职业经理人的战略思维

1、讲师简介方永飞著名管管理培训训专家，国内最最受欢迎迎的企业业营销与与管理教教练之一一，20004年年被评为为“中国金金牌管理理咨询师师”。现任任麦思特特管理顾顾问有限限公司总总裁，杭杭州时代代光华教教育发展展有限公公司总裁裁，北京京时代光光华教育育发展有有限公司司特聘培培训讲师师，美国国领导力力研究中中心“情境领领导”认证讲讲师，曾曾任日本本MIMMAKII中国区区域行销销总监，康尔全全国机构构行销总总监、执执行总经经理、副副总裁，并担任任多家企企业的独独立董事事与常年年顾问。曾主持持中国人人寿、建建设银行行、TCCL、胡胡庆余堂堂、张小小泉等众众多企业业的管理理特训。 课程对象谁需需要学习习

2、本课程程 企业家家、总裁裁 总经理理及副总总经理 企业中中基层管管理者课程目目标通过过学习本本课程，您将实实现以下下转变1明确确成功职职业经理理人的角角色定位位2提升升企业经经理人的的执行力力3提升升企业经经理人的的领导素素养4快速速掌握部部门管理理、团队队管理的的各种技技能课程提提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？第一讲 前言言1. 在在差距中中看中层层的重要要性 2. 企企业未来来的三大大强敌3. 经经理人断断层已经经来临4. 成成功经理理人的全全新诠释释第二讲 思维篇篇(上)1. 职职业经理理人的战战略思维维2. 经经理人处处理下属属问题的的原则3. 高高效经理理人的自自我认知知4.

3、新新中层经经理人的的三个警警惕(一)第三讲 思维篇篇(下)1. 新新中层经经理人的的三个警警惕(二)2. 优优秀企业业“新中层层”的角色色定位3. 正正确面对对企业成成长当中中的问题题4. 解解决问题题的思维维原则第四讲 素养篇篇(上)1. 成成功企业业经理人人的六大大素养2. 经经理人“三忌”与“三问”(一)第五讲 素养篇篇(下)1. 经经理人“三忌”与“三问”(二)2. 新新中层经经理人的的五大内内伤第六讲 素养与与执行篇篇1. 绩绩效黑洞洞：员工工消极行行为2. 建建立赢的的文化与与精神第七讲 执行篇篇(上)1. 管管理者高高效执行行的六大大关键核核心一：打造员工工理念与与行为的的组织忠

4、忠诚2.管理理者高效效执行的的六大关关键核心心二：全员开展展OECC运动3.管理理者高效效执行的的六大关关键核心心三：你的时间间管理出出问题了了吗4.管理理者高效效执行的的六大关关键核心心四：恰当的激激励和压压力的疏疏导第八讲 执行篇篇(下)1.管理理者高效效执行的的六大关关键核心心五：没有经过过训练的的员工是是公司最最大的成成本2.管理理者高效效执行的的六大关关键核心心六：有效把握握授权的的维度与与走动管管理第九讲 团队篇篇1.人际际关系与与团队绩绩效2.打造造高效团团队3.员工工活力曲曲线4.经理理人的团团队管理理风格课程意意义为什什么要学学习本课课程？（学习本本课程的的必要性性）中层经经

5、理是企企业的脊脊梁，是是企业的的核心人人才库，是企业业得以生生生不息息的创新新源泉！大量的的案例和和事实证证明，一一家企业业的成功功不仅取取决于总总经理，中层经经理的水水平也起起到了880%的的作用！在多数数企业中中，由于于利益和和职责界界定模糊糊导致部部门之间间、中层层管理者者之间矛矛盾重重重的现象象俯拾皆皆是，而而面对自自己的左左膀右臂臂，企业业高层管管理者则则身处两两难境地地。中层层经理的的素养与与能力已已经成为为企业纵纵深发展展的软肋肋！“中层革革命”迫在眉眉睫！本本课程将将为企业业中层管管理者修修炼个人人能力提提供方向向与方法法，为企企业打造造具有竞竞争力的的中层管管理团队队提供实实

6、用方案案。第1讲 前言【本讲重重点】在差距中中看中层层的重要要性企业未来来的三大大强敌经理人断断层已经经来临成功经理理人的全全新诠释释在差距中中看中层层的重要要性从现实情情况来看看，中国国的企业业中层一一旦出现现问题，整个企企业都将将面临困困境。目目前国内内的一些些知名企企业，如如远大、联想、华为以以及部分分民营企企业，从从硬件上上看都具具备漂亮亮的厂房房、先进进的流水水线，有有些企业业甚至拥拥有了亚亚洲第一一的流水水线，但但是，公公司成员员，特别别是中层层员工的的素养却却往往无无法做到到亚洲第第一。国内的企企业家在在拥有先先进设施施的同时时需要思思考一个个问题：他们的的中层队队伍是否否是顶尖

7、尖的？这这对所有有的管理理者来说说都是非非常重要要的，因因为中层层是能够够推动企企业发展展的重要要力量。小而言言之，中中层的差差距就是是企业之之间的差差距；大大而言之之，中层层的差距距就是中中国与世世界的差差距。【案例】北京全聚聚德是举举世闻名名的中华华老字号号，在知知名度上上丝毫不不逊于肯肯德基、麦当劳劳。全聚聚德创建建于18864年年（清朝朝同治三三年），经营了了一百多多年的烤烤鸭，但但20003年的的营业额额充其量量只有770000万美元元；而创创立于119555年的麦麦当劳只只有几十十年的历历史，220033年的营营业额却却高达4400亿亿美元，远远超超过全聚聚德。同同样，中中国联想想

8、公司与与美国戴戴尔公司司均成立立于19984年年，但是是，联想想目前的的销售额额仅有三三十亿美美元，而而戴尔的的销售额额则高达达3000亿美元元。中国与世世界的差差距究竟竟有多大大？差距距究竟在在哪里？这是每每个企业业管理者者都要思思考的问问题。有有人说是是战略，有人说说是资源源，也有有人说是是竞争的的流程和和标准。但是，在这些些因素的的背后，存在着着一个根根本性的的因素，即中层层管理者者的能力力与素养养存在差差距。美美国、日日本、韩韩国等国国外企业业到中国国投资时时，首先先做的就就是挖掘掘中方优优秀的中中层人才才。外国企业业可以利利用资金金和财务务的优势势从中国国企业挖挖走优秀秀人才。中国的

9、的优秀企企业正在在面临着着人才严严重流失失乃至崩崩溃的境境界。因因此，如如何让中中层干部部忠诚于于国有企企业，是是企业高高层领导导不得不不面对的的重要课课题。只只有拥有有大量优优秀的中中层人才才，才能能缩小中中国企业业与世界界优秀企企业之间间的差距距。【自检】请你阅读读资料，根据要要求回答答问题。在很多管管理学书书籍中都都记载了了一句非非常有名名的话：由一头头狮子率率领的羊羊群可以以打败由由一只羊羊率领的的狮子群群。那么么，狮子子率领的的狮子群群呢？我我们应该该如何理理解这句句格言的的深刻内内涵？请请结合中中外企业业间的差差距，简简单叙述述你的观观点。_ HYPERLINK ckda1-1.h

10、tm 见参考答答案1-1企业未来来的三大大强敌如果把企企业间的的人才争争夺比喻喻成一场场战役，那么要要打赢这这场战役役，就必必须做到到知己知知彼，全全面了解解中国企企业发展展所面临临的问题题和竞争争对手。随着中中国全面面履行WWTO各各项义务务和规定定的最后后期限的的到来，中国企企业正面面临着三三大强劲劲对手：1.强敌敌一：外外国企业业中国企业业首先面面对的竞竞争对手手是外来来的企业业。从美美国、日日本等发发达国家家来华投投资的企企业如同同饿极的的虎狼一一样正在在大肆争争夺中国国市场，它们在在资金、战略、流程、品牌和和文化等等各个方方面与国国内企业业进行着着最高层层次的竞竞争。中中国企业业要想

11、赢赢得与国国外企业业的竞争争，必须须在品质质、技术术、品牌牌与文化化上取得得进步。中国已经经加入了了WTOO，形象象地说：“狼”已经来来了。但但是，目目前竞争争还仅是是刚刚开开始，加加入WTTO三到到五年之之后，中中国的众众多企业业将会面面临一个个更具威威胁的生生存环境境。为了了应对竞竞争，中中国企业业亟需强强有力的的中层执执行者。2.强敌敌二：本本土企业业企业不仅仅要面对对外国企企业的竞竞争，还还要与本本土企业业进行残残酷的竞竞争。本本土企业业在外来来压力和和内在成成长的巨巨大阻力力面前，最常用用的办法法就是打打价格战战。很多多国内企企业把大大量精力力集中在在低层次次市场开开发的战战役上，由

12、于价价格的走走低，导导致企业业利润大大量下降降，企业业之间互互相倾轧轧、消耗耗，直到到资源耗耗尽退出出市场为为止。价价格战是是当前国国内企业业面临的的严重问问题，给给中国企企业的长长期发展展带来了了致命的的威胁。国外企业业最乐于于看到的的就是中中国企业业进行恶恶性竞争争，不攻攻自乱，然后他他们再各各个击破破。目前前，温州州企业模模式开始始经受考考验，原原先“抱团打打天下”的模式式正在逐逐步瓦解解，“窝里斗斗”的现象象正在上上升，低低成本、低层次次的战役役愈演愈愈烈。温温州的企企业要想想通过这这种运作作模式来来赢得胜胜利是不不现实的的。在外外来企业业的重压压之下要要真正做做好企业业的经营营，只有

13、有在中层层、在企企业的管管理标准准上提升升，企业业的发展展才能稳稳固。3.强敌敌三：企企业自身身中国企业业自身存存在的问问题也是是阻碍企企业发展展的强敌敌之一。每个人人首先要要认识自自我，企企业也不不例外。企业首首先要明明确：工工作流程程的问题题在哪里里？人员员的问题题在哪里里？文化化的问题题在哪里里？只有有解决了了企业自自身固有有的问题题，中国国企业才才能够从从容应对对加入WWTO之之后带来来的强大大竞争与与冲击。因此，强大的的作战团团队必然然是解决决了自身身问题的的团队，而不是是内耗的的团队。经理人断断层已经经来临中国企业业正面临临着一个个管理人人才匮乏乏的时代代，适应应企业发发展的经经理

14、人严严重短缺缺。很多多企业家家已经意意识到这这种短缺缺，他们们认识到到：要把把企业做做强、做做大，就就需要很很多人才才。为此此，很多多企业家家通过MMBA研研修、接接受各种种高水平平的培训训以及自自学成才才等途径径来提升升自身的的素养，从而使使得自己己的管理理水平得得到提升升。但是，现现实问题题是：企企业高层层领导与与中层管管理者之之间的能能力与素素质的差差距正在在逐步拉拉大。由由于中、高层之之间的差差距过大大，即使使高层领领导制定定了良好好的企业业发展战战略和发发展目标标，中层层却跟不不上步伐伐，执行行起来力力度就会会很弱。因此，解决中中、高层层之间的的差距，弥补经经理人的的断层，这是当当前

15、中国国企业最最为重要要的课题题。独上高楼楼，新老老两代衔衔接不上上【案例】美国GEE公司前前总裁韦韦尔奇来来中国访访问的时时候，TTCL总总裁李东东生请他他预测企企业十年年以后的的发展情情况。韦韦尔奇回回答道：“不，不不，不，不要预预测十年年以后的的发展，那是很很糟糕很很愚蠢的的。预测测一年以以后的情情况都很很困难，有很多多的不确确定性，为什么么要去预预测十年年以后呢呢？”因此，中国企企业在面面对问题题时，不不要考虑虑十年以以后的战战略问题题，而应应该去考考虑如何何来执行行。一步步到位是是不现实实的，只只有思考考清楚：执行团团队在哪哪里？中中层管理理团队在在哪里？这才是是最为现现实的问问题。成

16、功经理理人的全全新诠释释扁平化管管理所谓扁平平化管理理，就是是指增加加管理宽宽度，减减少纵向向管理层层次。管管理大师师德鲁克克早在119888年就撰撰文指出出：200年后的的大型企企业，其其管理层层次将比比今天减减少一半半，经理理人数也也将比原原来减少少1/33以下。现代扁平平化组织织结构理理论是对对传统组组织结构构的革命命，它强强调以下下几点：1.系统统性企业在分分工基础础上应当当更强调调系统。企业组组织是一一个由许许多相互互作用的的部分组组成的开开放系统统，管理理人员应应用系统统放大就就可以阐阐明系统统目标，确定评评价系统统工作成成绩的标标准，并并把企业业同各种种环境系系统更好好地联系系起

17、来。2.减少少中间层层组织结构构最常见见的“病症”就是管管理层次次过多。建立组组织结构构的一项项基本原原则是：尽量减减少管理理层次，形成一一条最短短的指挥挥链。这这样组织织的效率率才能最最高，损损耗最小小。3.影响响力影响力并并非完全全来自于于权威，它还受受其他因因素的影影响，如如知识、信息、人格魅魅力等的的影响。因此，影响力力是综合合因素互互相作用用的结果果。4.分权权与加大大控制幅幅度20世纪纪后半叶叶，“分权”已成为为一种潮潮流。美美国柯达达公司总总裁罗伯伯托说：“过去，我们的的机构臃臃肿庞大大惟一一能使我我们发挥挥协调作作用的办办法是缩缩小结构构。”另外，信息化化、计算算机化也也使企业

18、业管理、控制幅幅度的加加大成为为可能。让企业拥拥有一群群狮子在扁平化化管理时时代，中中层革命命首当其其冲。有有些企业业高层对对扁平化化管理存存在错误误、偏激激的理解解，认为为扁平化化管理就就是将中中层去掉掉，实际际上这是是错误的的。扁平平化不等等于两极极化，不不是从高高层直接接到底层层。中层层过于扁扁平化也也是一个个很大的的危机。企业必须须建立一一个强大大的团队队，通过过企业的的战略和和标准去去迎接市市场的竞竞争。企企业不仅仅需要有有人去实实施战略略，还需需要有人人去监督督市场后后续的跟跟进。企企业需要要的不只只是领导导者，而而且需要要一个有有战斗力力的团队队。这支支团队需需要有高高层、中中层

19、与低低层的互互补，才才能使企企业稳步步健康的的发展。扁平化时时代的中中层革命命还必须须解决一一个问题题：让脆脆弱的中中层变成成坚强的的中层，能够具具有很强强的执行行力，让让绵羊变变成狮子子。因此此，让企企业拥有有一群有有战斗力力的狮子子团队，也是成成功职业业经理人人的一项项法宝。【自检】请你阅读读资料，根据要要求回答答问题。_有一家电电视台采采访了多多位跻身身于全球球5000强企业业的总裁裁。当询询问他们们是否担担心中国国企业的的竞争时时，这些些总裁均均表示不不惧怕中中国企业业实施的的低成本本竞争。请你思思考这种种现象，并阐述述你对此此事的观观点。 HYPERLINK ckda1-2.htm

20、见参考答答案1-2【本讲小小结】中高层经经理是企企业的脊脊梁，是是企业的的核心人人才库，是企业业得以生生生不息息的创新新源泉。大量的的案例和和事实证证明：一一家企业业的成功功不仅取取决于总总经理，中高层层经理更更是起到到了800%的作作用！但但是，很很多国内内企业当当前面临临着中层层经理严严重短缺缺的困境境。为了了迎接中中国加入入WTOO后带来来的机遇遇与竞争争，战胜胜企业所所面临的的各个强强敌，“中高层层革命”迫在眉眉睫！【心得体体会】_第2讲思思维篇（上）【本讲重重点】职业经理理人的战战略思维维经理人处处理下属属问题的的原则高效经理理人的自自我认知知职业经理理人的战战略思维维无形的链链条在

21、每个人人的成长长过程中中，在获获得知识识与经验验的同时时，也会会形成某某些思维维的惯性性。因此此，有很很多肉眼眼看不到到的链条条束缚了了人们的的思维与与行为，更为可可怕的是是，每个个人都已已经将这这些无形形的链条条视为理理所当然然。因此，企企业不能能被那些些莫名的的理论束束缚住自自己成长长和创新新的思维维，不要要被那些些“不可能能、行不不通、办办不到”的论调调限制住住思维。按部就就班，安安于现状状，容易易使企业业失去创创造性，从而使使企业在在竞争的的舞台上上无法实实现质的的飞跃。【案例】韩国三星星集团的的总裁李李健熙说说过：除除了老婆婆和孩子子，一切切都要变变。只有有打破一一些固有有的东西西，

22、不断断改变才才能存活活。五六六年前，韩国三三星仅仅仅靠仿制制别人的的产品存存活，在在当时的的国际舞舞台上充充其量处处于二流流水平。但是，近六年年来三星星集团发发生了翻翻天覆地地的变化化，这种种变化首首先应归归功于李李健熙总总裁。在19998年开开始的新新经营运运动中，李健熙熙总裁按按照“未来的的企业属属于适合合企业发发展的经经理人”的理念念，首先先裁掉一一半以上上不适应应企业发发展的主主管，然然后培养养、建设设了一支支适应企企业发展展的中层层队伍。三星在在短期内内训练培培养了两两千多名名“黑腰带带”级的管管理人员员，占到到全部管管理人员员的三分分之一以以上。韩国三星星从一个个二流企企业成长长为

23、全球球最大的的内存芯芯片制造造商、最最大的液液晶显示示器制造造商、营营销额占占世界前前几位的的手机和和彩电制制造商，这样的的成绩令令世界刮刮目相看看。这种种转变与与众多素素质过硬硬、执行行能力强强的“黑腰带带”级别的的管理人人员是分分不开的的。这些些中层曾曾经是“羊群”，而现现在都已已变成“狼群”、“狮子群群”，成为为一支强强大的中中层队伍伍。当前，中中国企业业在国际际化的舞舞台上同同样面临临着很大大的挑战战。对于于今天的的联想、华为、海尔等等企业，我们更更要用冷冷静的头头脑去思思考。经经过市场场竞争残残酷的大大浪淘沙沙，大批批的企业业被淘汰汰了，而而联想、华为、海尔、TCLL等企业业沉淀下下

24、来，这这些企业业应该成成为中国国企业的的骄傲和和支柱、中国企企业的领领头狮，而不是是领头羊羊。跳出条条条框框中国企业业的进步步仅仅依依靠延续续是远远远不够的的，要想想实现跨跨越式发发展，就就要具备备长大思思维，这这就要求求职业经经理人必必须具备备战略思思维。目目前，大大多数中中国企业业存在的的误区是是：只有有总经理理一个人人在制定定战略，忽略了了庞大的的中层队队伍的智智慧与力力量。而而一个人人的思维维是很容容易出现现战略误误区的。因此，企企业的高高明领导导者需要要一个完完整的团团队能够够综合各各方信息息，共同同决定战战略思维维，如：研发人人员指明明研发方方向，市市场人员员判断市市场走向向，人力

25、力资源部部门考虑虑员工成成长的方方向。只只有这样样，企业业才能对对市场、产品、未来前前景有正正确的认认识。现实中的的很多创创新并不不是企业业高层想想出来的的，而是是来自于于中层和和普通员员工。如如果中层层队伍成成长得快快，会给给企业的的发展带带来很多多创新的的思维，对企业业的未来来发展将将会带来来极大的的促进。因此，经理人人尤其要要警惕思思维不要要被无形形的条条条框框束束缚住，应该力力求思维维创新。【案例】上海均瑶瑶集团的的前董事事长王均均瑶最初初只是在在湖南打打工的温温州小商商人。119911年春节节，那些些在长沙沙谋生的的小商人人决定从从长沙包包个大巴巴车一起起回老家家温州。王均瑶瑶抱怨大

26、大巴车开开得太慢慢了，这这时候，有个伙伙伴开玩玩笑说：你觉得得慢，有有本事你你包飞机机回去。大多数数人都把把这话当当成玩笑笑，但是是，王均均瑶先生生就对包包飞机的的念头进进行了思思考和衡衡量。他他毅然决决定跨入入湖南省省民航局局的大门门，提出出要承包包长沙到到温州的的航班。这种举举动在十十多年前前是很需需要勇气气的。从19991年的的春节之之后到当当年7月月份，历历经半年年的时间间，王均均瑶先生生几十次次来到湖湖南省民民航局，遭到了了很多的的白眼、闭门羹羹和拒绝绝，但是是他没有有轻易放放弃。终终于，在在19991年77月288日，王王均瑶与与湖南省省民航局局签订了了协议，承包了了由长沙沙到温州

27、州的航班班，成为为中国历历史上第第一个承承包飞机机的人。王均瑶瑶先生也也就此掘掘到人生生第一桶桶金。后来，他他开始考考虑转行行。一次次从国外外考察回回来的时时候，他他发现一一个奇怪怪的现象象：中国国白酒的的消耗量量比牛奶奶还多。他意识识到乳业业将会在在未来的的市场中中有很好好的发展展。在119944年，获获得第一一桶金的的王均瑶瑶先生毅毅然投资资乳业，成立均均瑶乳品品，也就就是后来来的均瑶瑶集团。在这一一转变过过程中，王均瑶瑶敢为天天下先，凭借着着惊人的的毅力和和胆识开开创了均均瑶集团团的新时时代。【自检】请你阅读读资料，根据要要求回答答问题。韩国三星星集团李李健熙和和上海均均瑶集团团王均瑶瑶

28、的成功功案例突突出显示示了经理理人突破破惯性思思维的束束缚、打打破传统统的条条条框框实实现思维维转变的的重要意意义。你你对此有有何评价价？以此此为启示示，你将将为自己己的企业业制定怎怎样的创创新转变变计划？请你简简要阐述述你的观观点。_ HYPERLINK ckda2-1.htm 见参考答答案2-1经理人处处理下属属问题的的原则【案例】马经理的的烦恼马经理喜喜欢把重重要的事事情交给给王鹏完完成，主主要原因因是王鹏鹏不但责责任心强强，而且且工作能能力不错错，平时时表现比比别人都都好。但但是，马马经理最最近听到到许多同同事对王王鹏很有有意见，因为王王鹏常常常在同事事面前炫炫耀自己己的才华华，并认认

29、为没有有人能够够替代自自己来完完成那些些重要的的任务。马经理理不想让让员工的的关系变变得很糟糟糕，也也不愿意意看到王王鹏的士士气受挫挫。在这这个时候候，他有有点不知知所措。马经理理该怎么么办？有人说马马经理应应该再培培养一个个像王鹏鹏那样的的人，让让他产生生危机感感；也有有人说马马经理应应该给每每个员工工展示自自己能力力的机会会，让王王鹏意识识到他并并不是惟惟一优秀秀的人；还有人人说应该该首先肯肯定王鹏鹏的能力力，让他他带动周周围的员员工进行行培训和和促进内内部交流流，带动动周围的的员工与与他一起起成长等等。但是是，这些些方法都都忽略了了一个问问题：王王鹏为什什么要炫炫耀？王鹏炫耀耀的主要要原

30、因有有：第一一，他表表现得很很好，老老板却没没有看到到；第二二，老板板即使看看到了但但没有公公开表扬扬。下属属炫耀自自己的目目的就是是让自己己的上级级了解。如果王王鹏对工工作很负负责，表表现得很很好，马马经理就就应在职职员大会会上给他他颁发最最佳员工工奖，这这样他就就不会在在员工中中间私下下炫耀。下属炫炫耀是因因为很多多主管或或经理没没有给员员工肯定定的机会会，这是是企业一一个严重重的问题题。从“马经经理的烦烦恼”案例可可以看出出：人才才的自我我意识是是否得到到满足，对人才才的士气气及去留留有着重重要的影影响。经经理人只只有掌握握正确的的思维原原则，才才能从根根本上解解决问题题。系统统思考、换

31、位思思考是进进行顶尖尖修炼的的必经途途径。因因此，经经理人在在面对问问题时，应注意意遵循以以下原则则：1.先处处理心情情，后处处理事情情人们总是是容易给给某件事事、某个个人加上上一些没没有根据据的推论论，而且且总认为为这些推推论是事事实，实实际上这这些先入入为主的的假设容容易埋没没正确的的认知。因此，经理人人在面临临问题时时首先应应调整自自我，应应该学会会先处理理心情，再处理理事情，否则，带着情情绪去处处理事情情，容易易导致混混乱，使使员工士士气受挫挫。2.下属属离职首首先炒的的是上级级的“鱿鱼”下属离职职实际上上首先炒炒的是他他直接主主管的“鱿鱼”。下属属离职的的时候很很多中层层管理者者也需

32、要要反省以以下问题题：我与与他关系系好吗？我对他他的成长长、以前前的表现现都进行行评估了了吗？对对于他的的职业设设计与发发展，我我有过卓卓越的贡贡献吗？每个中中层要进进行足够够的反省省，才能能让自己己的管理理更出色色。调整整自我、换位思思考，从从而真正正了解下下属离职职的原因因。3.一定定要知道道下属的的长处作为经理理人，可可以不知知道下属属的短处处，但一一定要知知道下属属的长处处。了解解下属有有哪些优优势并把把这些优优势加以以发展。很多主主管到工工作现场场去都是是为了找找员工的的缺点，这是一一种不正正常的心心理。因因此，主主管要摆摆脱专找找错误的的误区，不要让让偏见影影响到经经理人的的鉴人准

33、准则，尤尤其不要要有先入入为主的的假设。【自检】请你阅读读资料，根据要要求回答答问题。在上面的的案例中中，马经经理既不不想使员员工的关关系变得得糟糕，也不想想挫伤员员工的工工作积极极性，这这让他头头痛异常常。如果果你处在在马经理理的位置置上，你你准备如如何处理理这一问问题？请请简要阐阐述你的的见解。_ HYPERLINK ckda2-2.htm 见参考答答案2-2高效经理理人的自自我认知知在古希腊腊巴纳斯斯山脉的的入口处处刻着这这样一句句话：认认识你自自己。古古希腊的的哲学家家把认识识自己看看成是人人类最高高的智慧慧：如何何征服自自己，战战胜自己己，挑战战自己。作为一一名经理理人，最最基本的的

34、前提是是要知道道如何挑挑战自己己的困难难，挑战战自己的的思维误误区，挑挑战自己己的弱点点，如何何让自己己的优点点呈现在在别人的的面前。因此，高效能能的经理理人首先先要解决决的问题题是自我我认知的的问题。1.要有有正确的的责任观观老板意意识身为公司司的中层层，经理理人应该该具备责责任意识识，即老老板意识识和主人人翁意识识。在企企业具体体的管理理过程中中，可以以说，中中层管理理者代表表着总经经理的意意志，谋谋划着整整个企业业的利益益，因此此要有全全局思维维和系统统思维，要具有有很强的的老板意意识，要要站在老老板的利利益角度度看问题题，而不不是简单单地把自自己当成成打工仔仔。2.主管管与员工工是不一

35、一样的中层经理理需要注注意自己己的言行行和立场场，接近近员工但但不能把把自己等等同于员员工，否否则会导导致管理理的误区区。中层层管理者者是一个个重要的的影响源源，在企企业管理理层中起起承上启启下的作作用。因因此中层层管理者者，要注注意自己己是一个个有重要要影响的的人，一一言一行行，都会会对他人人产生重重大的影影响。3.成为为重要的的“影响源源”时常有人人会抱怨怨企业的的规章制制度与流流程的不不完善给给企业带带来问题题，实际际上问题题的关键键在于中中层管理理者能不不能做到到“上行下下效，以以身作则则”。对于于规章制制度和流流程，中中层管理理者要说说到做到到，这样样才能建建立一支支有高执执行力的的

36、团队。如果中中层管理理者不注注意自己己是一个个影响源源，那么么就很容容易在整整个团队队中制造造一些消消极、悲悲观、错错误的情情绪，从从而导致致严重的的管理误误区。4.不能能用过去去来指挥挥现在与与将来中层管理理者不能能用过去去来指挥挥将来，也不能能用过去去来指挥挥现在，不能凭凭着过去去的思维维给下属属和上级级贴上标标签。有有些中层层管理者者以为自自己用人人无数，不再需需要调查查研究就就能对一一个人的的能力做做出正确确的判断断。此外外，中层层管理者者不能用用自己的的喜好来来评价别别人、影影响别人人、约束束别人。否则，中层管管理者与与员工之之间的互互动就会会产生问问题，从从而会影影响到以以后的人人

37、员管理理和关系系建设。【自检】请你阅读读资料，根据要要求回答答问题。在国内的的有些企企业内部部，一些些主管有有两个重重要的用用人标准准：第一一要会喝喝酒，第第二要会会打牌。打牌经经常输的的员工就就能够得得到主管管的欣赏赏。这样样的主管管犯了哪哪些错误误？对企企业有何何危害？该如何何处理？请你结结合实际际对此问问题进行行思考，简要阐阐述你的的观点。_ HYPERLINK ckda2-3.htm 见参考答答案2-3【本讲小小结】企业的发发展战略略需要经经理人的的参与和和执行。企业经经理人不不但要具具备执行行思维，还应该该具备战战略思维维。在具具体管理理过程中中，中层层管理者者要注意意克服无无形的惯

38、惯性锁链链对自身身创造性性思维的的束缚，突破传传统的束束缚，帮帮助企业业实现飞飞跃式发发展。高效、优优秀的职职业经理理人应当当学会如如何挑战战自身的的困难，挑战自自己的思思维误区区，挑战战自身的的弱点，展示出出自己的的优秀才才华。为为此，职职业经理理人应当当具备高高度的责责任感，站在老老板的角角度看问问题，并并且要以以身作则则、实事事求是。【心得体体会】_第3讲思思维篇（下）【本讲重重点】新中层经经理人的的三个警警惕优秀企业业“新中层层”的角色色定位正确面对对企业成成长中的的问题及及解决问问题的思思维原则则经理人与与企业的的惰性将将埋葬企企业的未未来新中层经经理人的的三个警警惕每个中层层经理人

39、人都应该该思考：我对于于自我有有清楚的的认知吗吗？我的的责任是是什么？我的影影响力有有哪些？我所负负责的部部门建设设和发展展方向是是什么？解决了了这些自自我认知知问题以以后，中中层经理理人还必必须面对对一个问问题：为为什么要要当经理理？作为职业业经理人人，应当当时常进进行自我我反省，尤其要要注意“三个警警惕”：警惕“老老大情结结”、“面子文文化”、“金钱思思维”1.彼得得原理的的基本描描述彼得原理理认为：人们总总是趋向向于把自自己引向向自己不不胜任的的位置，从而导导致组织织效率的的下降。具体说说来就是是：人们们在某个个岗位取取得一定定成就后后，就会会趋向于于被晋升升到更高高一级的的岗位，一直晋

40、晋升到自自己不能能胜任的的岗位为为止，这这样，可可能就会会导致组组织的所所有岗位位都被不不胜任此此职的人人所占据据。而在在新的岗岗位上，被晋升升者往往往使用的的是他们们在低层层次岗位位上时使使用的管管理经验验和办法法，显然然，这种种管理经经验和办办法在具具有层级级性的岗岗位中是是不适应应的，由由此会导导致整个个组织内内部的管管理水平平、组织织效率的的下降。2.“老老大情结结”与“面子文文化”很多人认认为当主主管是为为了能做做老大，觉得有有面子，这是一一种“老大情情结”和“面子文文化”。在这这种思想想的主导导下，整整个团队队的战斗斗力将无无法得到到保证。外资企企业对此此的解决决方法是是进行轮轮岗

41、，即即干满三三年换一一次岗位位。中国国企业要要解决这这个问题题，就不不能让主主管长期期在一个个岗位上上，否则则将最终终限制他他的思维维。3.“金金钱思维维”相对于普普通员工工而言，主管有有比较高高的薪水水和额外外的津贴贴。如果果以拿到到高工资资和津贴贴为自己己的工作作目的，这种想想法就是是“金钱思思维”。作为为主管要要有较强强的责任任感、主主人翁意意识以及及建设性性思维，警惕“金钱思思维”的侵害害。警惕“独独木桥式式”的管理理方法在企业中中，对技技术人才才的晋升升往往以以行政升升职为惯惯用手段段。优秀秀的人才才起初均均衡地分分布在行行政和专专业技术术两条路路线上（如字母母h的下下部两端端），但

42、但积累到到一定程程度就都都走上行行政这座座独木桥桥（如hh的上端端）。这这种情况况意味着着：本来来两条路路线的人人才最终终走到一一条路线线上并展展开相互互争夺，争过“行政升升职”这座独独木桥。发展下下去，势势必造成成企业面面临技术术人才匮匮乏的窘窘境。与小h路路线相对对应的是是：在大大H路线线中，行行政路线线可以到到副总经经理，技技术路线线可以到到工程师师，可以以到相当当高级别别的研发发部的副副总经理理。有些些人自己己能力很很强，但但不代表表他能领领导一个个部门，不一定定能让他他的团队队变得很很强。大大H的人人力资源源框架，能够让让员工的的整个职职业生涯涯的规划划各得其其所，走走向合理理化、理

43、理性化。因此，应应当警惕惕企业在在设定人人力资源源框架的的过程中中走小hh路线，而应该该改成大大H的人人力资源源管理途途经。无无论是行行政路线线，还是是专业路路线，都都能有目目标，一一直向前前走，从从而得到到持续发发展。警惕“晋晋升后遗遗症”“能者上上，平者者让，庸庸者下”的晋升升思想在在现实中中存在很很大的误误区：能能力强的的人就能能做经理理人吗？实际上上，很多多销售业业绩顶尖尖的人成成为销售售经理后后却不能能胜任。因此，“能者上上”应改成成“适者上上”。真正正适合做做经理人人的人本本身不需需要很有有能力，但却要要有能够够使别人人充分发发挥自身身能力的的能力。企业应应该多培培养、激激发、鼓鼓

44、励这类类人成为为主管。【案例】彼得个案案彼得担任任测试工工程师已已经100年了，公司的的一半产产品都要要经过他他的手才才会发送送给客户户。虽然然有时需需要加班班，但他他对自己己作为一一名测试试工程师师感到心心满意足足，并非非常喜欢欢自己的的工作。他工作作很少出出错，老老板对他他的表现现也非常常满意。最近，公公司的生生产扩容容了，更更多的测测试工程程师被招招聘进来来，但他他们还不不能独立立工作，彼得被被提升为为测试组组经理，但他从从来没有有管理过过一个小小组，他他依旧工工作在生生产线上上亲自测测试产品品。为此此，他的的老板决决定与他他谈一谈谈。在会会上，老老板告诉诉他公司司的生产产扩容了了，公司

45、司需要更更多的测测试人员员，不能能只靠彼彼得一个个，因此此彼得要要对新的的工程师师进行培培训，以以便使他他们尽快快独立工工作，彼彼得表示示同意。不久，彼彼得的老老板收到到许多投投诉，生生产经理理告诉他他，由于于产品不不能适当当地进行行测试，产品无无法下生生产线。许多次次，彼得得不得不不工作到到深夜。【自检】请你阅读读著名的的“彼得个个案”，讨论论并回答答下列问问题。上面案例例中彼得得的角色色转换成成功吗？他能否否胜任新新的职位位？业务务突出是是否等同同于管理理能力突突出？如如果你是是彼得的的老板，你将如如何解决决这一矛矛盾？请请结合本本讲内容容，简明明扼要地地阐述你你的观点点。_ HYPERL

46、INK ckda3-1.htm 见参考答答案3-1优秀企业业“新中层层”的角色色定位高效经理理人必须须解决角角色定位位问题。角色定定位包括括：自我我认知、对岗位位的认知知等。作作为一个个优秀的的企业“新中层层”，其决决策定位位包括以以下几个个方面：三承三启启：承上上启下、承前启启后、承承点起面面很多主管管都做不不到承上上启下，所做的的仅仅是是上传下下达，有有些甚至至连上传传下达都都无法做做到，变变成欺上上瞒下，信息在在此级别别出现断断层，更更可怕的的是信息息被扭曲曲。保持持信息的的一致性性，即从从下到上上、从上上到下的的信息不不失真，是企业业正常发发展的重重要前提提。一个组织织的健康康程度主主

47、要取决决于信息息传递的的速度和和失真度度，这决决定了整整个企业业未来的的发展情情况。此此外，中中层管理理者还要要做到承承前启后后，承点点起面，从逐步步到全局局，从过过去到现现在到将将来。业务或专专业带头头人与业业务辅导导者胜任主管管的人不不一定是是业务或或专业的的顶尖者者，但必必须是业业务或专专业的带带头人。此外，主管还还必须承承担起下下属员工工的业务务辅导者者的职责责。主管管并不是是员工惟惟一的老老师，主主管应该该引导下下属相互互学习，使他们们在群体体工作中中自然学学习各种种改进工工作的技技能和技技巧，使使下属从从其他管管理人员员、团队队领导和和组织外外的咨询询人员那那里吸取取有益的的知识。

48、同时，这这并不意意味着主主管只需需要教会会下属基基本技巧巧就可以以撒手不不管了。主管还还需要创创造一个个学习环环境，鼓鼓励员工工互相学学习。一一个卓有有成效的的播撒知知识种子子的方法法是指派派某些员员工在特特定的领领域内培培训其他他员工，这样就就能在团团队内逐逐步建立立起教育育体系。下属心态态建设者者与行为为监控者者主管还必必须是下下属心态态的建设设者和下下属行为为的监控控者。很很多主管管对下属属听之任任之，这这是错误误的心理理。既然然当上主主管，就就要对下下属的行行为负责责，而下下属的行行为必须须为推动动部门业业绩、整整个公司司的发展展做出有有益的贡贡献。1.做好好下属的的心态建建设者很多销

49、售售主管都都面临一一个很可可怕的问问题：上上级分配配任务，主管将将任务分分解到下下属，然然后让下下属去完完成，而而没有培培训、指指导的过过程。这这些销售售人员拎拎着皮包包到处转转商场、网吧、电影院院，最后后一事无无成，躲躲在角落落里一筹筹莫展。造成这这种结果果的根源源是员工工的心理理状态不不正确。主管必必须认识识到这个个问题并并解决问问题，这这样才能能提高下下属的信信心，让让下属勇勇敢地去去寻找客客户。2.做好好下属的的行为监监控者对下属的的行为进进行监控控是非常常必要的的。管理理者能够够制定出出大量的的行为守守则、流流程标准准来规范范员工的的职业成成长，但但管理者者绝不能能认为有有了标准准和

50、流程程就可以以不用监监管，一一定要承承认人是是有劣根根性的，是有惰惰性的，而且会会犯错误误，这样样才能做做好管理理。对下下属放任任自流是是很难取取得良好好的管理理效果的的。每个人在在成长的的过程中中都需要要别人进进行辅导导，都必必须有人人监控其其行为，这样才才能走的的每一步步都是踏踏踏实实实的。因因此，应应当鼓励励在企业业中设立立一定的的目标体体系，使使员工能能够健康康地成长长。【案例】海尔的销销售部门门每天都都要监控控其销售售人员的的行为。海尔的的市场部部工作人人员每天天去拜访访客户时时都要求求客户帮帮助填写写详细的的行为反反馈表，以备营营销检查查部门的的详细调调查。营营销监察察部计划划对某

51、个个客户进进行调查查时，会会提前打打电话，询问营营销人员员是否及及时到达达。如果果不准时时到达，则记下下迟到的的时间。公司的的处罚标标准是，每迟到到一分钟钟从当月月的奖金金中扣除除一元钱钱。这种种行为监监控能够够了解每每个员工工每时每每刻的状状态，这这是一些些企业可可以效仿仿学习的的。部门项目目发展的的建议者者主管还应应是部门门项目发发展的建建议者。作为主主管，要要对部门门的发展展提出策策略，应应规划该该部门在在下一个个阶段，如三个个月内、半年内内及一年年内的发发展计划划，要亲亲自制定定策略，而不能能完全依依赖上级级的思维维决策。实际上，真正了了解企业业、了解解部门的的是中层层干部与与部门主主

52、管，因因此，企企业必须须发动这这些部门门主管来来提出恰恰当的部部门发展展和项目目发展建建议，这这样整个个企业才才会蓬勃勃地发展展。正确面对对企业成成长中的的问题及及解决问问题的思思维原则则经理人如如何对待待企业成成长过程程中的系系列问题题任何企业业都存在在着大量量的问题题，正是是在不断断出现问问题，不不断解决决的过程程中推动动了企业业的成长长。所有有成功的的企业，包括IIBM、惠普、麦当劳劳、肯德德基等，都是经经过重重重的困境境考验而而发展壮壮大的。中国的的经理人人应该客客观地看看待企业业成长过过程中出出现的一一系列问问题，不不要害怕怕出现问问题。作作为企业业的管理理者，经经理人必必须对出出现

53、的困困难有以以下基本本认识：1.问题题是经理理人制造造出来的的问题都是是经理人人制造出出来的。昨天的的决定、昨天的的政策决决定了今今天的问问题。问问题的出出现始终终处于动动态之中中。当前前的游戏戏规则决决定了企企业未来来的发展展方向和和成长动动态。因因此，经经理人在在制定各各项策略略的时候候，一定定要全面面、慎重重地考虑虑其可能能产生的的后果。2.有问问题才需需要经理理人有问题才才需要经经理人，经理人人的职责责就是发发现并解解决问题题。企业业中有三三层构架架：高层层是决策策层，承承担责任任；中层层是应变变层；基基层是操操作执行行层。应应变层应应时刻准准备面对对出现的的问题，并迅速速给出应应对措

54、施施，帮助助企业解解决问题题。3.误区区：管理理越好，问题越越少目前企业业中普遍遍存在一一个误区区：很多多企业家家，包括括很多经经理人，对企业业的发展展失去了了耐性，认为管管理好就就能少出出问题。实际上上，管理理越好问问题就越越多。良良好的管管理使得得工作标标准化、流程化化，从而而会使很很多隐藏藏的问题题浮出水水面。管管理越好好，解决决问题的的人越多多，解决决问题的的速度越越快，这这样才能能避免将将一般问问题变成成致命问问题。4.企业业的问题题是每个个人的问问题经理人必必须具备备这样的的观念：企业的的问题是是每个人人的问题题。每个个部门都都清楚企企业存在在的问题题，但由由于部门门间的利利益，每

55、每个部门门都不愿愿意承认认是自己己的问题题。只有有真正做做到将企企业的问问题变为为企业内内部每个个人的问问题，企企业才会会有更大大的发展展余地。因此，经理人人应转变变思维观观念，善善于发现现问题、承担问问题、并并且解决决问题。发生问题题“三不放放过”很多企业业的主管管面对问问题变成成了聋子子、瞎子子，甚至至放过问问题，从从而使企企业蒙受受巨大损损失。因因此，看看不到问问题、放放过问题题才是企企业的最最大问题题。发生生问题时时，用“三不放放过”的精神神对待才才是最好好的解决决之道。所谓“三不放放过”，是指指发生问问题后没没有找到到责任人人不放过过，没有有找到原原因不放放过，没没有整改改措施不不放

56、过。顶尖的管管理成就就来自于于严谨的的工作作作风，对对待任何何问题都都坚持“三不放放过”的精神神。如果果每个企企业都能能用这样样的理性性思维对对待出现现的问题题，迅速速找到责责任人，找出原原因，并并进行有有效的整整改，那那么小问问题就不不会变成成大问题题，企业业的发展展内耗才才能够进进一步降降低。狩野博士士的“深耕法法”主管除了了要解决决当前问问题之外外，还需需要分析析发掘问问题背后后的问题题。这就就需要掌掌握一种种有效的的分析方方法“深耕法法”。“深耕法法”是由日日本的狩狩野博士士发明的的，也就就是俗称称的“打破砂砂锅问到到底”。目前前这种方方法被广广泛用来来分析事事故原因因并提出出最终解解

57、决方案案。图3-11中显示示了一个个具体问问题的“深耕法法”分析过过程：车车间有一一滩油，为什么么有一滩滩油呢？因为机机器漏油油；机器器为什么么会漏油油？因为为垫圈裂裂化；垫垫圈为什什么会裂裂化？因因为收购购的垫圈圈为次品品；为什什么会买买次品垫垫圈？因因为它的的价格低低，采购购人员能能根据相相对正常常价格的的节源来来获得提提成。这这样，经经过层层层挖掘，最终事事实真相相锁定在在采购政政策上，只有改改变采购购政策才才能从根根本上解解决问题题。因此此，“深耕法法”能够让让问题真真相浮出出水面，进而提提出有效效的解决决措施。图3-11 “深耕法法”应用举举例管理者应应具备的的三个核核心思维维原则为

58、了成为为一个合合格的职职业经理理人，管管理者应应该具备备三个核核心思维维准则：第一，要要有镜子子思维，从镜子子当中看看自己，懂得换换位思考考。第二，要要有系统统思维，不要分分割思考考问题，要整体体、全面面地看待待问题；不要静静止思考考，而要要用发展展的眼光光来看问问题；不不要仅看看问题表表面，而而要深入入本质，做到三三不放过过。第三，要要有创新新思维，一个经经理人要要在掌握握战略思思维的前前提下勇勇于创新新。经理人与与企业的的惰性将将埋葬企企业的未未来经理人必必须克服服惰性一个人要要获得进进步，关关键是要要时刻认认识到自自己的惰惰性，思思考如何何在现有有岗位上上得到更更快的成成长，如如何使自自

59、己永远远保持工工作激情情。企业在成成长过程程中要培培养经理理人克服服惰性，使经理理人对于于不良现现状能够够做到有有效制止止。有效效的领导导行为是是主管的的第一任任务。如如何使自自己永葆葆领导管管理的激激情，推推动整个个集体的的成长，是每个个主管必必须思考考的课题题。成功的职职业经理理人需要要具备高高EQ与与AQ作为成功功的职业业经理人人，仅仅仅依靠高高IQ（智商）是远远远不够的的，还要要有较高高的EQQ（情商商）和AAQ（逆逆境智商商）。知知识并非非都能转转变成财财富，只只有实现现从IQQ到EQQ和AQQ的转化化，才能能获得更更好的发发展。面面对他人人，面对对不愉快快，你能能否让自自己心平平气

60、和，能否使使自己快快速应对对；面对对困难，能否知知难而上上，做勇勇敢的攀攀登者。成功的的职业经经理人必必须具备备上面的的条件。无论是从从事销售售还是技技术性强强的工作作，都需需要较高高的EQQ。衡量量EQ高高低的一一个重要要标准是是人在面面对困难难时表现现出来的的张力。智商只只是解决决当前存存在的知知识量的的问题，我们不不能仅仅仅用智商商来解决决问题，而要具具有建设设性的张张力。优优秀的经经理人应应懂得在在逆境中中正确导导引心态态。【自检】请你根据据要求思思考并回回答相应应的问题题。现在社会会上有一一些令人人称奇的的现象：博士生生骑着自自行车卖卖茶叶蛋蛋，著名名学府的的毕业生生街头卖卖猪肉，而