家庭银行商业模式指导意见

1、“家庭银行”商业模式指导意见培训稿各位领导，同事，大家好！“家庭银行商业模式指导意见印发了已经有一段时间了，相信通过学习和 实践，大家都对“家庭银行”商业模式的内涵和意义有了一个直观的认识，多数法 人单位也都在各方面积极地进行了有益的探索，接下来，我就结合部分法人单位一 些好的经验和做法，围绕概念、背景和意义、核心、内容、服务拓展以及几点个人认 识五个方面，为大家做一个简要的介绍和交流。概念“家庭银行”是以家庭为服务对象，通过业务或服务创新，为家庭成员生产生 活提供全方位、个性化的综合服务，以此增加客户对银行的融合度、依赖度和忠诚 度，确保银行业健康持续发展的一种商业模式。概念解读关于家庭银行

2、商业模式的概念，做四点说明家庭及其成员可以从法律、经济两个层面，对核心成员予以初步界定。核心成员：（1）户口簿；或（2）共同生活、共同经济、经济共享其他成员：与夫妻双方具有血缘或姻亲关系人员。建议：经办机构可视具体情 况确定是否纳入家庭成员范畴（一笔业务一确定，不是说法人机构统一确定）。也就是说一个家庭到底包括哪些人员，兄弟姐妹，七大姑八大姨的，是不是都 算？其实，这里没有一个明确的具体的界定标准，只是一个较为笼统的概念，具体 的应根据客户的需求和我们提供的业务及服务来加以区分和判断。创新业务创新：管理层面创新（主要从内部角度出发，提升管理、风控水平的一些 创新；比如组织架构、流程优化、考核评

3、价、队伍建设等方面）、产品层面创新（主 要是从方便外部客户的角度出发，各条线单独的或几个条线融合在一起的业务产品 创新）服务创新：纯粹金融服务创新、延伸增值服务创新（纯金融层面之外的）、或 是两者兼有的服务创新综合服务信贷服务、存款服务、理财服务、便民服务、延伸增值服务等一揽子综合性 服务。后面还要细说，这里就不展开了。在这里只想通过在美国呆过的一位朋友说 过的一句话来解释一点，他说什么呢，他说美国流行这么一句话“在美国，假 若一个人犯了事，那你抓紧找律师；假若一个人生了病，那你抓紧找医生；其他的， 任何事情，你都可以找银行”。我感觉这就是我们家庭银行综合服务发展的目标和 方向：就是只要不是事

4、关法律公正、生老病死，你另外有什么样的需求，他们的银 行都能予以满足。最终目的确保某省农信系统健康持续发展。背景和意义背景当前，银行业面临的形势异常严峻。总体来说，主要有四个大的方面。经济持续低迷，再加上部分单位信贷资产结构不尽合理，不良资产反弹压力 高企。截至7月末，个人贷款占比32.42%,较2011年下降17.43个百分点。不良贷 款338.1亿元，较年初增加72亿元，占比3.52%，较年初上升0.61个百分点。从 这个月来看，部分单位还在持续暴露。利率市场化改革逐步推进，存贷利差急剧收窄；同时，有效信贷需求不足， 利息收入面临双重压力。截至7月末，存款1.51万亿元，较年初增加1550

5、亿元，同比多增300亿元； 而贷款为9600亿元，较年初增加447亿元，同比少增140亿元。存贷比为63.58%。 账面收入566.2亿元，同比减少13.3亿元；账面利润113.5亿元，同比减少4亿元。在台湾，利率市场化，已非常充分，竞争白热化，假若有人存个1000万，银 行在找不到下家时，一般都不敢接。为什么，很简单，资金吸收的多了而又运用不 出去，肯定赔本呀！各银行机构以及互联网金融不断加大对农村和社区市场的渗透力度，同业竞 争日益激烈。全省农信系统零售客户，特别是农户大幅减少，2015年全省个人贷款户数减少 了 17万户，其中农户贷款户数减少了 18.8万户，较2013年下降了 28.3

6、万户。今 年在增加了有效客户数考核指标的前提下，仍不理想，6月末，个人贷款户数较年 初仅增加了 3368户，但农户贷款户数较年初减少了 15832户。说到竞争，我想提一下阿里蚂蚁金融，他们已在我省寿光等地进行试点。在寿 光，其目标是计划投入500万元，设立100家村级“农村淘宝服务站”。目前，他 们在创新设立了 60家合伙人服务站的基础上，已建立47家农村淘宝服务站，其中 30多家（3月份，才4家）已获得蚂蚁金服微贷业务权限，共办理农户小额信用贷 款100多笔、550万元（3月份：28笔，200万元）。现在看来，笔数不多、额度不 大，但其高效便捷的线上办贷模式，必将会吸引大批客户，尤其是优质客

7、户。“现 在，三农市场就是银行业的蓝海市场”，为什么这么说呢，因为竞争虽在加剧， 但尚不如城区那么充分，如果我们不尽快实现转型，牢牢地把控好这个市场，等到 狼们都进来了，我们很有可能会守着这片蓝海市场被饿死。资金市场收益下行，资金运用渠道日趋收窄。主要资金投资市场到期收益率持续下行。如：6个月期的同业存单、同业存款 到期收益率较年初下降0.3个百分点；10年期国债到期收益率较年初下降0.2个百 分点。意义有利于弘扬“家文化”，增强社会诚信意识基于家文化理念，将成员个体得失与家庭整体利益关联在一起，促其认识到“守 信惠家人，失信毁亲友”念，从而逐步实现以小家守信促社会大家庭诚信的目的。有利于拓展

8、维系客户，应对市场竞争就是能够促使法人机构以更多的产品、更优的方式、更惠的价格、更高的质量 和更快的时效为家庭客户提供综合服务，进一步增强客户黏性，提升市场竞争力， 从而实现巩固和拓展市场的目的。有利于多元化服务，提升经营实力就是能够促使法人机构整合自身和尽可能多的社会资源，围绕家庭成员的全生 命周期，持续做好信贷、存款、理财、便民金融服务，以及其它更多的延伸增值服 务，实施多种产品和服务交叉销售，带动各类业务拓展，实现业务发展和收入的多 元化，从而促进经营模式转型和经营实力提升。有利于坚定市场定位，优化客户结构家庭金融服务是未来市场的“蓝海”，通过“家庭银行”商业模式向客户提供 一揽子综合服

9、务，有利于发挥法人机构点多面广、零售客户资源丰富的优势，进一 步坚定“四个面向，的市场定位，可有效拓展零售客户市场，优化客户结构。有利于解决担保难问题，增强风险防控能力“家庭银行”商业模式，一是基于“家文化”理念，采取了家庭成员担保的方 式；二是追加了家庭成员财产抵押。总的来说，能够在解决担保难的同时，有效降 低担保圈、担保链等信贷风险。对家庭银行商业模式的理解，要活学活用，举一反三。比如诸城某银行：截至 目前，仿照家庭贷的担保模式，已将16笔金额6200万元公司类贷款，追加了法定 代表人或实际控制人的子女担保。家庭银行商业模式的核心把握好一个目标一个目标：基于血浓于水的“家文化”理念，通过为

10、家庭成员提供的一揽子 综合服务，进一步增强客户黏性，强化客户对某银行的融合度、依赖度和忠诚度， 确保全省农信系统健康持续发展。在一个目标中，包含着四个层级：第一层次目标：研发好的产品，为客户做好服务。让客户在我们的服务中获 利或感受到享受。从最初的日常业务往来，到进一步的依赖，到最后的忠诚。第二层次目标：某银行获得稳定客户，还要进一步提升经营管理水平，促使 经营效益提升，让员工和股东受益；第三层次目标：通过直接、间接的服务，促进当地社会和经济发展；第四层级目标：也就是我们的最终目的，就是把客户、社会和某银行打造成 一个良性循环体，最终实现全省农信系统的健康持续发展。坚持好三项原则一是标准化，即

11、围绕服务内容和考核机制，打造标准化服务体系。（省、市可 以制定全省面上的一些标准，法人单位更应该制定自己的精细的标准化管理体系。 比如组织架构、队伍、网点、服务站、产品和服务、业务流程等方面的标准）二是流程化，即按照流程银行的建设思路，实施组织体系和业务流程再造。 流程银行的内涵是以客户为中心。现在我们还是多层级、多条线管理体制，已业务 为中心，以客户为中心是个什么概念，就是围绕着为客户服务来建设我们的组织机 构。举个例子来说：存款客户、贷款好不好申请、能不能享受利率优惠，对于拉存 款的人来说，什么都定不了。所以说大零售概念的事业部制，是实现家庭银行流程 化的基础。三是批量化，即围绕服务营销，

12、依托信用工程建设和社区银行建设，采取批量 化模式，以实现规模化效益，降低营运及管理成本。抓好三项保障一是组织保障，即各级机构成立由主要领导为组长的、相关业务科技条线分管 领导及人员参加的推进工作实施小组，统筹营销策划、服务创新、科技支撑和绩效 考核等工作职能，为全力推进“家庭银行”商业模式提供组织保障。例如诸城某银行总结公司事业部制经验，已着手“互联网+”家庭银行事业部设 立工作，计划9月份组建完毕。拟专门选定一家入账网点，制定专门的事业部职责 和考核办法；配备15名高素质客户经理，制定事业部发展规划和目标，打造具有示 范意义的“互联网+ ”家庭银行团队和业务流程。二是科技支撑保障，即依托科技

13、建设，为“家庭银行”商业模式推进工作，提 供包括客户信息数据库建立、客户分类及贡献度分析和内部考核等方面的强力支撑。这部分工作主要在省联社，各法人机构也可先行先试，例如聊城某银行业已初 步构建起了“两个平台、一个系统”的科技支撑架构，既电商平台、增值服务平台 和家庭银行客户管理系统。三是服务渠道保障，即统筹区域差异，通过“线上线下”结合，充分发挥“网 点+人工+自助+手机银行+互联网”的多样化服务渠道优势，构建“五位一体”的家 庭服务渠道体系。细分客户群体细分客户群体是实施精准营销的前提。法人机构可根据区域经济特征、家庭 主要收入来源及收入水平（要与平均水平有个对比）、家庭资产规模、家庭成员情

14、 况（年龄结构、文化结构、保险购买情况）和客户现有或潜在贡献度等情况，灵活 确定家庭客户分类及标准。如在农村，可分为希望型、小康型和富裕型家庭；在城 区，可分为创业型、工薪型和养老型家庭；等等。其实，客户分类是不拘一格的，但法人机构应有自己标准的分类口径，在某 一区域也好，在某一群体也好，最终都要统一到基础客户、核心、客户和高端客户上 来，甚至更细化的分类层级上来。因为，只有实施了客户细分，才能了解到不同客 户群体的差异化需求，才能精准实施各项营销和服务，真正做到“为有钱人理财、 为用钱人融资、帮无钱人致富”。在客户分类的基础上，一是制定有竞争力的差异 化服务方案，最大限度满足不同类型家庭的服

15、务需求；二是确定营销服务团队，实 施分层营销；对优质高端客户，可安排专门客户经理，提供一对一保姆式服务；三 是确定营销方式，宜集中营销的则制定批量化营销服务方案，宜个体营销的则制定 个性化营销服务方案。持续提升五项服务的质量和创新能力一是信贷服务即针对家庭成员生产生活融资需求提供的综合授信服务。应关注以下几个方面：（1）应坚持“一次核定、总额控制、周转使用、一事一议、动态调整”的原则， 一事一议、动态调整就是指在家庭成员、经济状况等发生变化时，应及时跟进，实 时调整授信（2）应注重时效，可细分审查审批方式及权限，通过分流的方式提高效率。同 时，应明确业务流程中各岗位的工作时限，限时办结。在时效

16、性方面，如诸城某银行，提出了 “农商家庭银行，让您不再等贷”的宣 传语，推出了 “闪贷”产品，曲阜某银行提出了 “打造曲阜最快家庭金融服务银行”。 都提出了 ：只要条件符合，1-2天即可放款。（3）营销时要选择或创新适宜的产品，对症下药。在此，特殊说明一点。就是 对确有资金需求而当前家庭收入不高，但子女等有较好的就业前景，发展预期较好 的，应本着培育客户理念，适当加大支持力度。（4）区分新增和存量业务。一是新增信贷业务，原则上采用家庭亲情贷、“双 保”惠农贷、信保产权贷、产权抵押贷、公证抵押贷等产品办理。二是存量信贷业 务，应以“有利于风险化解和防控”为总原则，通过家庭成员担保或追加家庭财产

17、抵押等方式，对已形成风险或潜在较大风险的联保（盟）进行拆分，解决“担保圈” 问题。刚才，莘县某银行已介绍了担保圈拆分方面的相关做法和经验。另外还有诸城 某银行，在拆分担保圈方面，成效也较为突出：他们以“家庭贷”为抓手实施科学 拆分，每个家庭确定一名贷款主体，“上挂父母、下挂子女”追加家庭成员担保， 贷款由原来传统互保、联保贷款转为家庭成员担保，由原来横向担保转为纵向担保， 制约作用更大。截至目前，已拆分联盟689个涉及5259户金额近10亿元，拆分联 保类贷款6994户金额11.88亿元。二是存款服务即针对家庭成员储蓄需求提供的存款服务。此项服务，银行业间得产品具有较高同质化，更多的精力应放在

18、渠道建设上， 线上的线下的，人工的自主的，网点的上门的，等等，这些服务方式和渠道，都要 实时跟进，予以优化，主要是抓住客户体验度，让客户切实感觉到便捷。三是理财服务即针对家庭成员投资需求提供的财产保值增值服务。此项服务，从全省面上 来说，与同行业可能有较大差距，但也有些单位做出了积极探索。同时，省联社开 发的理财系统已经开始试点，也为此项服务的拓展奠定了较好的基础。在这里也要注意设定一定的条件，界定好服务对象，最好是选择新客户或竞 争激烈的高端客户，如果全面推行该服务，很有可能把较低成本的负债转变为较高 成本的负债。例如聊城某银行推出的富民理财金百合系列产品，期限不是最长的，但收益 率确实最高

19、的。四是便民服务即针对家庭成员支付结算、税费缴纳等方面的需求，提供的便利性服务。此项服务，有两项重点工作。一是营销公关，二是接口开发。需要各级单位， 尤其是法人单位积极开展协调沟通工作的。沟通好了，科技支撑要跟上，一些服务 需要大量的接口开发工作，否则很多项目就会搁浅，不了了之。在此类中间业务方 面，各市和部分法人的科技力量是有能力解决的，而其都已有了很多成功案例。五是延伸增值服务即针对家庭成员金融服务之外的其它需求，提供的延伸增值服务。主要包括三 个层面：1. “惠家”服务，即为客户提供购物等各类折扣优惠服务；2. “富家”服 务，即围绕客户创业致富提供的产供销等一条龙服务；3. “乐家服务

20、，即协助客 户解决生活中遇到的实际困难及提升客户生活质量的增值服务。延伸增值服务关键还是要基于自身能力，借助各类社会资源。如聊城某银行， 为进一步增强客户粘性和加快业务拓展，在延伸增值服务方面采取了大量举措。一是提升家庭生活品质的讲座。定期、不定期举办国学、养生、茶道、珠宝鉴 赏、子女教育、情绪疏导等方面的讲座，丰富客户精神文化层面生活。二是子女教育规划服务。对接出国留学机构，为想要出国的客户子女提供教育 规划服务；对接重点知名学校，争取3-5名入学名额，为客户的孩子提供入学服务。三是文体娱乐服务。根据季节变化，定期组织不同的文体娱乐活动，如采摘、 登山、旅游、健走、骑行、广场舞、文艺汇演等文

21、体娱乐活动，让客户在工作之余 享受生活乐趣。四是职业技能培训。和人社局合作，对有就业培训需要的家庭进行，如，家政、 汽修、烹饪等针对性的职业技能培训，增加就业机会。在此，再举他们的两个个例：第一个：在当地自行车、电瓶车销售比较集中的区域，积极推行家庭银行商业 模式，对这个商区的商户进行了专项营销，分别从自行车和电动车中选取了三家品 牌形象好、折扣力度大的商户签订了商户联盟协议。当得知某银行每月都会有回馈 客户大抽奖活动时，其中东德钻石自行车商家特别积极，愿意每月提供一辆价值2680 的自行车作为奖品给某银行的高端客户，后来，了解到，该商户还是当地自行车协 会的副会长，他们利用这个资源，与其合作

22、建立了 “聊城农商银行骑行俱乐部”， 对有骑行健身需求的高端客户，从骑行用具的选择到骑行活动组织提供全方位的增 值服务，目前通过他们吸收的新增会员达到20人，累计会员达到300人，与商家共 享客户资源，节约经营宣传成本的同时，还维系了更多的客户，实现了银行、商家、 客户三方共赢。第二个：在进行营销时，遇到一个经营家纺生意较好的客户，但其全部业务都 在农行和工行。支行行长几次上门营销都没有什么效果。后来某银行推出家庭银行 幸福+以后，重点向其介绍了增值服务，在营销过程中，当得知客户的孩子刚高考完， 正为填报志愿犯愁时，就邀请其参加某银行组织的“高考志愿填报咨询会”。在咨 询会举办的前一天，他们又

23、致电客户，诚邀客户参加，咨询会很成功，客户对这些 方面的增值服务特别满意，当天就把农行80余万元的周转资金，通过网银转到到了 他们行。这两个案例给了我这样的启示：第一个：他们不仅善于借助政府资源，而其善于借助社会上有身份、有地位人 员的个人资源，思想非常开放；第二个：团队的力量。行长营销在前，增值服务活动电话邀请在后。如果没有 后来的电话邀请，客户是很有可能不来的，也就没有后来的业务成效了。这说明， 团队的每一个人都在积极行动，这非常重要。3.6.实现四个转变通过服务内容和方式的不断丰富，可以逐步实现“四个转变”，一是由为单个 客户提供单一产品向为家庭客户提供整体服务转变；二是由追求单一产品效

24、益向追 求综合服务效益转变；三是由单纯营销客户向营销维系客户并重转变；四是由主要 依靠利差收入向多元化收入转变，并促进全省农信系统的经营战略转型。服务拓展服务拓展的基本思路是平台化运作、批量化营销、系统性切入、综合化服务。主要是要依靠这四个方面，解决怎么“敲开门、说上话、聊出事”的问题，也就是 以什么切入的问题。这四方面的工作做实了，就可以在了解客户需求的基础上，以 他们的家庭需求为切入点，展开综合营销和服务。平台化运作即通过整合各种资源，搭建家庭服务综合平台。包含软硬两个层面的平台。软 性平台方面比如组织架构建设，是否建立了流程银行模式下的适合于“家庭银行” 业务推广的零售事业部，说到家，得

25、有一批综合服务素质较高的专业队伍；硬平台 方面比如科技建设，是否建立了以家庭为单位的客户信息数据库、客户分类及贡献 度分析和内部考核评价等科技支撑平台。批量化营销即借助物业、社区居委会、村两委、企业工会等力量，批量化对家庭客户进行 宣传和营销。系统性切入即以融入当地“智慧城市建设为主题，以强化科技建设为支撑，通过与政府 及有关部门、单位的对接，全力打造集“互联网+融资、代理、电商、渠道”等功能 于一体的“银（行）社（会）智连”系列服务品牌。综合化服务即以满足客户合理需求为出发点和落脚点，通过提供家庭保姆式服务，获得其 信任和依赖，建立长期稳定的合作关系。指导意见中列举了 10个方面的切入合作，

26、 相信实际工作中，还有更广阔的空间。在这方面，诸城某银行先行先试，多了大量积极的探索，成效显著。对涉及民 生领域的业务，借助现代科技系统，实现金融服务与生产生活的高度关联，相继推 动物业管理、校园圈存机、银医就诊卡、公交一卡通等7个项目，校园圈存机在辖 内三所重点高中布放11台，学生达到1.5万名，涉及1万余户家庭；与9所中小学 签约代收学费协议，直接服务3.5万户家庭；与全市14家物业公司签订委托收费协 议，在22个物业小区开展刷卡缴费和批扣缴费，涉及居民家庭2万户；与市人民医 院签订合作协议，开办银医就诊卡项目，实现农商宝预约挂号和预约专家功能，协 助家庭解决挂号、就医等问题。（1）与医院

27、对接，打造“银医通”服务品牌，一卡实现就医挂号、缴费、就诊 报告查询等功能；（2）与学校对接，打造“银校通”服务品牌，一卡实现校内消费、学杂费缴纳 及助学贷等功能；（3）与税务部门对接，打造“银税通”服务品牌，一卡实现税费缴纳、流水查 询及“税融贷”等功能；（4）与公交公司对接，打造“银交通”服务品牌，一卡实现线上充值、线下打 卡等功能；（5）与工商部门、超市、专业市场管委会对接，打造“银商通”服务品牌，一 卡实现商户信息采集、商场门禁、商户现金流管理、管理（租赁）费缴纳及商户流 水贷等功能；（6）与旅游部门对接，打造“银旅通”服务品牌，一卡实现餐饮住宿、购买门 票、景区消费及折扣优惠等功能；

28、（7）与保险公司对接，打造“银保通”服务品牌，一卡实现保费批量扣缴及折 扣优惠等功能；（8）与企业对接，打造“银企通”服务品牌，一卡实现代发工资、各种保费缴 纳及“白领通”贷款等功能；（9）与社区物业对接，打造“银业通”服务品牌，一卡实现小区门禁、车库门 禁、入户门禁、电梯乘用和各种税费缴纳及消费贷等功能；（10）与村两委、农金员对接，打造“银农通”服务品牌，一卡实现新型农村 社会养老保险、新型农村合作医疗和各种税费缴纳及家庭贷等功能。小结一几点认识5.1.家庭银行商业模式的本质个人认为：家庭银行商业模式这一全新的经营理念，实际上是一次战略聚焦。 为什么这么说呢？因为大多的金融和服务，原本都有

29、，但是我们仅停留在小打小闹 的层面上，各个分支机构、各个业务条线，都是各自为政、单打独斗，没有形成合 力。此次家庭银行商业模式这一理念的提出，就是把原来支离破碎、不系统、不完 整、较为分散的业务和服务融合到了一起，实现了服务重心由为单个客户提供单一 服务向为家庭客户提供综合服务转变，这就既涉及经营策略、服务理念、营销方式 的转变，又涉及产品服务、考核机制、业务流程的优化，可以说是对零售业务经营 模式的一种变革。家庭银行商业模式到底能够解决什么问题家庭银行商业模式不是说简单地把经营重心向零售客户转型，更不是简单的信 贷结构调整的问题。现在有的人一提家庭银行，就说是推广家庭贷，这是最可怕的！ 其实

30、，信贷结构调整、信贷管理转型只是家庭银行商业模式中一个有机组成部分， 家庭银行商业模式的真正意义是解决全省农信靠什么吃饭的问题，就是要解决由依 靠贷款吃饭向依靠服务吃饭转变的问题。现在金融脱媒是一大趋势，好的企业都发债直接融资了，即使现有的贷款客户， 将来要么赚了，但受经济形势影响不愿扩大生产，不愿再贷款了，要么赔了加剧我 们的不良压力了，不管赚了还是赔了，总有一天他们不用贷款了，我们怎么办，我 们靠什么赚钱。就算还有一部分客户用着贷款，但在利差收窄、中间业务还很薄弱 的情况下，那最终怎么办，就得转型！所以说，要围绕家庭成员的生老病死、围绕一个人的生命周期做文章，向服务 要效益就是一个正确的发

31、展方向。现在是起步阶段，主要还是靠服务来维系客户， 等业务模式发展成熟了，就可以依靠服务赚取佣金、靠代理业务和客户的一些日常 交易行为赚取中间业务收入了。真抓实干，科学考核在这里，提出这点认识，绝不是在喊口号！确实是有感而发！因为：从试点单位刚刚报送上来的实施方案来看，有的单位明显应付了事，95%的内容 与指导意见一致，根本没有自己的工作思路和措施。指导意见是一个较为大而全的 方向性指引，也可以说是在启发各法人机构进一步解放思想、大胆创新方面发挥一 个“抛砖引玉”的作用，各法人机构制定的实施方案，应该是要确保落地的，照搬 了指导意见的实施方案，你能保证落地吗？目前，各试点单位的实施方案业已汇总

32、 整理完毕，前期业已发给各市和试点单位，请各市和试点单位相互学习，充分借鉴， 按照“短期计划与长期规划相结合”的原则，本着“自身能做什么、计划做什么和 准备怎么做”的思路，进一步优化完善自身的实施方案。“自身能做什么”，就是 分析好自身具备哪些能力和资源，可以做什么，列出个“ 123456 ”来；“计划怎么 做”，就是可能有两项短期内实现不了，那好，就把能做的“1234”列出来，把“56” 放到规划里去；“准备怎么做”，就是针对计划的能做的“1234”，把负责的人员、 部门、配档表和具体举措列出来，确保各项目标计划和措施都能落地。最起码，这 也是真抓实干最基础的东西了；否则，你让一大家子人怎么

33、干？！此项工作已向省 联社领导汇报，也发了通知，要求下周，各试点单位将实施方案以正式文件的形式， 通过办事处、市联社报到省联社，各市都要把关，这可是代表了你们全市的水平了。接下来，我想说说绩效考核。绩效考核可以说是一把双刃剑。不弄，可能不能推动业务发展，弄了，还要看 合理不合理。合理了，促进业务发展；不合理了，损人不利己。在这方面，我们也 有过一些教训。比如联保贷款，抛开其他因素不说，在省市县各级的考核上，就应 该有一些问题。比如每年要建立多少个联保体，联保体贷款占比要达到多少等等， 在一定程度上导致了一线人员的弄虚作假，无形中扩大了业务风险。在家庭银行商 业模式推进方面，现在有的单位看似积极

34、，但其实是有些不负责任，就是总部制定 出几个指标分配给下级，下级负责人一看，这也不是我能干的，就又分解到一线人 员，好了，到年底报数，都营销了多少家庭客户呀，拓展了多少业务呀，完不成扣 钱。行了，这就算推进了。不研究思路、不研究措施，一层层压到基层，就算完成 此项工作了。我个人认为：在缺乏扎实基础性工作和关键科技支撑，尚不能建立起 有效的业绩评价机制的情况下，贸然地制定一些家庭银行的考核指标，什么时间非 要达到多少量，意义真的不是很大。因为在没有系统支撑的情况下，基层说多少就 是多少？有人说，要求他们与家庭客户签的协议，白纸黑字一共多少份可是摆在那 里的。但这有什么用？别说让他在一个时点前签1

35、000份，要是考核的话，就是让我 签2000份也能完成，但是能保证真实性吗？能保证取得实效吗？关键还得看有没有 发生实际的业务，量有多大？有没有提供过具体的服务，成效如何？这些还得依靠 科技支撑。为什么说，先别急着考核盲目地推，在这里我举一个例子。肯德基为什么能火遍中国？ 1987年，肯德基在北京开设第一家分店，令人不解 的是，之后5年内，共开设了 10家分店。许多商界大佬不禁疑惑：这样一个国际餐 饮巨头，5年只开10家店，脚步也实在太慢了吧？！是肯德基的食品不受我们欢迎吗，事实来看，完全不是，因为10家分店几乎天 天爆满。那么，这到底是因为什么呢？原来，提议慢步发展的正是时任肯德基远东 区总

36、裁美籍华人王大东，当开设第一家分店成功后，总部希望他一鼓作气，开疆拓 土，尽可能多地开设分店，但是王大东却给总部写了一封长信，信里没有长篇大论 理论性的东西，而是花很大篇幅介绍了中国的毛竹，毛竹在中国遍地都是，但在一 开始的5年里，人们几乎觉察不到它的存在或成长，即使生存环境非常理想，毛竹 生长也非常缓慢。但是5年已过，毛竹就会以每天30厘米的速度迅速生长，6周左 右，它会生长到15米。原因其实也很简单，在最初的5年里，毛竹只是在不断地壮 大自己的根系，有的长达几英里，时机已成熟，它便会茁壮成长。信里最后，王大 东说：毛竹的生长规律告诉我们，有时，慢就是快！王大东的建议最终被总部接受， 他们开始将主要精力放在了解中国的市场规律、中国人的口味特点、餐饮习惯、消 费习惯和中国的社会文化上，待肯德基的发展体系与中国市场磨合适应后，他们才 开始了迅速扩张，一举成功！因此，个人认为，由于当前我们尚处于起步阶段，在一些关键支撑尚不具备的 情况下，我们可以先把“家庭银行”商业模式的理念树立起来，先沿用或创新目前 的一些零售服务措施，按照“能做什么先做什么的”思路，用半年、一年甚至更长 的时间，做实一些基础性工作，比如：比如流程银行（组织架构）建设（是不是能够下决心引入“大零售”