能使企业取得“上手”(Upper Hand)的依旧顾客的中意度以及用“脚” 和“钞票”投的票.六个西格码的特色与优势- 系统性。 与其它的治理策略或方法不同的是，六个西格码系统是一个连续性的提高循环圈。六个西格码运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以至于企

11、业文化进行改进与操纵。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在企业大的六个西格码实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。- 数字化治理，以事实为依据在六个西格码的企业氛围之中，六个西格码决定了企业的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实讲话，而不是只凭感受和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对阻碍企业绩效的关键变量和最优目标的理解。具体讲来，六个西格码的组织形式和运作方式将数字与事实，团队共识放置在个人的决策和自尊之前。 这是六个西格码对企业行为与企业文化阻碍的重大体现。当人们不再仅凭感受和推测来作出决定时，企业的行为就会更加科学化和

12、有效。什么是六个西格码？ - 6 Sigma 的多重意义在不同的语意背景下，六个西格码那个概念有着不同的意义。当我们谈到六个西格码治理法时，更要紧指的是六个西格码所代表的治理哲学。在六个西格码导入和应用过程中，它指的是企业的流程能力(Process Capability) 或统计学上的标准差(Sigma / s)。1. 治理哲学- 六个西格码要求企业完全从客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes)，用客户的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。这种理念与许多企业在开发或改进产品与服务时，忽视市场需求，自以为然

13、的方法形成鲜亮的对比。六个西格码治理法中极为重要的一个概念是“差异范围”(SPAN).那个概念确实是用来专门衡量顾客所感受到的企业那个系统的产出物的差异。比如讲运输企业的交货期。假设你的客户要求在一个月内把物资运至目的地。然而依照你企业的经验，船期从25天到50天不等，你不能保证客户的要求。那么，提早的5天和推后的20天确实是客户感受到的差异，确实是客户的“疼”的地点，确实是企业要努力完善的目标。- 持续性提高：六个西格码的“闭环系统”特征决定了其对企业的阻碍是持续性的。并不是一时的口号或时尚。企业一旦贯彻了六个西格码，其本身的系统性就会使企业的改进行为象滚雪球一样源源不断，后劲十足。- 六个

14、西格码所要求的企业治理方式，组织结构，评估体系，考核手段将使企业职员的日常工作与质量意识丝丝套扣，水乳交融。这关于从全然上提高企业的效率，低成本地提高流程和产品的质量水平，差不多上至关重要的。- 六个西格码追求地是最大限度的满足客户需求。客户是企业绩效的唯一评判人。用西方治理界一句名言来讲确实是：“客户用脚来投票”(Customers vote by feet) 。客户的需求满足了，企业也就会得到相应地回报。2. 流程能力关于满足客户要求的流程能力的统计性衡量。通常用s的水平来表示。6个西格码流程能力等于百万个机会中只有3.4个缺陷3. 标准差标准差指的是统计学上用来表示任意一组数据或流程中离

15、散或差异的指标。用希腊字母中的小写字母s来表示。比如讲，你在建材市场上买的100个钉子，尽管规格标准长度是3厘米，然而这中间总会有一些差异。有的长1毫米，有的短1毫米。s确实是用来衡量其中差异大小的指标。在6个西格码治理法中,“Sigma”的定义是依照俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。依照他的计算，在所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面确实是2个sigma(2Sigma，或Standard Deviation) 。即，69%的合格产品是集中在中值左右2个标准方差的地点。4Sigma有99.38%的合格率，而6Sigm

16、a便达至99.99966%的合格率。以下上产品合格率与西格码水平的换算表。合格率 DPMO Sigma 水平 流行年代6.68 933200 0 15.87 840000 0.5 30.85 690000 1 50 500000 1.5 69.20 308000 2 1970s84.20 158,000 2.5 93.32 66800 3 1980s97.73 22700 3.5 99.3790 6210 4 Early 1990s99.8650 1350 4.5 99.977 230 5 Mid 1990s99.99 100 5.2 99.996 40 5.4 99.998 20 5.6 9

17、9.9992 8 5.8 99.99966 3.4 6 Late 1990sand beyond在70年代，产品假如达到2 Sigma便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3 sigma。专门多企业认为达到了99%的合格率水平就特不不错了，但是这远远不够，因为在此水平上，以下事件便会接着在美国发生：每年有20,000次配错药事件每年有超过15,000婴儿出生时会因为医护人员的过失而死亡每年有25000宗做错手术事件每年有17520000封信邮寄错误假如把这种计算拿到中国来，能够想象这种水平的合格率造成的结果会是如何样。同样能够想象出由此造成的后果与损失。因此，由摩托罗拉开创的6个西格码治理

18、法真正致力于6个西格码的水平，GE，SIEMENS，KODAK随之相继采纳，成为其治理核心的重要成份。六个西格码的几个差不多概念- 关键性质量要素(CTQ，Critical To Quality) ： 这是个特不重要的概念。它指客户对产品或服务的要求标准。比如讲客户要求建筑工程的交付期是12个月；客户要求打电话到客户服务中心等候时刻不超过1分钟；客户要求收到的物资与采货订单上的完全一致；等等- 缺陷(Defect) ： 任何不能达到CTQ所要求的标准的事件。比如你交付工程用了14个月；或者客户打电话到客服中心却没有人接电话。- 缺陷机会(Opportunity)：任何可能带来缺陷的，能够衡量的

19、事件。比如，客户打电话到客服中心的总次数每天有1000次，每次差不多上缺陷机会；采货订单上有100项货品，则每一项货品确实是一个缺陷机会。- 业务流程能力(Process Capability): 业务流程的西格码(s)水平。简单来讲，它是依照业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的。例如在一百万个缺陷机会(DPMO)中，只有3.4个缺陷，流程能力就达到了6个西格码水平 (6s)如何导入和实施六个西格码在企业把六个西格码作为公司的战略之后，首先要确定六个西格码项目的目标，范围和实施步骤。按照六个西格码的指导思想审查企业的治理架构，建立相应的组织体系。然后开始对公司人员的培训。对公司人员来讲，这是一

20、个相对集中的学习过程。理解六个西格码的核心思想，差不多概念，运作方式，以及六个西格码核心的方法论体系和具体实施的步骤与工具。1. 实现六个西格码水平的方法论体系：假如审查了企业现有的商业流程之后，就会发觉有些流程是不完善的或低效率的，通过改善的努力就能够达到或趋于六个西格码的水平，关于这种情况，六个西格码的方法论是DMAIC：定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，操纵(CONTROL) 然而有些商业流程是“断链”的或者全然不存在的。六个西格码的DMADV的方法论就为这种情况提供了设计六个西格码流程的工具。即：DMADV：定义(DE

21、FINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，设计(DESIGN)，印证(VERIFY) ， 使企业新具有的流程从开始就有6s的流程能力。下面以DMAIC为例作出介绍。2. 六个西格码项目的实施步骤： DMAICDMIAC这一体系是由5部份组成的闭环系统。定义(DEFINE)，评估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改进(IMPROVEMENT)，操纵(CONTROL) 。定义：定义项目是整个6个西格码项目的起点也是至关重要的一步。要确定项目的目标，界定项目的范畴，确认项目中顾客是谁，顾客的关键性质量要素(CTQ)是什么，从而引申出项目的关键性质量要素，项目所阻碍的核心商

22、业过程，定义项目所要攻克的缺陷/次品，定义缺陷机会，表述项目章程，建立项目小组。所用到的方法包括搜集客户需求，绘制流程图，标准项目章程等等。评估：依照确立的客户关键性质量要素及项目关键性质量要素来导出对业务流程质量的阻碍点和具体要求。换句话讲，这是一个“翻译” 的过程 -把客户对产品和服务的具体要求翻译成内部企业流程所要达到的标准。6个西格码项目的目标确实是要通过实现这些标准而最终达到客户的中意。完全实现这些标准就意味着达到了6个西格码的水平。那个时期的第二个任务确实是依照这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距。评估过程包括开发流程数据收集打算。通过大量对流程数据的收集确定缺陷和度

23、量的类型。然后找出造成这些缺陷的所有可能的缘故 (机器，流程，人为，自然条件，技术等各方面的因素) 。 所用到的方法包括质量功能分解(Quality Function Deployment), 归因图 (鱼骨形图) ，柏拉图原则(80/20原则) ，失败模式和阻碍分析(FEMA)等。 分析：深入分析收集的数据和流程图，用科学的，统计的方法决定造成缺陷的全然缘故。抓住全然缘故，确立为达到目标水平所需要的运作指标。以改进机会优先原则确立突破点。提出初始的解决方案。在现在期许多统计方法将会用到。例如，零假设试验法，变量显著性检验，相关和回归分析等 改进：这是6个西格码项目的核心过程。在通过大量的分析

24、以后，利用试验设计(DOE)找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案。并显示在执行此种方案后，流程能力会提高到什么样的水平，即达到几个s。并讲明是否达到了项目可能的目标。假如没有达到，要重新进行设计；假如已达到，立即制定实施打算并执行。 操纵：这一时期尽管是项目的终点环节，然而一样的重要，也更加困难。这是巩固胜利成果，操纵改进成效的时期。预防重走“老路”。警惕绝对不能放松。要设计监督机制，搜集打算的开发、执行的数据，并文件化新的流程及相关的制度要求。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。同时要考虑下一个可能的项目规划。这一时期用到流程统计操纵(SPC) ，错误检查等方法。3. 六个

25、西格码实施的组织结构质量治理委员会 (Quality Council) ： 由企业高级治理层组成。通常要由企业要紧部门的领导参与，比如总裁，分不主管销售，财务，人事等方面的副总裁。委员会的要紧目标是全面统筹领导6个西格码实施的方向和目标，调动所需的资源，指导方针性的问题，监督实施打算的进程，并处理发生的重大问题。质量部门领导 (Quality Leader): 级不是副总裁一级，直接汇报公司最高领导，全面专职领导公司的质量工作。是质量治理委员会的召集者和重要成员。并对公司整个质量工作的好坏负有全面责任。治理主黑带( Master Black Belt), 黑带(Black Belt), 绿带(

26、Green Belt) 。倡导者（Champion): 一般由某一部门的负责人出任。级不通常是副总裁，CIO，或CFO。大多数为兼职。要紧角色是支持和推进6个西格码的全面推行，决定“该做什么？” 主黑带 (Master Black Belt) ： 该职位为全职6个西格码人员。是六个治理法实施打算的中流抵柱。与倡导者一道协调六个西格码项目的选择和培训。其要紧工作为负责六个西格玛的方法论的操作治理，负责六个西格玛质量打算进展，负责培训六个西格玛质量打算方法和工具使用，培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议和培训，收集和整理信息等。负责推行六个西格玛那个战略的执行。主黑带是整个公司推行六个西

27、格玛方法论的保有者和执行者，保证公司使用正确的方法。在六个西格码治理法导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。然后将此职能转移给公司合格的人员。黑带 (Black Belt) ： 该职位也为全职六个西格玛人员。是企业中全面推行六个西格码的中坚力量。负责具体执行和推广六个西格码。在专门多情况下是项目执行的领导。同时肩负培训绿带的任务。 绿带 (Green Belt)： 为兼职人员。为公司内部推行六个西格码众多底线收益项目的领导者。他们侧重于六个西格码在每日工作中的应用。他们通常为公司各基层部门的负责人。六个西格码占其工作的比重可依照实际情况而定。 4. 六个西格码的运作形式- 项目评审当企业开始

28、实施六个西格码以后，往往会依照企业的进展战略，核心业务流程图，建立从上而下的项目结构和项目群。项目的运作方式是跨部门，跨级不的。会涉及到各个部门，各种级不的人员。比如，在一个大型设备制造公司，实施一个缩短设备交付期的项目往往涉及到制造部门，销售部门，财务部门，工程部门，人事部门人员的参与，从而组成项目小组。项目领导人(比如黑带)要调动各方面的资源，对整个项目的进程负责。这就要求他有专门强的领导力。同时在项目小组之上，有项目领导委员会，往往由高层领导组成，如总经理，或副总，及有关部门的负责人。每个项目从立项到结束，都要通过五个时期的过程，每个时期完了之后都要有一个项目评审会，领导委员会和项目小组

29、成员都要参加。这种评审形式关于六个西格码项目的成功起着至关重要的作用。在项目的每个时期，目标是否完成，是否抓住了问题的要害，是否符合整个公司的宏观目标等等，都要在评审会上一一审查，保证项目确实解决问题，确实有实质性的收益。这是六个西格码在实际运作中的重要方式。- 团队工作和决策另一个特色确实是六个西格码要求的团队工作和团队决策。项目中遇到的问题，解决问题的最佳方法，并不是某个人的决定。六个西格码的本质要求了每个问题的认识和解决差不多上以事实，数字和最理性的推理作为基础。只有具有这些属性的观点才能被同意。GE 企业文化的一个特点确实是“激进” (Aggressive), 它把客观，事实和数据放在

30、了个人自尊(Ego)和情面之前。六个西格码治理法在中国大中型企业的推广和应用1 六个西格码治理法适合中国的企业吗？面对外来的竞争，要培育企业的国际竞争力，中国企业要把蛋糕作大，制造只属于自己的奶酪，不能再靠政府的专门政策，特有市场的爱护。尽管中国有几家企业排名在世界500强之中，但并没有得到国际商界的真正认可。因为他们不是在市场的拼杀中成长起来的。因此，在世界市场中唯一能够凭借的硬东西是创新，品质，品牌，价格。在WTO的开放大经济中，遵循的是新的游戏规则-平等竞争。要放弃对旧的爱护机制的依靠，真正把自己的实力作为汪洋大海中的“救命之舟” 。专门多有远见卓识的企业家差不多意识到了这点。然而，从哪

31、做起？有一个答案是确信的。学习不人的经验，尤其是已被证明有效的经验。这些经验是走在我们前面的人通过多次失败与成功后花了大本钞票换来的。然而，照搬是绝对不行的。任何制度，方法，体系的成功差不多上植根于其后面的大的经济和人文环境。中西有不。因此有些人想走的是捷径，比如仅仅通过合资或走马观花的参观学习，奉起“拿来主义”，这是不解决全然问题的。唯一之路是结合本土实情，借鉴发扬先进的治理体制和机制，转变观念，塑造有活力的企业文化，缔造属于自己的核心竞争力。六个西格码治理法跟传统的“全面质量治理(TQM) ” 的最大区不之一在于，它不是一套理论，是解决实际问题的工具，方法和系统的总和，并由实际的，数字化的结果来衡量的”闭环“体系。有效的实施将会把六个西格码的理念，价值观，工作适应，看待问题的方法融入到大大小小的企业行为中去，并形成以其为中心的企业文化。从这点上来讲，六个西格码治理法不仅适用于美国的企业，欧洲的企业，同样也适用于中国的各种体制的企业。 2 起源于制造业的六个西格码适合于服务业吗？六个西格码适用于生产性质的企业，同样适用于服务业部门，金融，