哈佛经理权力管理的方法与艺术

1、哈佛经理权力管理一、权力管理的必要性 哈佛经理对权力进行管理，是指哈佛经理运用科学方法和手段，对权力的运行进行监督、控制制的一种种活动，或者说说是哈佛佛经理对对行使职职权所进进行的权权力管理理活动。它是哈哈佛经理运用职职权对本本身和下下属所从从事的各各种权力力事务及及其后果果所进行行的监督督、检查查、考核核、评价等，因因而有着着按固定定程序行行使职权权所不能能达到的的效果和和作用。 对权力力进行管管理是哈哈佛经理理行使职职权的一一项重要要内容，这是因因为： 一方面面，哈佛佛经理行行使职权权并不仅仅仅是行行使法定定权、强强制权、影响权权、专长长权等的的固定活动，而且还还包括运运用职权权监督、考察

2、下下属行使使职权的的权力活活动，即即管理下下属的权权力活动效应的的过程。 另一方方面，哈哈佛经理理对权力力进行管管理的过过程，也也是哈佛佛经理结结合政治治活动、经济活活动、文化活动动行使职职权的一一门综合合艺术，是此前前各种权权力活动动的后继继过程。它不仅仅服务于于哈佛经理行使使权力，而且结结合各种种非权力力因素来来共同服服务于哈哈佛经理理行使权权力。离离了它，哈佛经理的权权力行使使就会虎虎头蛇尾尾，难于于善始善善终。因因此，哈哈佛经理理对权力力进行管管理是哈哈佛经理行使职职权的一一项不可可或缺的的重要内内容。二、权力力管理的的基本特特点 哈佛经经理对权权力进行行管理的的基本特特点，是是与哈佛

3、佛经理对对权力进进行管理理的内在在规定紧紧密一致，并并在领导导活动中中体现出出来的。其基本本表现主主要是如如下三方方面： 实实质上的的制约-保证性性 哈佛经经理的权权力职能能是多方方面的，如运筹筹决策、组织指指挥、协协调控制制等等。每种权权力职能的作作用既有有共性，又有个个性。同同样，哈哈佛经理理对权力力的管理理除了具具有其它它领导权权力职能的共同同属性外外，也有有其不同同的特殊殊性，这这就是其其制约保保证性。它一方方面制约约着下级级组织、被管理者者的执行行行为，另一方方面又保保证着上上级组织织、哈佛佛经理的的领导行行为。其其中，制制约是保证的前前提，保保证是制制约的目目的。正正因为如如此，可

4、可以说，领导功功能的实实施正是是通过对对权力的管理得得以展现现的。 管管理中的的相对-绝对性性 在哈佛佛经理行行使职权权的过程程中，哈哈佛经理理与被管管理者都都应是确确定的。但是，哈佛经经理对权力的的管理相相对行使使职能的的其它环环节而言言，则又又具有不不同的特特点，这这就是领领导权力力的管理者，也也包括被被管理者者在其中中，即领领导权力力管理的的主体具具有相对对-绝对对性。任任何哈佛佛经理都都必须尊重重这一权权力，自自觉接受受人民群群众的监监督、管管理。同同时，任任何组织织哈佛经经理的权权力管理，又具具有相对对的独立立性和自自主性，因而可可以根据据具体问问题因地地制宜地地行使有有效职权权。

5、组组织上的的系统-互动动性 任何领领导组织织都是一一个大系系统，从从而也就就决定了了哈佛经经理对权权力的管管理在组组织上的的系统性,以以保证从从整体到到局部都都不偏离离组织的的系统目目标。这这种上对对下、下下对上以以及横向向之间的的管理制约约，就构构成了哈哈佛经理理权力管管理系统统的互动动性。可可以肯定定地说，哈佛经经理权力力管理的有效性性，在很很大程度度上取决决于权力力管理的的组织上上的系统统-互动动性。 分分层次管管理的原原则一般说来来，确定定大政方方针，运运筹战略略决策，拟订长长期发展展规划，这些权权力应集集中于上上级机关，以谋谋求整体体的长远远的利益益。至于于决定执执行性方方案，作作出

6、战役役性、战战术性决决策，就就不必也不可能能集中于于上级机机关。要要在上级级统一领领导下实实行统统一领导导、分级级管理的原则则，给下下级一定的的因地制制宜的权权力。下下级对本本职范围围内的生生产活动动，有权权作出全全面规划划，并拥拥有在本职范围围内使用用人、财财、物的的权力。现行权权力管理理的主要要弊端之之一，在在于权力力过分集集中于上级机关关和个别别领导。有些事事情只要要有一定定规章，放在下下面处理理本来可可以办好好，但是是都拿到上面来来，由于于事情很很难照顾顾得周全全，就容容易造成成严重的的官僚主主义，影影响办事事效率。 三、权力力管理的的方法与与艺术 要要重视不不同岗位位层次和和职能的的

7、权力特特点 对不同同岗位、不同层层次的哈哈佛经理理，在权权力管理理中应各各有侧重重，有所所区别。如对高高、中、低不不同级别别哈佛经经理权力力效应的的管理上上，就应应有所差差别和侧侧重。高高层次哈哈佛经理理主要担负决策策和指挥挥，应重重点管理理和考核核其权力力的组织织效应；中层哈哈佛经理理主要担担负综合合协调工作，应应重点检检查其权权力管理理效率；基层哈哈佛经理理主要担担负执行行政策、组织实实施，应应重点管理其权权力行使使的操作作效应。凡此，有所侧侧重，才才能有所所成就。 要要注意行行使权力力的主客客观条件件 哈佛经经理对权权力进行行管理，要注意意行使权权力者的的主客观观条件，为此可可以采取取比

8、较法法。其基本要要求有三三点：纵向比比较，即即将行使使权力的的现状和和过去比比，但不不能单看看某些指指标的增长，要要全面分分析原有有的基础础、政策策变化、形势发发展等情情况，即即历史地地看问题题。横向比比较，即与与条件相相近的其其他用权权者比较较，既有有成就大大小之比比，又有有对原来来基础好好坏全面面情况的具体分分析，看看差距拉拉大了，还是缩缩小了，以此衡衡量用权权的效果果。正反比比较，考考察哈佛佛经理的权权力行使使时，看看法不一一致是经经常出现现的，只只要不是是出于个个人恩怨怨，提出出不同意意见本是一件好好事，管管理者要要认真听听取不同同意见，通过意意见对比比，求得得正确的的统一的的看法，一

9、时拿不准的的事，最最好不要要忙于下下结论。但是，不论采采取哪种种比较方方法，都都必须注注意三点点：一是以事实实为基础础；二是是坚持客客观的同同一的标标准；三三是要有有可比性性。否则则，就比比不出结结果来，也不可能能实现对对权力的的有效管管理。 要要分析权权力行使使的动机机和效果果 对哈佛佛经理的的权力行行使进行行管理，主要是是看其用用权实绩绩。为此此，就要要坚持动动机与效效果相统一。 如果为为了局部部利益和和局部效效益而损损害了全全局利益益和整体体效益，无论其其用权实实绩多大大，对事业都都是有害害的。其其次要看看其战略略眼光，是从长长计议，还是急急功近利利、短期期行为。历史的和现实实的经验验已

10、经证证明，只只片面考考虑当前前的利益益，一味味追求现得利利，缺缺乏战略略眼光和和长远打算算，将会会贻误事事业。再再次，考考察哈佛佛经理的的用权实实绩，要要有利于于鼓励其其勤勤恳恳恳、扎扎实实实地做基基础工作作，反对对形式主主义，注注重实效效。 要要建立用用权实绩绩的管理理档案 对哈佛佛经理的的用权实实绩进行行管理，要采用用记实的的手法，如实地地详细记记录哈佛佛经理的的用权实绩，既要定定性地概概括出其其主要用用权实绩绩事例，又要有有定量的的各种数数据。在在此基础础上，建立领导导人员的的用权实实绩档案案，以便便全面地地历史地地把握和和管理干干部。 强强化管理理手段的的可操作作性，把把管权权与管人结

11、合起起来 哈佛经经理对权权力的管管理，实实质上是是对掌权权人、用用权人的的管理。因为权权力不是是独立存存在的，它只只是工具具，是依依附于人人，被人人掌握和和使用的的。所以以，对权权力的管管理，说说到底必必须加强对人的的管理，提高各各级领导导干部的的素质。要做到到这一点点，只有有一般号号召是不不行的。要真正落到实实处，还还必须建建立健全全一整套套规章制制度，并并且具有有鲜明的的可操作作性，切切实管用用，便于监督检检查。四、合理理授权的的重要性性 授权如如果合理理的话，哈佛经经理就宛宛然有了了分身身之术。现代代社会是是信息社社会，政政治、经济、文文化、思思想各领领域面临临协调发发展的新新难题，成功

12、的的哈佛经经理也越越来越重重视授权权艺术。他们心里里明白：不能再再像过去去，凡事事不论具具细，一一手遮天天。要进进行合理理的授权权，授权权是他们完成领领导活动动，实现现现代领领导目标标的重要要环节。 合合理的授授权：实实现领导导目标的的需要 不同领领导岗位位和层次次上的哈哈佛经理理必须实实现的领领导目标标也有层层次性。较低层层次的哈哈佛经理有较较低层次次的目标标，较高高层次的的哈佛经经理有较较高层次次的目标标，而较较高层次次的目标标又往往是若干干较低层层次目标标的总和和，需要要以若干干较低层层次目标标的实现现为前提提。前者者指挥的的对象是哈佛经经理，是是率将将的；后者指指挥的对对象是群群体成员

13、员，是带带兵的。成成功的哈哈佛经理理能最大限度度地调动动各方面面力量，齐心协协力地为为实现领领导目标标奋斗。哈佛经经理将自自己所属属的部分权力授授予下属属，就是是使用分身之之术，使部分分权力和和责任由由下属承承担，亦亦即把自自身领导导活动的总总目标分分解为若若干子目目标，交交由下级级分担。这不仅仅有利于于哈佛经经理从琐琐碎的日日常事务中解脱脱出来，也有利利于领导导者加强强宏观控控制，增增大领导导活动的的自由度度和准确确度。哈哈佛经理处于指指挥、监监督别人人工作的的位置，他的主主要职责责是协调调若干人人干好一一件事或或一系列列事，统帅并控控制下属属实现各各个子目目标从而而达到总总目标，即科科学的

14、指指挥和合合理的调调度。哈佛经经理不能只只顾去做做具体事事务，因因为单凭凭他们自自身的力力量去办办事，能能力毕竟竟有限，他们应应当尽可能帮助助下属在在各自能能力限度度范围内内获得最最大成果果，指导导下属以以最有效效的方式式实现目目标。这样，哈哈佛经理理才能一身变变众身，一一脑变多多脑，使哈佛佛经理的的智慧和和能力放放大。成功的哈哈佛经理理善于把把精力集集中在抓抓全局、抓调查查研究、抓重大大问题的的决策上上，至于于对下属工工作的控控制协调调方面，他经常常考虑的的问题是是：(1)预预期的结结果是什什么? (2)如何以以最佳方方法获取取预期的的结果? (3)哪一项项任务应应当授权权哪一个个下属去去完

15、成? (4)何时需需要检查查工作进进展，全全局工作作进展如如何? (5)工作中中遇到的的问题应应如何帮帮助下属属解决? (6)最后结结果如何何争取? 不愿授授权和不不会授权权的哈佛佛经理，将给自自己积聚聚愈来愈愈多的工工作决策策事务，使自己己在日常琐碎碎的工作作细节中中越陷越越深，甚甚至成为为碌碌无无为的事务主主义者者。由于于个人的的时间和和精力有限限，这种种哈佛经经理最后后不得不不分给给别人一一点。到此地地步，有有些事已已一拖再再拖，另另一些事可可能根本本无暇顾顾及，而而许多需需要哈佛佛经理处处理的大大事却搁搁在一边边。另外外，下级级的积极性也受受到压抑抑，工作作失去了了兴趣和和主动性性。所

16、以以，作为为哈佛经经理，贵贵在学会会科学地地授权。通过合理理授权，使哈佛佛经理重重在管理理，而非非从事具具体事务务；重在在战略，而非战战术；重重在统帅，而非非用兵。通过分身之之术，有利于于哈佛经经理议大大事、抓抓大事，居高临临下，把把握全局局。 合合理的授授权：满满足下级级的自我我归属感感 合理的的分权，有利于于调动下下属在领领导工作作中的积积极性、主动性性和创造造性，激激发下属属的工作情绪绪，增长长才干，培养人人才，使使上级领领导的思思想意图图为群体体成员所所接受。所有成成功的哈佛经理理都要创创造一种种氛围，这种氛氛围能使使下属在在理性上上和情感感上都加加入工作作。授权权是促使这种加加入的一

17、一个战略略方法。善于授授权的哈哈佛经理理能够创创造一种种领导导气候，使下下属在此此气候中中自愿从从事富有有挑战意意义的工工作。这这些成功功的哈佛佛经理是是通过信信任下级级，给下下属提供供充分加入入有意义义工作的的机会，来刺激激下属的的工作意意识。哈哈佛经理理对下属属的看法法要积极极，要有多给给他们一一点的的态度，激发下下属产生生核聚聚变；挖掘潜潜力，让让众多大大脑都开开动起来来，充分发挥挥下属的的技能和和才干。哈佛经经理若不不授权于于下属，那他不不但无法法充分利利用下属属的专长，而且且无法发发现下属属的真才才实学。因此，授权可可以发现现人才，利用人人才，锻锻炼人才才，使哈佛经理理的工作作出现一

18、一个朝气气蓬勃、生龙活活虎的局局面。 合合理的授授权：提提高领导导效率的的需要 哈佛经经理合理理授权，有助于于锻炼和和提高下下级的才才干，提提高领导导体系的的总体水水平，从从而提高领导导效率。哈佛经经理的合合理授权权使下属属获得了了实践机机会和提提高的条条件。随随着下属属在实践中学得得更多的的真知，哈佛经经理可根根据工作作的需要要授予他他们更多多的权力力和责任任。 应该说说，哈佛佛经理要要属下担担当一定定的职责责，就要要授予相相应的权权力。敢敢不敢授授权，是是衡量一个哈哈佛经理理用人艺艺术高低低的重要要标志。如果哈哈佛经理理对部下下不放权权，或放放权之后后又常常横加干干预、指指手划脚脚，必然然

19、造成管管理混乱乱。另一一方面部部下因未未获得必必要信任任，也会会失去积极性。而合理理的授权权则有利利于增强强部下的的积极性性和创造造性。下下面我们们用一个个案例来来分析授予部下下实权的的重要性性。 北欧航航空公司司董事长长卡尔松松大刀阔阔斧地改改革北欧欧航空系系统的陈陈规陋习习，就是是依靠合合理的授权，给部下下充分的的信任和和活动自自由而进进行的。开始时时，目标标定为把把北欧航航空公司司变成欧洲最准准时的航航空公司司。但他他想不出出该怎么么下手。卡尔松松到处寻寻找，看看到底由由哪些人人来负责处理此此事，最最后他终终于找到到了合适适的人选选。于是是卡尔松松去拜访访他：我们怎怎样才能能成为欧欧洲最

20、准时时的航空空公司?你能不不能替我我找到答答案?过过几个星星期来见见我，看看看我们们能不能能达到这这个目标。几个个星期后后，他约约见卡尔尔松。卡卡尔松问问他：怎么样样?可不不可以做做到? 他回答答：可可以，不不过大概概要花66个月，还可能能花掉1160万万美元。 卡尔松松插嘴说说：太太好了，说下去去。因因为他本本来估计计要花55倍多的的代价。那人吓了了一跳，继续说说：等等一下，我带了了人来，准备向向你汇报报，我们们可以告告诉你到到底我们想怎怎么干。大约4个个半月后后，那人人请卡尔尔松看他他几个月月来的成成绩。当当然已使使北欧公公司成为为欧洲第第一。但这这还不是是他请卡卡尔松来来的唯一一原因，更

21、重要要的是他他还省下下了1660万美美元经费费中的550万美元。 卡尔松松事后说说：如如果我先先是对他他说：好，现现在交给给你一件件任务，我要你你使我们们公司成为欧洲洲最准时时的航空空公司，现在我我给你2200万万美元，你要这这么这么么做。结果怎怎样，你你们一定也可可以预想想到。他他一定会会在6个个月以后后回来对对我说：我们们已经照照你所说说的做了了，而且且也有了一一定进展展，不过过离目标标还有一一段距离离，也许许还需花花90天天左右才才能做好好，而且且仍要100万万美元经经费。可是这这一次这这种拖拖拖拉拉的的事却不不曾发生生。他要要这个数数目，我我就照他他要的给，他他顺顺利利利地就就把工作作

22、做完了了，也办办好了。 可见，合理的的授权的的重要程程度有多多大。五、授授权的类类型 授权是是领导工工作中的的一项重重要内容容。一般般而言，职权范范围是随随着任命命而确定定的。有有岗就有职，任职就就有权。比如一一个人一一旦被任任命为负负责生产产技术的的部门经经理，那那么他的的职权范围就大大体确定定了。这这种任命命就是法法定权。这里所所讲的授授权，是是指一个个人当了了哈佛经经理、有了法定定权后，向下属属合理分分权的领领导行为为。这种种领导行行为是因因时因地地制宜的的，因而而有不同的类型型。 口口头授权权与书面面授权 所谓口口头授权权，是指指在领导导工作运运行中，将某项项工作或或某一方方面的权权力

23、和责责任口头头授予下属。口头授授权多属属临时性性授权或或随机性性授权。这种权权力往往往随着工工作任务务的完成成被上级收回或或自行失失效。 所谓书书面授权权，是指指将权力力以书面面形式授授予下属属的一种种方式。这种授授权比较较庄重，使用期也相相对长些些。 随随机授权权与计划划授权 随机授授权是指指在领导导活动中中，根据据某些随随机性的的工作需需要和条条件，将将某一方方面职权权授予下属。这种授授权多因因机遇和和需要而而定，往往往是临临时性的的、非计计划性的的。 计划授授权，即即指按授授权的预预定程序序、步骤骤和计划划，有条条不紊进进行的授授权。这这种授权权常通过会议议，以书书面行文文的方式式进行。

24、这种授授权的使使用期也也较长，相对稳稳定。 个个人授权权与集体体授权 在领导导活动中中，常有有某位哈哈佛经理理自己决决定将自自己所属属的一部部分权力力授予下下属，或或口头或书面面，或临临时或长长期，这这种授权权即为个个人授权权，个人人授权往往往伴随随着该领领导被调调离开原岗位，而被新新领导收收回。 在领导导实践中中，更多多见的则则是集体体授权，即经过过集体讨讨论研究究后，将将某一方方面或某某一部分权力力授予某某人，这这种授权权多是常常规的、行文的的，既可可以随任任命干部部同时授授权(即即明确分分工)，也也可以在在任命干干部后授授权，还还可以在在非任命命(即对对一般干干部)时时授权。集体授授权属

25、常常规授权的一一种。 长长期授权权与短期期授权 任何授授权都是是有期限限的，以以授权的的时间长长短相对对比较，可分为为长期授授权和短短期授权权。 长长期授权权是指下下属对权权力的使使用期相相对长些些；短期期授权是是指下属属对权力力的使用用期相对对短些。 授权使使用期的的长短，均以工工作的需需要和条条件的许许可而定定。 逐逐级授权权与越级级授权 按授权权者与被被授权者者之间的的关系划划分，授授权可分分为逐级级授权与与越级授授权。逐逐级授权权是指直接上上级对直直接下级级所进行行的授权权；越级级授权是是间接上上级对间间接下级级所进行行的授权权。 在领导导工作中中，授权权应该是是自上而而下逐级级进行的

26、的，越级级授权一一般来说说是应该该避免的的。因为越级级授权往往往引起起被授权权者直接接上级的的不满，也容易易使被授授权者产产生顾虑虑，影响响其放手开展工工作。然然而，事事情总是是相对的的，越级级授权并并非绝对对不好。相反，在某些些紧急情情况或非常情况况下，越越级授权权往往是是不可缺缺少的，有利于于迅速解解决某些些紧迫的的非常的的问题。六、授授权的程程序 成功的的哈佛经经理一般般把授权权分为三三个步骤骤：细分分责任、授予权权力和监监督检查查。 细细分责任任 细分责责任是重重要步骤骤之一，责任是是内容和和实质，权力是是形式和和表象，授权就就是为了了让下级分担担起责任任。责任任就是工工作任务务，哈佛

27、佛经理要要为下属属清晰地地解释他他们所应应从事的的任务，任务要细细分得比比较明确确，从而而使下属属在工作作中不能能相互推推诿扯皮皮。这就就需要哈哈佛经理理在授权前要广广泛掌握握信息、收集资资料、集集思广益益。细分分责任不不仅在于于此，为为下级明明确了工工作任务后，就就要向下下级指明明完成任任务后应应取得哪哪些预期期结果，达到什什么预期期目标(包括长长远目标标和近期目目标、总总目标与与子目标标)。由由此可见见，细分分责任也也绝非简简单的事事。哈佛佛经理取取得成功功的重要因因素之一一就是要要把工作作任务细细分得合合理明确确，而这这需要了了解和认认清事物物的本质质特征和性质，掌握事事物发展展变化规规

28、律。因因为只有有这样，才能理理顺职责责权限，杜绝上上下级互互相扯皮推诿现现象。 哈佛经经理在分分配责任任时必须须明确： (1)下属应应达到的的预期目目标； (2)下属应应负责从从事的活活动范围围和任务务； (3)检验下下属工作作的标准准。 授授予权力力 授予权权力不是是简单地地放手让让下属工工作，允允许下属属相机抉抉择地任任意行事事，甚至至制定制制度性政策；更不能能只是简简单地将将职权一一放了事事，撒手手不管，而必须须继续履履行哈佛佛经理的的必要权力和义义务。因因此，在在授予职职权的过过程中，哈佛经经理应注注意抓好好两个环环节：一一是帮助助下属制定大政政方针、提出工工作战略略性规划划；二是是要

29、把握握下属工工作进展展情况，在给予予人力、物力、财力条件件支持的的同时，及时纠纠偏改错错。 具体说说来，制制定大政政方针，提出战战略规划划过程中中，成功功的哈佛佛经理首首先必须须要求下下属制定一个个有效地地完成任任务达标标的方案案；其次次要审议议、论证证并修改改下属的的方案，达成共共识；最后要指指出应注注意的问问题和隐隐患，提提出预防防与处置置方法。支持下下属工作作过程中中，要使使下属明确哈佛佛经理的的意图，在给予予人力、物力、财力支支持的同同时，要要及时予予以引导导、劝告告、指点和协助助。 监监督检查查 权力与与义务是是对等的的，获得得权力的的同时必必须承担担义务。正确的的授权程程序必须须包

30、括坚坚持请示汇报报制度、及时检检查监督督。既然然授了权权，就要要汇报尽尽职尽责责的情况况，没有有汇报也也就无所谓真正正的授权权。汇报报绝不是是可有可可无的，也不是是下级凭凭兴趣可可干可不不干的事事情。下下属负有向上级级汇报工工作进展展和结果果的义务务。理论论上，下下属汇报报应是个个自动过过程，自自觉自愿愿地进行。但在在现实生生活中，下属并并不总是是自觉自自愿地汇汇报，往往往是拖着走走路，到了最最后时刻刻，往往又临时抱抱佛脚，随意意胡诌乱乱扯，夸夸夸其谈谈。因此，授授权首先先要建立立健全请请示汇报报制度，以制度度约束下下属；其其次要体体谅下属属工作中中的困难。监督督检查不不是简单单地打幌幌子、下

31、下评语，而是为为了上下下沟通，上下一一条心，齐心协协力，共同履行行职责，完成任任务。因因此，对对下属工工作中出出现的问问题哈佛佛经理要要敢于承承担责任任，同时给下属属必要的的支持。七、授权权的原则则 授权是是哈佛经经理成事事的分身身术，是是一种领领导艺术术。但如如何才能能把授权权的工作作搞好呢呢?授权必须须遵循哪哪些原则则呢? 适适当原则则 授权要要适当，首先对对下属的的授权既既不能过过轻，也也不能过过重。过过轻，达达不到充充分激发发下属积极性性的目的的，不利利于下属属尽职尽尽责；过过重，就就会大权权旁落，出现难难以收拾拾的局面面。下级的权力力过大，超出了了合理范范围，制制度法规规就不能能顺利

32、贯贯彻执行行。其次次，不能能超负荷荷授权，要看下属属的承受受能力授授权。换换句话说说，授权权者必须须向被授授权者明明确所授授事项的的目标、任务、职责和范范围。对对被授权权者所授授的工作作量不要要超过被被授权者者的能力力、体力力所能承承受的限限度。若授权没没有明确确的目标标职务，被授权权者在工工作中摸摸不着边边际，无无所适从从，整个个组织就就会失去战斗力力，甚至至造成混混乱。有有的权力力尽管不不重，也也不能把把许许多多多权力力一古脑脑儿推给给下属，弄得下属属顾此失失彼，手手足无措措。最后后，视组组织大小小、任务务轻重、业务性性质授权权。单位位大、任务重、工作距距离远、专业性性强的应应该多授授权，

33、但但哈佛经经理要能能弄清问问题、把把握局面面、作出正确决决策。 可可控原则则授权不仅仅要适当当，还要要可控。正确的的授权，不是放放任、撒撒手不管管，而是是保留某某种控制制权。通过过这种可可控性，把哈佛佛经理与与下属有有机地联联系起来来。没有有可控性性的授权权是弃权权。这种可控性性表现在在两个方方面：一一方面，哈佛经经理握有有主动性性、灵活活性，授授权的范范围、时时间由哈佛经理理灵活掌掌握；另另一方面面，虽然然授权一一般应相相对稳定定，但也也可根据据实际需需要随时时调整，做到能放放能收，能扩大大能缩小小。 带带责原则则 授权的的同时明明确下属属的责任任，这就就是带责责授权的的原则。哈佛经经理若能

34、能明确地地将权与与责同时授与与下属，不仅可可以促使使下属完完成工作作任务，而且还还可以堵堵塞有权权不负责责或滥用用权力的漏洞。 带责授授权，应应向下属属交代清清楚权限限范围，这样做做有利于于下级正正确行使使自己的的职权，更好地实现现哈佛经经理授权权的目的的。哈佛佛经理带带责授权权时，要要注意不不能授出出最终权权力和责责任。哈佛经理理要明确确自己的的职责范范围，凡凡是属于于自己职职权范围围的事、涉及有有关组织织的全局局性问题，比如如管理全全局的集集中指挥挥权、总总的经济济预算审审批、决决定组织织的目标标、任务务和发展展方向等，不可可轻易授授权。 再比如如说，就就同一方方面或系系统的工工作，向向两

35、个或或两个以以上下属属授权，必须注注意使后后果责任落在在一个人人身上，让其中中领受权权力较高高的那个个人承担担后果责责任。这这样可使使下属各各司其职，各守守其位，各负其其责，避避免扯皮皮和争功功诿过。 信信任原则则 哈佛经经理对于于将要被被授权的的下属一一定要有有全面了了解和考考察。考考察的方方式可以以让他当当助理或其他他代理理职务试用一一段时间间，以便便继续观观察了解解后再决决定是否否可以授授权，以以避免授授权后不合合适而造造成不必必要的损损失。认认为可以以信任者者，则疑人不不用，用用人不疑疑。一一旦相信信下属，就就不要零零零碎碎碎地授权权，应一一次授予予的权力力，就一一次授下下去。授授权后

36、，就不能能大事小事都干干预，事事无巨细细都过问问。 贯彻信信任原则则，要做做到下属属职权范范围内的的事让人人家说了了算，只只要不违违背大的的原则，就要支持下下属工作作。对于于出现的的小的失失误，要要采取宽宽容态度度，允许许失败，允许有有小的差差错。哈佛经理理一旦选选中得力力的部下下，就不不要为其其他声音音所困扰扰，应倚倚重有加加，无所所顾忌。人们感到最扫扫兴的就就是吃吃力不讨讨好，只要下下级忠心心一片，即使方方法效果果欠佳，也要多多加鼓励励，而不要发发怒于人人。这样样部下下下次才会会更加卖卖力做事事，否则则会失去去人心。 整整体原则则 授权的的目的在在于让下下属分担担更多的的责任。授权后后，哈

37、佛佛经理要要尽力发发挥统帅帅综合才才能，协调各方方面力量量，使各各局部的的发展更更好地服服从于整整体目标标。为此此，成功功的哈佛佛经理要要把最大限度地地向下级级授权和和保证指指挥全局局的权力力高度集集中辩证证地结合合起来。不能把把有关全全局的最后决策策权、管管理全局局的集中中指挥权权、主要要部门的的人事任任免权和和财权随随意授权权下属。否则，哈佛经理理就会对对整个组组织系统统失去控控制，导导致另一一种失查查，高明明哈佛经经理应做做到大大权独揽揽，小权分散散，办也也有决，不离原原则，在处理理大权与与小权、集权与与分权的的关系上上，能真真正显示示出一个哈哈佛经理理的授权权艺术的的高低。 考考绩原则

38、则 权力授授出后，就要留留心定期期对下属属进行考考核，对对下属的的用权情情况做出出恰如其其分的评评价，并与下属属的利益益结合起起来。考考绩不要要急于求求成，也也不要求求全责备备，要看看工作的的质量，是否扎扎实实实，认真真细致，是否有有实效。考绩既既要看近近期的业业绩，也也要看远远期的业业绩；既既看全局，又看看局部。对于近近期得实实惠、长长远招灾灾祸的工工作不能能予以肯肯定，这这是短期期的行为为。只要不是下下属故意意搞的，就要耐耐心帮助助下属纠纠正。 总之，授权的的原则要要紧紧围围绕着形形成领领导气候候进行行。下面面用一个个案例来来说明它它。 19446年，通用食食品公司司实行的的是权力力集中的

39、的经营，有关制制造、销销售、市市场推销销、研究究、人事及其其它主要要工作都都受总公公司管辖辖。但是是，这种种体制越越来越不不适应广广泛的多多元化生生产。公司高层层领导人人发现他他们在处处理许多多常常是是彼此间间无关的的日常决决策方面面，越来来越陷入入困境，有时在进进行决策策时还涉涉及实际际冲突，令他们们精疲力力竭。这这种领导导体制严严重地限限制了高高层领导的力量量。 他们都都觉得必必须建立立一种更更合理、更有利利于发展展的体制制。 美国通通用食品品公司的的领导人人认为必必须建立立新的领领导体系系，按照照适当性性、可控控性、带带责信任、考考绩等原原则，重重新安排排公司在在管理方方面的人人力物力力

40、，做到到哪里里有行动动，哪里里就有权权。 他们首首先采取取的，就就是使公公司的许许多工作作、产品品及市场场，都改改由比较较接近第第一线的的工作人员来来作决策策。公司司领导人人对此有有一个指指导思想想，那就就是：哪哪里有行行动，哪哪里就有有权。他们的目目标，就就是要在在不失公公司整体体的意志志或公司司实力的的前提之之下，建建立一个个有更大大独立性和灵活活性来进进行工作作的管理理阶层-部门门总经理理，把各各部门具具体的管管理责任任，放在在他们身身上，而有有关公司司的政策策、目标标和协作作的责任任，仍然然由公司司领导人人来承担担。 几经分分合和权权衡，通通用食品品公司形形成了五五个经营营部门，部门下

41、下又设有有策略略性商业业组。经过改组组，这些些部门都都能把业业务的重重心集中中到消费费市场上上来，避避免了以以前那种种消耗和和浪费，也使通用用食品公公司能够够以最集集中的方方式运用用它的财财力物力力来配合合业务的的增长。 在新的的领导体体制下，各部门门总经理理参与决决定公司司的全盘盘策略，并对直直接投资资取得足足够利润要分分担责任任。重要要的是，他们要要负责使使各自部部门内的的财力、物力得得到最佳佳的运用用，并负责采纳纳部门内内策略略性商业业组经经理所建建议的策策略；而而各组的的经理则则要负责责维持他他们业务务的健全而而具竞争争性的地地位，并并提供利利润。 新的体体制授予予各个层层次的管管理人

42、员员以相应应的权力力，使他他们能独独立地开开展工作作。他们们对最接近的的业务是是熟悉的的，也是是内行的的，其管管理因而而也是有有效的。 实行新新的管理理体制给给公司领领导人带带来的好好处是显显而易见见的：管管理工作作有了比比较合理理的负担，减减少了浪浪费个人人能力并并使管理理人员不不至于把把精力用用在不该该用的地地方；培培养出一一批特殊的管理理人员，他们有有独立的的见解，能接纳纳比自己己的主意意更高明明的见解解，足智智多谋、头脑灵活。由由此而使使通用食食品公司司取得了了令同行行钦佩不不已的经经营业绩绩，通用用食品公公司已经经成为美国著名名企业之之一。八、授授权应注注意的问问题 授权是是一门领领

43、导艺术术，涉及及范围广广泛，比比如说用用人权、办事权权、经济济权。但但是，无无论哪种授权权，哈佛佛经理都都要注意意一些问问题，并并在巧妙妙地授权权操作之之中表现现高度的的艺术性性。 要要选好受权者者授权是一一项原则则性强、政策性性高的严严肃工作作，必须须谨慎郑郑重操作作。除了了审慎地地确定授授权范围和和程度外外，选择择好的受权者者特别别重要，受权权者即即接受上上级所授授权力和和责任的的个人。受权权者如果果选择失失误，出出现难以以预料的的授权后后果往往往不可避避免，还还会给哈哈佛经理理留下后遗症-麻麻烦。因而，不夸张张地说，选好受受权者，是授权权工作的的基础和和关键环环节。要要选好授权者者，必须

44、须对准备备接受授授权的个个人做细细致的分分析和了了解：(1)准准受权人人具有什什么样的的能力、特长和和工作经经验?他他最擅长长承担何何种工作作?是否否可以担担负管理职职责? (2)准受权权人目前前担负的的工作与与拟授权权的工作作关系是是否紧密密?目前前工作绩绩效如何何? (3)准受权权人应被被安排做做何种工工作才能能尽可能能地调动动他的工工作热情情和潜力力? (4)哪项工工作对准准授权人人最富有有创造性性?他对对哪项工工作最关关心、最最感兴趣趣? 现在生生活中，具有下下面特点点的个人人，往往往是受权权的理想想人选。 1.大大公无私私的奉献献者 有的人人尽管工工作能力力强，但但如果让让他多做做些

45、工作作，就讨讨价还价价，只顾顾个人利利益和短短期利益，或或者工作作稍有绩绩效，就就想回报报；既干干着工作作，又时时时想着着谋私；一旦工工作中投投入大于产出，就满口口怨言。这种人人往往不不能赢得得群众，尽管他他有时显显得很精精明，但但往往只只是小聪明而已。 2.不不徇私情情的忠诚诚者 他们往往往办事事认真负负责，善善始善终终，敢于于坚持原原则、坚坚持真理理，对错错误言行行和时弊弊敢于直言不不讳。如如果大胆胆授权给给他们，哈佛经经理得到到的将是是可靠的的支持和和帮助。 3.善善于团结结协作的的人 他们在在实际工工作中协协调组织织能力强强，善于于理顺人人际关系系，凝聚聚力和向向心力强强。在实实际工作

46、中，工作的的成果往往往需要要组织成成员齐心心协力、团结协协作来取取得。现现今社会会中那些些善于同舟共济济、情感感沟通的的公共关关系人就就是准受受权者。 4.善善于独立立处理问问题的人人 这种人人善于独独立思考考问题，并善于于发现某某些处于于萌芽状状态的问问题；善善于处理理复杂棘棘手的问题；善于提提供有价价值的独独特见解解。他们们能弥补补哈佛经经理知识识的盲点点，授权权给他们们，往往能解决决难题。相反，那些遇遇事无主主张、凡凡事都要要向领导导请示汇汇报的人人，往往往不能成成为准受权者。 5.勇勇于创新新的开拓拓者 这种人人属于实干家家、活活动家，办事能能力强、开拓能能力卓越越。工作作中敢于于大胆

47、设设想，敢于标新新立异，另辟蹊蹊径。如如果授权权给这种种人，往往往会开开拓新的的工作局局面。比比如能力力挽狂澜的汽车车大王艾艾柯卡、从荆棘棘中走向向坦途的的尤金尼尼杜尔奈奈、具有有创新信信念的肯肯尼伍兹兹钢铁公司总总裁贝尔尔等人都都创造了了商业经经营管理理的奇迹迹。 6.那那些犯过过非本质质的或是是偶然错错误并渴渴求悔改改机会的的人 这些人人在犯有有错误、失去某某些尊严严和荣誉誉后，多多少有些些补偿感感和失落落感。其其最强烈烈的愿望是力力求别人人给他们们挽回一一些损失失,并渴渴求重新新恢复应应有尊严严和价值值，强烈烈地需要要戴罪罪立功的的机会。因此，哈佛经经理在充充分认识识到这一一心理后后，如

48、果果大胆接接受他们们，他们们会因重重新得到信信任和尊尊重而拼拼命工作作，即使使最脏最最累最危危险的工工作，他他们也会会愉快地地去做，石油大王洛克克菲勒的的创业老老臣贝特特曾因不不慎使其其在南美美的投资资经营惨惨败。然然而洛克克菲勒的的态度却使他不不胜惊异异，洛克克菲勒并并没有向向他询问问失败的的详细情情形，却却鼓励说说：好好极了，贝特，你设法保保持了660%的的投资。要不是是你处置置有方，哪能保保全这么么多呢?你干得得如此出出色，已已经在我们意意料之外外了。洛克菲菲勒就这这样在别别人不为为之处而而为之，授予贝贝特权力力，注定定了他事事业的巨大大成功。 要要谨防反授权权 哈佛经经理在授授权过程程

49、中以及及授权以以后，都都应该注注意防止止反授授权。所谓反反授权，就是指下级把把自己所所拥有的的责任和和权利反反授给上上级，即即把自己己职权范范围内的的工作问问题，矛矛盾推给上级，授权权上级级为自己己工作。这样，便使理理应授权权的上级级领导反反被下级级牵着鼻鼻子走，处理一些些本应由由下级处处理的问问题，使使上级领领导在某某种程度度和某种种方面上上沦落落为下下级的下下级。对此此，如果果不警惕惕，不仅仅使上级级领导工工作被动动，忙于于应付下下级请示示、汇报报，而且且还会养成下级级的依赖赖心理，从而使使上下级级都有可可能失职职。 反授授权现现象的出出现，其其原因无无非两大大类：一一是领导导方面的的原因

50、；二是下下属方面面的原因。 来自领领导方面面的原因因主要有有：(1)哈佛经经理不善善于授权权，缺乏乏授权的的经验和和气度，毫无宰相肚肚里能撑撑船的的风范。(2)思思想认识识跟不上上形势，宁肯自自己多干干也不愿愿意授权权下属；对下属属不够信信任，非非得亲自动手才才踏实；担心大大权旁落落，自己己被架架空。 (3)少数哈哈佛经理理官僚主主义严重重，喜欢欢揽权，搞个人人主义，使得下下属无相相应的决决策权，因而不得得不事事事向领导导请示汇汇报。 (4)对反反授权来者不不拒。权权力授出出后，还还事必躬躬亲，一一一过问问。一些些怕担风风险、能能力平庸的下下属，特特别是一一些善于于投机、溜须拍拍马者，喜欢事事

51、无巨细细都向领领导请示示汇报，以显示对领导导的尊重重。 来自下下属方面面的原因因有： (1)某些下下属不求求有功，但求无无过。 (2)缺乏应应有的自自信心和和必要的的工作能能力。 (3)下属思思想政治治素质差差，只求求谋官，不想干干事；只只想讨好好八方，不愿自自冒风险险；害怕怕承担风险险，喜欢欢矛盾上上交；认认为搞不不好责任任也在上上面，自自己可以以当太太平官。 下面举举一个防防止反反授权的实例例。 美国山山达铁路路公司总总经理史史特莱年年轻时，虽自己己努力工工作，但但不知怎怎样去支支配别人人工作。一次次，他被被派主持持设计某某项建筑筑工程。他率领领三个职职员，至至一低洼洼地方测测量水的的深浅

52、，以便知道道经过多多少深浅浅的水，才可以以建筑坚坚固石基基。 当时史史特莱才才二十出出头，资资历尚浅浅，虽已已有好几几年时间间在各铁铁路测量量队或工工程队服服务的经验，但独当当一面，指挥别别人工作作，尚属属第一次次。他极极想为三三个职员员做出表表率，以以增进工作效率率，在最最短的时时间内，完成工工作。所所以开始始的第三三天，他他埋头工工作并以以为别人人一定学他的样样，共同同努力。谁知道道这三个个爱尔兰兰职员，世故甚甚深，狡狡猾成性性。他们们见青年年主任这么努力力，以为为少不更更事，便便假为恭恭顺，奉奉承史特特莱的工工作优良良，而自自己却袖袖手旁观观，几乎一事不不干。成成绩当然然难以达达到史特特

53、莱预先先的期望望。 毕竟史史特莱脑脑子清楚楚，不为为欺蒙。思索了了一晚，发觉自自己措施施失当，知道自自己若将将工作完全揽揽在身上上，则他他们自己己无须再再行努力力。第三三天工作作时，史史特莱便便改正以以前的错错误，专力于指指挥监督督，不再再事必躬躬亲，果果然成效效显著。 所以身身为哈佛佛经理，必须注注意防止止反授授权，才能成成为一名名成功的的哈佛经经理。 要要防止授授权失衡衡、失控控 所谓失失控有两两重含义义：一是是权力授授出后，哈佛经经理对下下级没有有约束力力、修正正权了；二是下级逐逐渐翅翅膀硬了了，不不听命于于上级，甚至出出现了侵侵犯上级级职权的的现象-即越权现象。越权，即即大权旁旁落，下

54、下属行使使上司的的职权。 必须看看到，授授权应是是单向的的，即由由上至下下。要防防止出现现逆向，即下属属越权的的现象。 下属越越权的表表现主要要有： (1)先斩后后奏，把把本不该该自己决决定的事事定了，然后汇汇报，迫迫上司就就范，认认为反正正是木木已成舟。 (2)斩也不不奏，封封锁消息息，自己己说了算算。 (3)设好圈圈子，片片面反映映情况，让上级级领导钻钻，出了了问题责责任由上上级承担担。这是是一种巧巧妙的越越权术，当然然也是一一种心术术不正的的越权术术。 (4)向上司司的上司司禀报请请示，或或向多个个上司请请示，即即多头请请示。利利用其他他上司了了解下层层情况周期期长及信信息的获获取时时滞

55、性的局限限，取得得间接上上司的支支持，以以上方方宝剑迫使直直接上司就范范。 越权就就是架架空上级级，那那些本属属上级领领导的职职权范围围的权责责，下属属设法以以某种手手段行使了，而而下属又又不具备备上级领领导的职职务，因因此他不不能负责责。所以以说，越越权的危危害是明明显的。越权既损损害了直直接上级级领导的的威信，又容易易使工作作脱离既既定的轨轨道，产产生失误误。如果果不对越权现象象加以控控制，就就会出现现混乱的的局面。 成功的的哈佛经经理是如如何防止止授权的的失控、失衡的的呢? (1)成功的的哈佛经经理对下下属的授授权一般般都能做做到收放放自如，运筹帷帷幄。他他们认为为：把握握控制权首首先要

56、对对下属选选得准，选人得得当才能能委托权权力。其其次是要要把握调调整权，当发现现下属素质差、经常越越权，或或发现下下属已背背离工作作目标、原则，给工作作带来了了损失、不合格格时，虽不能做做到立即即免职，也要做做到立即即指出，严肃批批评，并并削弱其其权力，调整其其授权，做到能放权能能收权。再次是是要严格格控制数数限范围围，除特特殊情况况外，一一般不准准越权，不准先斩后后奏，更更不允许许有斩斩也不奏奏的行行为。 (2)成功的的哈佛经经理十分分注重把把握监督督环节。防止权权力失控控的关键键在于监监督。监监督可防防止钻口口袋，被下属属牵着鼻鼻子走。权力授授出后，哈佛经经理的具具体事务务减少了了，但指指

57、导、检检查、督促促的使命命却相对对增加了了。哈佛佛经理要要密切关关注下属属的工作作动向、状况及及信息，及时地发现问问题解决决问题，克服情情况不明明等官僚僚主义倾倾向，但但不能到到处指指手划脚脚。下下属也有有责任和义义务向哈哈佛经理理汇报工工作情况况，不能能把上级级的监督督、管理理视为干干预。因因为多多一个人人的智慧就就多一分分力量，何况况上级领领导把握握全局，心中有有各种典典型经验验，而这这些经验验对下属属的指导作作用往往往是举足足轻重的的。 (3)成功的的哈佛经经理授权权不能失失衡。就就是说，在自己己领导的的组织系系统内，对多个个下属授授权，权力力要分布布得合理理，不能能畸轻畸畸重。如如果对

58、某某个下属属授权较较多，则则必须考考虑他的的威望及能力，是否为为其他下下属所接接受。无无根据的的偏重授授权，以以个人感感情搞亲亲疏性授授权，是是万万不可取的的。 要要防止弃权的现象象，把握握必要的的权力 哈佛经经理授出出责任和和权力后后，必须须保留自自己必要要的权力力和责任任，防止止放弃职职权。 总的说说来，哈哈佛经理理要握有有指导权权、检查查权、监监督权和和修改权权。这几几方面的的权力是是从广义上讲讲的，是是广泛适适用的。但具体体说来，对于不不同性质质的任务务、不同同形势环环境和不不同的授权对象象，哈佛佛经理保保留的权权力内容容不尽相相同。但但一般说说来，第第一，哈哈佛经理理应该保保留对该系

59、统工工作任务务结局的的最后决决策权。即当该该系统工工作最后后目标达达成发生生意见分分歧、莫莫衷一是的时候候，哈佛佛经理要要能够正正确综合合全局，权衡利利弊，当当机立断断，作最最后决策策。第二二，领导者要把把握对直直接下属属和关键键部门的的人事任任免权，即组织织人事权权。有了了这一点点，就能能保证保留对直直接下属属之间相相互关系系的协调调权。协协调理顺顺下属之之间关系系是非常常重要的的，也是是其他下属所不不能替代代的。 要要因事事择人，视能授授权授权时，授权者者要以被被授权者者的才能能大小和和知识水水平的高高低为依依据，切切不可因因人设事事，或以自己的的亲疏好好恶授权权，那样样一定会会贻误大大事

60、，不不但不能能帮助哈哈佛经理理成事，反而会会把事情弄坏，哈佛经经理必须须吸取历历史教训训，引以以为戒。九、越权的表现现 哈佛经经理有一一定的职职位，一一定的职职位赋予予一定的的权力，这种权权力叫职职位权力力。这是是履行法定职职务时所所必须的的权力。但是，这种职职位权力力时有错错位现象象，出现现实际权权力和职职位权力不相符符的情况况。实际际权力是是由哈佛佛经理的的才能和和动机因因素共同同作用产产生的权权力。哈哈佛经理的实际际权力超超越职位位权力的的现象，叫做越权。越越权，既有范范围上的的越权权，也也有使用上的越权，即滥滥用权力力。 不不该决定定的问题题，擅自自决定 哈佛经经理的主主要职能能之一就