哈佛经理权力管理

1、哈佛经理权力管理一、权力管理的必要性哈佛经理理对权力力进行管管理，是是指哈佛佛经理运运用科学学方法和和手段，对权力力的运行行进行监监督、控控制的一一种活动动，或者者说是哈哈佛经理理对行使使职权所所进行的的权力管管理活动动。它是是哈佛经经理运用用职权对对本身和和下属所所从事的的各种权权力事务务及其后后果所进进行的监监督、检检查、考考核、评评价等，因而有有着按固固定程序序行使职职权所不不能达到到的效果果和作用用。对权力进进行管理理是哈佛佛经理行行使职权权的一项项重要内内容，这这是因为为：一方面，哈佛经经理行使使职权并并不仅仅仅是行使使法定权权、强制制权、影影响权、专长权权等的固固定活动动，而且且还

2、包括括运用职职权监督督、考察察下属行行使职权权的权力力活动，即管理理下属的的权力活活动效应应的过程程。另一方面面，哈佛佛经理对对权力进进行管理理的过程程，也是是哈佛经经理结合合政治活活动、经经济活动动、文化化活动行行使职权权的一门门综合艺艺术，是是此前各各种权力力活动的的后继过过程。它它不仅服服务于哈哈佛经理理行使权权力，而而且结合合各种非非权力因因素来共共同服务务于哈佛佛经理行行使权力力。离了了它，哈哈佛经理理的权力力行使就就会虎头头蛇尾，难于善善始善终终。因此此，哈佛佛经理对对权力进进行管理理是哈佛佛经理行行使职权权的一项项不可或或缺的重重要内容容。二、权力力管理的的基本特特点哈佛经理理对

3、权力力进行管管理的基基本特点点，是与与哈佛经经理对权权力进行行管理的的内在规规定紧密密一致，并在领领导活动动中体现现出来的的。其基基本表现现主要是是如下三三方面： 实质上上的制约约-保证证性哈佛经理理的权力力职能是是多方面面的，如如运筹决决策、组组织指挥挥、协调调控制等等等。每每种权力力职能的的作用既既有共性性，又有有个性。同样，哈佛经经理对权权力的管管理除了了具有其其它领导导权力职职能的共共同属性性外，也也有其不不同的特特殊性，这就是是其制约约保证性性。它一一方面制制约着下下级组织织、被管管理者的的执行行行为，另另一方面面又保证证着上级级组织、哈佛经经理的领领导行为为。其中中，制约约是保证证

4、的前提提，保证证是制约约的目的的。正因因为如此此，可以以说，领领导功能能的实施施正是通通过对权权力的管管理得以以展现的的。 管理中中的相对对-绝对对性在哈佛经经理行使使职权的的过程中中，哈佛佛经理与与被管理理者都应应是确定定的。但但是，哈哈佛经理理对权力力的管理理相对行行使职能能的其它它环节而而言，则则又具有有不同的的特点，这就是是领导权权力的管管理者，也包括括被管理理者在其其中，即即领导权权力管理理的主体体具有相相对-绝绝对性。任何哈哈佛经理理都必须须尊重这这一权力力，自觉觉接受人人民群众众的监督督、管理理。同时时，任何何组织哈哈佛经理理的权力力管理，又具有有相对的的独立性性和自主主性，因因

5、而可以以根据具具体问题题因地制制宜地行行使有效效职权。 组织织上的系系统-互动性性任何领导导组织都都是一个个大系统统，从而而也就决决定了哈哈佛经理理对权力力的管理理在组织织上的系系统性,以保证证从整体体到局部部都不偏偏离组织织的系统统目标。这种上上对下、下对上上以及横横向之间间的管理理制约，就构成成了哈佛佛经理权权力管理理系统的的互动性性。可以以肯定地地说，哈哈佛经理理权力管管理的有有效性，在很大大程度上上取决于于权力管管理的组组织上的的系统-互动性性。 分层层次管理理的原则则一般说来来，确定定大政方方针，运运筹战略略决策，拟订长长期发展展规划，这些权权力应集集中于上上级机关关，以谋谋求整体体

6、的长远远的利益益。至于于决定执执行性方方案，作作出战役役性、战战术性决决策，就就不必也也不可能能集中于于上级机机关。要要在上级级统一领领导下实实行统统一领导导、分级级管理的原则则，给下下级一定定的因地地制宜的的权力。下级对对本职范范围内的的生产活活动，有有权作出出全面规规划，并并拥有在在本职范范围内使使用人、财、物物的权力力。现行行权力管管理的主主要弊端端之一，在于权权力过分分集中于于上级机机关和个个别领导导。有些些事情只只要有一一定规章章，放在在下面处处理本来来可以办办好，但但是都拿拿到上面面来，由由于事情情很难照照顾得周周全，就就容易造造成严重重的官僚僚主义，影响办办事效率率。 三、权权力

7、管理理的方法法与艺术术 要重视视不同岗岗位层次次和职能能的权力力特点对不同岗岗位、不不同层次次的哈佛佛经理，在权力力管理中中应各有有侧重，有所区区别。如如对高、中、低低不同级级别哈佛佛经理权权力效应应的管理理上，就就应有所所差别和和侧重。高层次次哈佛经经理主要要担负决决策和指指挥，应应重点管管理和考考核其权权力的组组织效应应；中层层哈佛经经理主要要担负综综合协调调工作，应重点点检查其其权力管管理效率率；基层层哈佛经经理主要要担负执执行政策策、组织织实施，应重点点管理其其权力行行使的操操作效应应。凡此此，有所所侧重，才能有有所成就就。 要注意意行使权权力的主主客观条条件哈佛经理理对权力力进行管管

8、理，要要注意行行使权力力者的主主客观条条件，为为此可以以采取比比较法。其基本本要求有有三点：纵向向比较，即将行行使权力力的现状状和过去去比，但但不能单单看某些些指标的的增长，要全面面分析原原有的基基础、政政策变化化、形势势发展等等情况，即历史史地看问问题。横向比比较，即即与条件件相近的的其他用用权者比比较，既既有成就就大小之之比，又又有对原原来基础础好坏全全面情况况的具体体分析，看差距距拉大了了，还是是缩小了了，以此此衡量用用权的效效果。正反比比较，考考察哈佛佛经理的的权力行行使时，看法不不一致是是经常出出现的，只要不不是出于于个人恩恩怨，提提出不同同意见本本是一件件好事，管理者者要认真真听取

9、不不同意见见，通过过意见对对比，求求得正确确的统一一的看法法，一时时拿不准准的事，最好不不要忙于于下结论论。但是是，不论论采取哪哪种比较较方法，都必须须注意三三点：一一是以事事实为基基础；二二是坚持持客观的的同一的的标准；三是要要有可比比性。否否则，就就比不出出结果来来，也不不可能实实现对权权力的有有效管理理。 要分分析权力力行使的的动机和和效果对哈佛经经理的权权力行使使进行管管理，主主要是看看其用权权实绩。为此，就要坚坚持动机机与效果果相统一一。如果为了了局部利利益和局局部效益益而损害害了全局局利益和和整体效效益，无无论其用用权实绩绩多大，对事业业都是有有害的。其次要要看其战战略眼光光，是从

10、从长计议议，还是是急功近近利、短短期行为为。历史史的和现现实的经经验已经经证明，只片面面考虑当当前的利利益，一一味追求求现得得利，缺乏战战略眼光光和长远远打算，将会贻贻误事业业。再次次，考察察哈佛经经理的用用权实绩绩，要有有利于鼓鼓励其勤勤勤恳恳恳、扎扎扎实实地地做基础础工作，反对形形式主义义，注重重实效。 要建立立用权实实绩的管管理档案案对哈佛经经理的用用权实绩绩进行管管理，要要采用记记实的手手法，如如实地详详细记录录哈佛经经理的用用权实绩绩，既要要定性地地概括出出其主要要用权实实绩事例例，又要要有定量量的各种种数据。在此基基础上，建立领领导人员员的用权权实绩档档案，以以便全面面地历史史地把

11、握握和管理理干部。 强强化管理理手段的的可操作作性，把把管权权与管人结合起起来哈佛经理理对权力力的管理理，实质质上是对对掌权人人、用权权人的管管理。因因为权力力不是独独立存在在的，它它只是工工具，是是依附于于人，被被人掌握握和使用用的。所所以，对对权力的的管理，说到底底必须加加强对人人的管理理，提高高各级领领导干部部的素质质。要做做到这一一点，只只有一般般号召是是不行的的。要真真正落到到实处，还必须须建立健健全一整整套规章章制度，并且具具有鲜明明的可操操作性，切实管管用，便便于监督督检查。四、合理理授权的的重要性性授权如果果合理的的话，哈哈佛经理理就宛然然有了分身之之术。现代社社会是信信息社会

12、会，政治治、经济济、文化化、思想想各领域域面临协协调发展展的新难难题，成成功的哈哈佛经理理也越来来越重视视授权艺艺术。他他们心里里明白：不能再再像过去去，凡事事不论具具细，一一手遮天天。要进进行合理理的授权权，授权权是他们们完成领领导活动动，实现现现代领领导目标标的重要要环节。 合理理的授权权：实现现领导目目标的需需要不同领导导岗位和和层次上上的哈佛佛经理必必须实现现的领导导目标也也有层次次性。较较低层次次的哈佛佛经理有有较低层层次的目目标，较较高层次次的哈佛佛经理有有较高层层次的目目标，而而较高层层次的目目标又往往往是若若干较低低层次目目标的总总和，需需要以若若干较低低层次目目标的实实现为前

13、前提。前前者指挥挥的对象象是哈佛佛经理，是率将的的；后者者指挥的的对象是是群体成成员，是是带兵兵的。成功的的哈佛经经理能最最大限度度地调动动各方面面力量，齐心协协力地为为实现领领导目标标奋斗。哈佛经经理将自自己所属属的部分分权力授授予下属属，就是是使用分身之之术，使部分分权力和和责任由由下属承承担，亦亦即把自自身领导导活动的的总目标标分解为为若干子子目标，交由下下级分担担。这不不仅有利利于哈佛佛经理从从琐碎的的日常事事务中解解脱出来来，也有有利于领领导者加加强宏观观控制，增大领领导活动动的自由由度和准准确度。哈佛经经理处于于指挥、监督别别人工作作的位置置，他的的主要职职责是协协调若干干人干好好

14、一件事事或一系系列事，统帅并并控制下下属实现现各个子子目标从从而达到到总目标标，即科学的的指挥和和合理的的调度。哈佛佛经理不不能只顾顾去做具具体事务务，因为为单凭他他们自身身的力量量去办事事，能力力毕竟有有限，他他们应当当尽可能能帮助下下属在各各自能力力限度范范围内获获得最大大成果，指导下下属以最最有效的的方式实实现目标标。这样样，哈佛佛经理才才能一一身变众众身，一脑脑变多脑脑，使使哈佛经经理的智智慧和能能力放大大。成功的哈哈佛经理理善于把把精力集集中在抓抓全局、抓调查查研究、抓重大大问题的的决策上上，至于于对下属属工作的的控制协协调方面面，他经经常考虑虑的问题题是：(1)预预期的结结果是什什

15、么?(2)如如何以最最佳方法法获取预预期的结结果?(3)哪哪一项任任务应当当授权哪哪一个下下属去完完成?(4)何何时需要要检查工工作进展展，全局局工作进进展如何何?(5)工工作中遇遇到的问问题应如如何帮助助下属解解决?(6)最最后结果果如何争争取?不愿授权权和不会会授权的的哈佛经经理，将将给自己己积聚愈愈来愈多多的工作作决策事事务，使使自己在在日常琐琐碎的工工作细节节中越陷陷越深，甚至成成为碌碌碌无为的的事务务主义者。由由于个人人的时间间和精力力有限，这种哈哈佛经理理最后不不得不分给别别人一点点。到到此地步步，有些些事已一一拖再拖拖，另一一些事可可能根本本无暇顾顾及，而而许多需需要哈佛佛经理处

16、处理的大大事却搁搁在一边边。另外外，下级级的积极极性也受受到压抑抑，工作作失去了了兴趣和和主动性性。所以以，作为为哈佛经经理，贵贵在学会会科学地地授权。通过合合理授权权，使哈哈佛经理理重在管管理，而而非从事事具体事事务；重重在战略略，而非非战术；重在统统帅，而而非用兵兵。通过过分身身之术，有利利于哈佛佛经理议议大事、抓大事事，居高高临下，把握全全局。 合理的的授权：满足下下级的自自我归属属感合理的分分权，有有利于调调动下属属在领导导工作中中的积极极性、主主动性和和创造性性，激发发下属的的工作情情绪，增增长才干干，培养养人才，使上级级领导的的思想意意图为群群体成员员所接受受。所有有成功的的哈佛经

17、经理都要要创造一一种氛围围，这种种氛围能能使下属属在理性性上和情情感上都都加入工工作。授授权是促促使这种种加入的的一个战战略方法法。善于于授权的的哈佛经经理能够够创造一一种领领导气候候，使使下属在在此气气候中中自愿从从事富有有挑战意意义的工工作。这这些成功功的哈佛佛经理是是通过信信任下级级，给下下属提供供充分加加入有意意义工作作的机会会，来刺刺激下属属的工作作意识。哈佛经经理对下下属的看看法要积积极，要要有多多给他们们一点的态度度，激发发下属产产生核核聚变；挖掘掘潜力，让众多多大脑都都开动起起来，充充分发挥挥下属的的技能和和才干。哈佛经经理若不不授权于于下属，那他不不但无法法充分利利用下属属的

18、专长长，而且且无法发发现下属属的真才才实学。因此，授权可可以发现现人才，利用人人才，锻锻炼人才才，使哈哈佛经理理的工作作出现一一个朝气气蓬勃、生龙活活虎的局局面。 合理的的授权：提高领领导效率率的需要要哈佛经理理合理授授权，有有助于锻锻炼和提提高下级级的才干干，提高高领导体体系的总总体水平平，从而而提高领领导效率率。哈佛佛经理的的合理授授权使下下属获得得了实践践机会和和提高的的条件。随着下下属在实实践中学学得更多多的真知知，哈佛佛经理可可根据工工作的需需要授予予他们更更多的权权力和责责任。应该说，哈佛经经理要属属下担当当一定的的职责，就要授授予相应应的权力力。敢不不敢授权权，是衡衡量一个个哈佛

19、经经理用人人艺术高高低的重重要标志志。如果果哈佛经经理对部部下不放放权，或或放权之之后又常常常横加加干预、指手划划脚，必必然造成成管理混混乱。另另一方面面部下因因未获得得必要信信任，也也会失去去积极性性。而合合理的授授权则有有利于增增强部下下的积极极性和创创造性。下面我我们用一一个案例例来分析析授予部部下实权权的重要要性。北欧航空空公司董董事长卡卡尔松大大刀阔斧斧地改革革北欧航航空系统统的陈规规陋习，就是依依靠合理理的授权权，给部部下充分分的信任任和活动动自由而而进行的的。开始始时，目目标定为为把北欧欧航空公公司变成成欧洲最最准时的的航空公公司。但但他想不不出该怎怎么下手手。卡尔尔松到处处寻找

20、，看到底底由哪些些人来负负责处理理此事，最后他他终于找找到了合合适的人人选。于于是卡尔尔松去拜拜访他：我们们怎样才才能成为为欧洲最最准时的的航空公公司?你你能不能能替我找找到答案案?过几几个星期期来见我我，看看看我们能能不能达达到这个个目标。几个个星期后后，他约约见卡尔尔松。卡卡尔松问问他：怎么样样?可不不可以做做到?他回答：可以以，不过过大概要要花6个个月，还还可能花花掉1660万美美元。卡尔松插插嘴说：太好好了，说说下去。因为为他本来来估计要要花5倍倍多的代代价。那人吓了了一跳，继续说说：等等一下，我带了了人来，准备向向你汇报报，我们们可以告告诉你到到底我们们想怎么么干。大约4个个半月后后

21、，那人人请卡尔尔松看他他几个月月来的成成绩。当当然已使使北欧公公司成为为欧洲第第一。但但这还不不是他请请卡尔松松来的唯唯一原因因，更重重要的是是他还省省下了1160万万美元经经费中的的50万万美元。卡尔松事事后说：如果果我先是是对他说说：好好，现在在交给你你一件任任务，我我要你使使我们公公司成为为欧洲最最准时的的航空公公司，现现在我给给你2000万美美元，你你要这么么这么做做。结结果怎样样，你们们一定也也可以预预想到。他一定定会在66个月以以后回来来对我说说：我我们已经经照你所所说的做做了，而而且也有有了一定定进展，不过离离目标还还有一段段距离，也许还还需花990天左左右才能能做好，而且仍仍要

22、1000万美美元经费费。可可是这一一次这种种拖拖拉拉拉的事事却不曾曾发生。他要这这个数目目，我就就照他要要的给，他顺顺顺利利地地就把工工作做完完了，也也办好了了。可见，合合理的授授权的重重要程度度有多大大。五、授授权的类类型授权是领领导工作作中的一一项重要要内容。一般而而言，职职权范围围是随着着任命而而确定的的。有岗岗就有职职，任职职就有权权。比如如一个人人一旦被被任命为为负责生生产技术术的部门门经理，那么他他的职权权范围就就大体确确定了。这种任任命就是是法定权权。这里里所讲的的授权，是指一一个人当当了哈佛佛经理、有了法法定权后后，向下下属合理理分权的的领导行行为。这这种领导导行为是是因时因因

23、地制宜宜的，因因而有不不同的类类型。 口头头授权与与书面授授权所谓口头头授权，是指在在领导工工作运行行中，将将某项工工作或某某一方面面的权力力和责任任口头授授予下属属。口头头授权多多属临时时性授权权或随机机性授权权。这种种权力往往往随着着工作任任务的完完成被上上级收回回或自行行失效。所谓书面面授权，是指将将权力以以书面形形式授予予下属的的一种方方式。这这种授权权比较庄庄重，使使用期也也相对长长些。 随机机授权与与计划授授权随机授权权是指在在领导活活动中，根据某某些随机机性的工工作需要要和条件件，将某某一方面面职权授授予下属属。这种种授权多多因机遇遇和需要要而定，往往是是临时性性的、非非计划性性

24、的。计划授权权，即指指按授权权的预定定程序、步骤和和计划，有条不不紊进行行的授权权。这种种授权常常通过会会议，以以书面行行文的方方式进行行。这种种授权的的使用期期也较长长，相对对稳定。 个人人授权与与集体授授权在领导活活动中，常有某某位哈佛佛经理自自己决定定将自己己所属的的一部分分权力授授予下属属，或口口头或书书面，或或临时或或长期，这种授授权即为为个人授授权，个个人授权权往往伴伴随着该该领导被被调离开开原岗位位，而被被新领导导收回。在领导实实践中，更多见见的则是是集体授授权，即即经过集集体讨论论研究后后，将某某一方面面或某一一部分权权力授予予某人，这种授授权多是是常规的的、行文文的，既既可以

25、随随任命干干部同时时授权(即明确确分工)，也可可以在任任命干部部后授权权，还可可以在非非任命(即对一一般干部部)时授授权。集集体授权权属常规规授权的的一种。 长期期授权与与短期授授权任何授权权都是有有期限的的，以授授权的时时间长短短相对比比较，可可分为长长期授权权和短期期授权。 长长期授权权是指下下属对权权力的使使用期相相对长些些；短期期授权是是指下属属对权力力的使用用期相对对短些。授权使用用期的长长短，均均以工作作的需要要和条件件的许可可而定。 逐级授授权与越越级授权权按授权者者与被授授权者之之间的关关系划分分，授权权可分为为逐级授授权与越越级授权权。逐级级授权是是指直接接上级对对直接下下级

26、所进进行的授授权；越越级授权权是间接接上级对对间接下下级所进进行的授授权。在领导工工作中，授权应应该是自自上而下下逐级进进行的，越级授授权一般般来说是是应该避避免的。因为越越级授权权往往引引起被授授权者直直接上级级的不满满，也容容易使被被授权者者产生顾顾虑，影影响其放放手开展展工作。然而，事情总总是相对对的，越越级授权权并非绝绝对不好好。相反反，在某某些紧急急情况或或非常情情况下，越级授授权往往往是不可可缺少的的，有利利于迅速速解决某某些紧迫迫的非常常的问题题。六、授授权的程程序成功的哈哈佛经理理一般把把授权分分为三个个步骤：细分责责任、授授予权力力和监督督检查。 细细分责任任细分责任任是重要

27、要步骤之之一，责责任是内内容和实实质，权权力是形形式和表表象，授授权就是是为了让让下级分分担起责责任。责责任就是是工作任任务，哈哈佛经理理要为下下属清晰晰地解释释他们所所应从事事的任务务，任务务要细分分得比较较明确，从而使使下属在在工作中中不能相相互推诿诿扯皮。这就需需要哈佛佛经理在在授权前前要广泛泛掌握信信息、收收集资料料、集思思广益。细分责责任不仅仅在于此此，为下下级明确确了工作作任务后后，就要要向下级级指明完完成任务务后应取取得哪些些预期结结果，达达到什么么预期目目标(包包括长远远目标和和近期目目标、总总目标与与子目标标)。由由此可见见，细分分责任也也绝非简简单的事事。哈佛佛经理取取得成

28、功功的重要要因素之之一就是是要把工工作任务务细分得得合理明明确，而而这需要要了解和和认清事事物的本本质特征征和性质质，掌握握事物发发展变化化规律。因为只只有这样样，才能能理顺职职责权限限，杜绝绝上下级级互相扯扯皮推诿诿现象。哈佛经理理在分配配责任时时必须明明确：(1)下下属应达达到的预预期目标标；(2)下下属应负负责从事事的活动动范围和和任务；(3)检检验下属属工作的的标准。 授予予权力授予权力力不是简简单地放放手让下下属工作作，允许许下属相相机抉择择地任意意行事，甚至制制定制度度性政策策；更不不能只是是简单地地将职权权一放了了事，撒撒手不管管，而必必须继续续履行哈哈佛经理理的必要要权力和和义

29、务。因此，在授予予职权的的过程中中，哈佛佛经理应应注意抓抓好两个个环节：一是帮帮助下属属制定大大政方针针、提出出工作战战略性规规划；二二是要把把握下属属工作进进展情况况，在给给予人力力、物力力、财力力条件支支持的同同时，及及时纠偏偏改错。具体说来来，制定定大政方方针，提提出战略略规划过过程中，成功的的哈佛经经理首先先必须要要求下属属制定一一个有效效地完成成任务达达标的方方案；其其次要审审议、论论证并修修改下属属的方案案，达成成共识；最后要要指出应应注意的的问题和和隐患，提出预预防与处处置方法法。支持持下属工工作过程程中，要要使下属属明确哈哈佛经理理的意图图，在给给予人力力、物力力、财力力支持的

30、的同时，要及时时予以引引导、劝劝告、指指点和协协助。 监督检检查权力与义义务是对对等的，获得权权力的同同时必须须承担义义务。正正确的授授权程序序必须包包括坚持持请示汇汇报制度度、及时时检查监监督。既既然授了了权，就就要汇报报尽职尽尽责的情情况，没没有汇报报也就无无所谓真真正的授授权。汇汇报绝不不是可有有可无的的，也不不是下级级凭兴趣趣可干可可不干的的事情。下属负负有向上上级汇报报工作进进展和结结果的义义务。理理论上，下属汇汇报应是是个自动动过程，自觉自自愿地进进行。但但在现实实生活中中，下属属并不总总是自觉觉自愿地地汇报，往往是是拖着着走路，到了了最后时时刻，往往往又临时抱抱佛脚，随意意胡诌乱

31、乱扯，夸夸夸其谈谈。因此，授授权首先先要建立立健全请请示汇报报制度，以制度度约束下下属；其其次要体体谅下属属工作中中的困难难。监督督检查不不是简单单地打幌幌子、下下评语，而是为为了上下下沟通，上下一一条心，齐心协协力，共共同履行行职责，完成任任务。因因此，对对下属工工作中出出现的问问题哈佛佛经理要要敢于承承担责任任，同时时给下属属必要的的支持。七、授权权的原则则授权是哈哈佛经理理成事的的分身术术，是一一种领导导艺术。但如何何才能把把授权的的工作搞搞好呢?授权必必须遵循循哪些原原则呢? 适当原原则授权要适适当，首首先对下下属的授授权既不不能过轻轻，也不不能过重重。过轻轻，达不不到充分分激发下下属

32、积极极性的目目的，不不利于下下属尽职职尽责；过重，就会大大权旁落落，出现现难以收收拾的局局面。下下级的权权力过大大，超出出了合理理范围，制度法法规就不不能顺利利贯彻执执行。其其次，不不能超负负荷授权权，要看看下属的的承受能能力授权权。换句句话说，授权者者必须向向被授权权者明确确所授事事项的目目标、任任务、职职责和范范围。对对被授权权者所授授的工作作量不要要超过被被授权者者的能力力、体力力所能承承受的限限度。若若授权没没有明确确的目标标职务，被授权权者在工工作中摸摸不着边边际，无无所适从从，整个个组织就就会失去去战斗力力，甚至至造成混混乱。有有的权力力尽管不不重，也也不能把把许许多多多权力力一古

33、脑脑儿推给给下属，弄得下下属顾此此失彼，手足无无措。最最后，视视组织大大小、任任务轻重重、业务务性质授授权。单单位大、任务重重、工作作距离远远、专业业性强的的应该多多授权，但哈佛佛经理要要能弄清清问题、把握局局面、作作出正确确决策。 可控原原则授权不仅仅要适当当，还要要可控。正确的的授权，不是放放任、撒撒手不管管，而是是保留某某种控制制权。通通过这种种可控性性，把哈哈佛经理理与下属属有机地地联系起起来。没没有可控控性的授授权是弃弃权。这这种可控控性表现现在两个个方面：一方面面，哈佛佛经理握握有主动动性、灵灵活性，授权的的范围、时间由由哈佛经经理灵活活掌握；另一方方面，虽虽然授权权一般应应相对稳

34、稳定，但但也可根根据实际际需要随随时调整整，做到到能放能能收，能能扩大能能缩小。 带责责原则授权的同同时明确确下属的的责任，这就是是带责授授权的原原则。哈哈佛经理理若能明明确地将将权与责责同时授授与下属属，不仅仅可以促促使下属属完成工工作任务务，而且且还可以以堵塞有有权不负负责或滥滥用权力力的漏洞洞。带责授权权，应向向下属交交代清楚楚权限范范围，这这样做有有利于下下级正确确行使自自己的职职权，更更好地实实现哈佛佛经理授授权的目目的。哈哈佛经理理带责授授权时，要注意意不能授授出最终终权力和和责任。哈佛经经理要明明确自己己的职责责范围，凡是属属于自己己职权范范围的事事、涉及及有关组组织的全全局性问

35、问题，比比如管理理全局的的集中指指挥权、总的经经济预算算审批、决定组组织的目目标、任任务和发发展方向向等，不不可轻易易授权。再比如说说，就同同一方面面或系统统的工作作，向两两个或两两个以上上下属授授权，必必须注意意使后果果责任落落在一个个人身上上，让其其中领受受权力较较高的那那个人承承担后果果责任。这样可可使下属属各司其其职，各各守其位位，各负负其责，避免扯扯皮和争争功诿过过。 信任原原则哈佛经理理对于将将要被授授权的下下属一定定要有全全面了解解和考察察。考察察的方式式可以让让他当助助理或其其他代代理职务务试用用一段时时间，以以便继续续观察了了解后再再决定是是否可以以授权，以避免免授权后后不合

36、适适而造成成不必要要的损失失。认为为可以信信任者，则疑疑人不用用，用人人不疑。一旦旦相信下下属，就就不要零零零碎碎碎地授权权，应一一次授予予的权力力，就一一次授下下去。授授权后，就不能能大事小小事都干干预，事事无巨细细都过问问。贯彻信任任原则，要做到到下属职职权范围围内的事事让人家家说了算算，只要要不违背背大的原原则，就就要支持持下属工工作。对对于出现现的小的的失误，要采取取宽容态态度，允允许失败败，允许许有小的的差错。哈佛经经理一旦旦选中得得力的部部下，就就不要为为其他声声音所困困扰，应应倚重有有加，无无所顾忌忌。人们们感到最最扫兴的的就是吃力不不讨好，只要要下级忠忠心一片片，即使使方法效效

37、果欠佳佳，也要要多加鼓鼓励，而而不要发发怒于人人。这样样部下下下次才会会更加卖卖力做事事，否则则会失去去人心。 整体原原则授权的目目的在于于让下属属分担更更多的责责任。授授权后，哈佛经经理要尽尽力发挥挥统帅综综合才能能，协调调各方面面力量，使各局局部的发发展更好好地服从从于整体体目标。为此，成功的的哈佛经经理要把把最大限限度地向向下级授授权和保保证指挥挥全局的的权力高高度集中中辩证地地结合起起来。不不能把有有关全局局的最后后决策权权、管理理全局的的集中指指挥权、主要部部门的人人事任免免权和财财权随意意授权下下属。否否则，哈哈佛经理理就会对对整个组组织系统统失去控控制，导导致另一一种失查查，高明

38、明哈佛经经理应做做到大大权独揽揽，小权权分散，办也有有决，不不离原则则，在在处理大大权与小小权、集集权与分分权的关关系上，能真正正显示出出一个哈哈佛经理理的授权权艺术的的高低。 考绩原原则权力授出出后，就就要留心心定期对对下属进进行考核核，对下下属的用用权情况况做出恰恰如其分分的评价价，并与与下属的的利益结结合起来来。考绩绩不要急急于求成成，也不不要求全全责备，要看工工作的质质量，是是否扎扎扎实实，认真细细致，是是否有实实效。考考绩既要要看近期期的业绩绩，也要要看远期期的业绩绩；既看看全局，又看局局部。对对于近期期得实惠惠、长远远招灾祸祸的工作作不能予予以肯定定，这是是短期的的行为。只要不不是

39、下属属故意搞搞的，就就要耐心心帮助下下属纠正正。总之，授授权的原原则要紧紧紧围绕绕着形成成领导导气候进行。下面用用一个案案例来说说明它。19466年，通通用食品品公司实实行的是是权力集集中的经经营，有有关制造造、销售售、市场场推销、研究、人事及及其它主主要工作作都受总总公司管管辖。但但是，这这种体制制越来越越不适应应广泛的的多元化化生产。公司高高层领导导人发现现他们在在处理许许多常常常是彼此此间无关关的日常常决策方方面，越越来越陷陷入困境境，有时时在进行行决策时时还涉及及实际冲冲突，令令他们精精疲力竭竭。这种种领导体体制严重重地限制制了高层层领导的的力量。他们都觉觉得必须须建立一一种更合合理、

40、更更有利于于发展的的体制。美国通用用食品公公司的领领导人认认为必须须建立新新的领导导体系，按照适适当性、可控性性、带责责信任、考绩等等原则，重新安安排公司司在管理理方面的的人力物物力，做做到哪哪里有行行动，哪哪里就有有权。他们首先先采取的的，就是是使公司司的许多多工作、产品及及市场，都改由由比较接接近第一一线的工工作人员员来作决决策。公公司领导导人对此此有一个个指导思思想，那那就是：哪里有有行动，哪里就就有权。他们的的目标，就是要要在不失失公司整整体的意意志或公公司实力力的前提提之下，建立一一个有更更大独立立性和灵灵活性来来进行工工作的管管理阶层层-部部门总经经理，把把各部门门具体的的管理责责

41、任，放放在他们们身上，而有关关公司的的政策、目标和和协作的的责任，仍然由由公司领领导人来来承担。几经分合合和权衡衡，通用用食品公公司形成成了五个个经营部部门，部部门下又又设有策略性性商业组组。经经过改组组，这些些部门都都能把业业务的重重心集中中到消费费市场上上来，避避免了以以前那种种消耗和和浪费，也使通通用食品品公司能能够以最最集中的的方式运运用它的的财力物物力来配配合业务务的增长长。在新的领领导体制制下，各各部门总总经理参参与决定定公司的的全盘策策略，并并对直接接投资取取得足够够利润要要分担责责任。重重要的是是，他们们要负责责使各自自部门内内的财力力、物力力得到最最佳的运运用，并并负责采采纳

42、部门门内策策略性商商业组经理所所建议的的策略；而各组组的经理理则要负负责维持持他们业业务的健健全而具具竞争性性的地位位，并提提供利润润。新的体制制授予各各个层次次的管理理人员以以相应的的权力，使他们们能独立立地开展展工作。他们对对最接近近的业务务是熟悉悉的，也也是内行行的，其其管理因因而也是是有效的的。实行新的的管理体体制给公公司领导导人带来来的好处处是显而而易见的的：管理理工作有有了比较较合理的的负担，减少了了浪费个个人能力力并使管管理人员员不至于于把精力力用在不不该用的的地方；培养出出一批特特殊的管管理人员员，他们们有独立立的见解解，能接接纳比自自己的主主意更高高明的见见解，足足智多谋谋、

43、头脑脑灵活。由此而而使通用用食品公公司取得得了令同同行钦佩佩不已的的经营业业绩，通通用食品品公司已已经成为为美国著著名企业业之一。八、授授权应注注意的问问题授权是一一门领导导艺术，涉及范范围广泛泛，比如如说用人人权、办办事权、经济权权。但是是，无论论哪种授授权，哈哈佛经理理都要注注意一些些问题，并在巧巧妙地授授权操作作之中表表现高度度的艺术术性。 要选选好受受权者授权是一一项原则则性强、政策性性高的严严肃工作作，必须须谨慎郑郑重操作作。除了了审慎地地确定授授权范围围和程度度外，选选择好的的受权权者特特别重要要，受受权者即接受受上级所所授权力力和责任任的个人人。受权权者如果果选择失失误，出出现难

44、以以预料的的授权后后果往往往不可避避免，还还会给哈哈佛经理理留下后后遗症-麻麻烦。因而，不夸张张地说，选好受受权者，是授权权工作的的基础和和关键环环节。要要选好授授权者，必须对对准备接接受授权权的个人人做细致致的分析析和了解解：(1)准准受权人人具有什什么样的的能力、特长和和工作经经验?他他最擅长长承担何何种工作作?是否否可以担担负管理理职责?(2)准准受权人人目前担担负的工工作与拟拟授权的的工作关关系是否否紧密?目前工工作绩效效如何?(3)准准受权人人应被安安排做何何种工作作才能尽尽可能地地调动他他的工作作热情和和潜力?(4)哪哪项工作作对准授授权人最最富有创创造性?他对哪哪项工作作最关心心

45、、最感感兴趣?现在生活活中，具具有下面面特点的的个人，往往是是受权的的理想人人选。1.大公公无私的的奉献者者有的人尽尽管工作作能力强强，但如如果让他他多做些些工作，就讨价价还价，只顾个个人利益益和短期期利益，或者工工作稍有有绩效，就想回回报；既既干着工工作，又又时时想想着谋私私；一旦旦工作中中投入大大于产出出，就满满口怨言言。这种种人往往往不能赢赢得群众众，尽管管他有时时显得很很精明，但往往往只是小聪明明而已已。2.不徇徇私情的的忠诚者者他们往往往办事认认真负责责，善始始善终，敢于坚坚持原则则、坚持持真理，对错误误言行和和时弊敢敢于直言言不讳。如果大大胆授权权给他们们，哈佛佛经理得得到的将将是

46、可靠靠的支持持和帮助助。3.善于于团结协协作的人人他们在实实际工作作中协调调组织能能力强，善于理理顺人际际关系，凝聚力力和向心心力强。在实际际工作中中，工作作的成果果往往需需要组织织成员齐齐心协力力、团结结协作来来取得。现今社社会中那那些善于于同舟共共济、情情感沟通通的公共共关系人人就是准准受权者者。4.善于于独立处处理问题题的人这种人善善于独立立思考问问题，并并善于发发现某些些处于萌萌芽状态态的问题题；善于于处理复复杂棘手手的问题题；善于于提供有有价值的的独特见见解。他他们能弥弥补哈佛佛经理知知识的盲盲点，授授权给他他们，往往往能解解决难题题。相反反，那些些遇事无无主张、凡事都都要向领领导请

47、示示汇报的的人，往往往不能能成为准准受权者者。5.勇于于创新的的开拓者者这种人属属于实实干家、活动动家，办办事能力力强、开开拓能力力卓越。工作中中敢于大大胆设想想，敢于于标新立立异，另另辟蹊径径。如果果授权给给这种人人，往往往会开拓拓新的工工作局面面。比如如能力挽挽狂澜的的汽车大大王艾柯柯卡、从从荆棘中中走向坦坦途的尤尤金尼杜尔奈奈、具有有创新信信念的肯肯尼伍兹兹钢铁公公司总裁裁贝尔等等人都创创造了商商业经营营管理的的奇迹。6.那些些犯过非非本质的的或是偶偶然错误误并渴求求悔改机机会的人人这些人在在犯有错错误、失失去某些些尊严和和荣誉后后，多少少有些补补偿感和和失落感感。其最最强烈的的愿望是是

48、力求别别人给他他们挽回回一些损损失,并并渴求重重新恢复复应有尊尊严和价价值，强强烈地需需要戴戴罪立功功的机机会。因因此，哈哈佛经理理在充分分认识到到这一心心理后，如果大大胆接受受他们，他们会会因重新新得到信信任和尊尊重而拼拼命工作作，即使使最脏最最累最危危险的工工作，他他们也会会愉快地地去做，石油大大王洛克克菲勒的的创业老老臣贝特特曾因不不慎使其其在南美美的投资资经营惨惨败。然然而洛克克菲勒的的态度却却使他不不胜惊异异，洛克克菲勒并并没有向向他询问问失败的的详细情情形，却却鼓励说说：好好极了，贝特，你设法法保持了了60%的投资资。要不不是你处处置有方方，哪能能保全这这么多呢呢?你干干得如此此出

49、色，已经在在我们意意料之外外了。洛克菲菲勒就这这样在别别人不为为之处而而为之，授予贝贝特权力力，注定定了他事事业的巨巨大成功功。 要谨谨防反反授权哈佛经理理在授权权过程中中以及授授权以后后，都应应该注意意防止反授权权。所所谓反授授权，就就是指下下级把自自己所拥拥有的责责任和权权利反授授给上级级，即把把自己职职权范围围内的工工作问题题，矛盾盾推给上上级，授权上级为为自己工工作。这这样，便便使理应应授权的的上级领领导反被被下级牵牵着鼻子子走，处处理一些些本应由由下级处处理的问问题，使使上级领领导在某某种程度度和某种种方面上上沦落落为下下级的下下级。对对此，如如果不警警惕，不不仅使上上级领导导工作被

50、被动，忙忙于应付付下级请请示、汇汇报，而而且还会会养成下下级的依依赖心理理，从而而使上下下级都有有可能失失职。反授权权现象象的出现现，其原原因无非非两大类类：一是是领导方方面的原原因；二二是下属属方面的的原因。来自领导导方面的的原因主主要有：哈佛经理理不善于于授权，缺乏授授权的经经验和气气度，毫毫无宰宰相肚里里能撑船船的风风范。 (2)思思想认识识跟不上上形势，宁肯自自己多干干也不愿愿意授权权下属；对下属属不够信信任，非非得亲自自动手才才踏实；担心大大权旁落落，自己己被架架空。(3)少少数哈佛佛经理官官僚主义义严重，喜欢揽揽权，搞搞个人主主义，使使得下属属无相应应的决策策权，因因而不得得不事事

51、事向领导导请示汇汇报。(4)对对反授授权来来者不拒拒。权力力授出后后，还事事必躬亲亲，一一一过问。一些怕怕担风险险、能力力平庸的的下属，特别是是一些善善于投机机、溜须须拍马者者，喜欢欢事无巨巨细都向向领导请请示汇报报，以显显示对领领导的尊尊重。来自下属属方面的的原因有有：(1)某某些下属属不求有有功，但但求无过过。(2)缺缺乏应有有的自信信心和必必要的工工作能力力。(3)下下属思想想政治素素质差，只求谋谋官，不不想干事事；只想想讨好八八方，不不愿自冒冒风险；害怕承承担风险险，喜欢欢矛盾上上交；认认为搞不不好责任任也在上上面，自自己可以以当太太平官。下面举一一个防止止反授授权的的实例。美国山达达

52、铁路公公司总经经理史特特莱年轻轻时，虽虽自己努努力工作作，但不不知怎样样去支配配别人工工作。一一次，他他被派主主持设计计某项建建筑工程程。他率率领三个个职员，至一低低洼地方方测量水水的深浅浅，以便便知道经经过多少少深浅的的水，才才可以建建筑坚固固石基。当时史特特莱才二二十出头头，资历历尚浅，虽已有有好几年年时间在在各铁路路测量队队或工程程队服务务的经验验，但独独当一面面，指挥挥别人工工作，尚尚属第一一次。他他极想为为三个职职员做出出表率，以增进进工作效效率，在在最短的的时间内内，完成成工作。所以开开始的第第三天，他埋头头工作并并以为别别人一定定学他的的样，共共同努力力。谁知知道这三三个爱尔尔兰

53、职员员，世故故甚深，狡猾成成性。他他们见青青年主任任这么努努力，以以为少不不更事，便假为为恭顺，奉承史史特莱的的工作优优良，而而自己却却袖手旁旁观，几几乎一事事不干。成绩当当然难以以达到史史特莱预预先的期期望。毕竟史特特莱脑子子清楚，不为欺欺蒙。思思索了一一晚，发发觉自己己措施失失当，知知道自己己若将工工作完全全揽在身身上，则则他们自自己无须须再行努努力。第第三天工工作时，史特莱莱便改正正以前的的错误，专力于于指挥监监督，不不再事必必躬亲，果然成成效显著著。所以身为为哈佛经经理，必必须注意意防止反授权权，才才能成为为一名成成功的哈哈佛经理理。 要防止止授权失失衡、失失控所谓失控控有两重重含义：

54、一是权权力授出出后，哈哈佛经理理对下级级没有约约束力、修正权权了；二二是下级级逐渐翅膀硬硬了，不听命命于上级级，甚至至出现了了侵犯上上级职权权的现象象-即即越权权现象象。越权权，即大大权旁落落，下属属行使上上司的职职权。必须看到到，授权权应是单单向的，即由上上至下。要防止止出现逆逆向，即即下属越越权的现现象。下属越权权的表现现主要有有：(1)先先斩后奏奏，把本本不该自自己决定定的事定定了，然然后汇报报，迫上上司就范范，认为为反正是是木已已成舟。(2)斩斩也不奏奏，封锁锁消息，自己说说了算。(3)设设好圈子子，片面面反映情情况，让让上级领领导钻，出了问问题责任任由上级级承担。这是一一种巧妙妙的越

55、越权术，当然然也是一一种心术术不正的的越权术术。(4)向向上司的的上司禀禀报请示示，或向向多个上上司请示示，即多多头请示示。利用用其他上上司了解解下层情情况周期期长及信信息的获获取时时滞性的局限限，取得得间接上上司的支支持，以以上方方宝剑迫使直直接上司司就范。越权就是是架空空上级，那些些本属上上级领导导的职权权范围的的权责，下属设设法以某某种手段段行使了了，而下下属又不不具备上上级领导导的职务务，因此此他不能能负责。所以说说，越权权的危害害是明显显的。越越权既损损害了直直接上级级领导的的威信，又容易易使工作作脱离既既定的轨轨道，产产生失误误。如果果不对越越权现象象加以控控制，就就会出现现混乱的

56、的局面。成功的哈哈佛经理理是如何何防止授授权的失失控、失失衡的呢呢?(1)成成功的哈哈佛经理理对下属属的授权权一般都都能做到到收放自自如，运运筹帷幄幄。他们们认为：把握控控制权首首先要对对下属选选得准，选人得得当才能能委托权权力。其其次是要要把握调调整权，当发现现下属素素质差、经常越越权，或或发现下下属已背背离工作作目标、原则，给工作作带来了了损失、不合格格时，虽虽不能做做到立即即免职，也要做做到立即即指出，严肃批批评，并并削弱其其权力，调整其其授权，做到能能放权能能收权。再次是是要严格格控制数数限范围围，除特特殊情况况外，一一般不准准越权，不准先斩后后奏，更不允允许有斩也不不奏的的行为。(2

57、)成成功的哈哈佛经理理十分注注重把握握监督环环节。防防止权力力失控的的关键在在于监督督。监督督可防止止钻口口袋，被下属属牵着鼻鼻子走。权力授授出后，哈佛经经理的具具体事务务减少了了，但指指导、检检查、督督促的使使命却相相对增加加了。哈哈佛经理理要密切切关注下下属的工工作动向向、状况况及信息息，及时时地发现现问题解解决问题题，克服服情况不不明等官官僚主义义倾向，但不能能到处指手划划脚。下属也也有责任任和义务务向哈佛佛经理汇汇报工作作情况，不能把把上级的的监督、管理视视为干预预。因为为多一一个人的的智慧就就多一分分力量，何况况上级领领导把握握全局，心中有有各种典典型经验验，而这这些经验验对下属属的

58、指导导作用往往往是举举足轻重重的。(3)成成功的哈哈佛经理理授权不不能失衡衡。就是是说，在在自己领领导的组组织系统统内，对对多个下下属授权权，权力力要分布布得合理理，不能能畸轻畸畸重。如如果对某某个下属属授权较较多，则则必须考考虑他的的威望及及能力，是否为为其他下下属所接接受。无无根据的的偏重授授权，以以个人感感情搞亲亲疏性授授权，是是万万不不可取的的。 要防止止弃权权的现现象，把把握必要要的权力力哈佛经理理授出责责任和权权力后，必须保保留自己己必要的的权力和和责任，防止放放弃职权权。总的说来来，哈佛佛经理要要握有指指导权、检查权权、监督督权和修修改权。这几方方面的权权力是从从广义上上讲的，是

59、广泛泛适用的的。但具具体说来来，对于于不同性性质的任任务、不不同形势势环境和和不同的的授权对对象，哈哈佛经理理保留的的权力内内容不尽尽相同。但一般般说来，第一，哈佛经经理应该该保留对对该系统统工作任任务结局局的最后后决策权权。即当当该系统统工作最最后目标标达成发发生意见见分歧、莫衷一一是的时时候，哈哈佛经理理要能够够正确综综合全局局，权衡衡利弊，当机立立断，作作最后决决策。第第二，领领导者要把把握对直直接下属属和关键键部门的的人事任任免权，即组织织人事权权。有了了这一点点，就能能保证保保留对直直接下属属之间相相互关系系的协调调权。协协调理顺顺下属之之间关系系是非常常重要的的，也是是其他下下属所

60、不不能替代代的。 要因因事择人人，视能能授权授权时，授权者者要以被被授权者者的才能能大小和和知识水水平的高高低为依依据，切切不可因因人设事事，或以以自己的的亲疏好好恶授权权，那样样一定会会贻误大大事，不不但不能能帮助哈哈佛经理理成事，反而会会把事情情弄坏，哈佛经经理必须须吸取历历史教训训，引以以为戒。九、越权的表现现哈佛经理理有一定定的职位位，一定定的职位位赋予一一定的权权力，这这种权力力叫职位位权力。这是履履行法定定职务时时所必须须的权力力。但是是，这种种职位权权力时有有错位现现象，出出现实际际权力和和职位权权力不相相符的情情况。实实际权力力是由哈哈佛经理理的才能能和动机机因素共共同作用用产