东、奥01名师基础班讲义

1、第四章业绩评价本章考情分析本章主要讲述了责任中心的认定、责任中心的业绩评价和业绩评价方法的改进等内容。大纲对本章的基本要求：（1）掌握业绩评价指标的设计原则；（2）掌握业绩评价标准的选择原则；（3）掌握业绩评价的各种方法；（4）熟悉企业责任中心与业绩；（5）了解企业业绩评价系统；（6）了解企业业绩评价的目的与功能；（7）了解企业业绩评价的层次与视觉；（8）了解成功企业业绩评价的特征。分值：预计 10 分。第一节业绩评价概述一、业绩评价（）二、业绩评价层次与评价角度（）（一）业绩评价层次业绩评价层次可分为企业层面、部门层面和个人层面（二）评价角度从不同视角对企业进行业绩评价，可能会得出不同的结论

2、。1.外部视角（财务视角）企业财务益相关者。的使用者是现有或潜在的股东、信贷者、供应商，以及其他一些外部的利2.视角（管理视角）企业的业绩评价，主要根据目标和企业来进行。三、企业业绩评价体系（）业绩评价体系的要素包括了评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价。（一）评价主体企业业绩评价的主体是企业业绩评价的实施者，即谁要对企业业绩进行评价。（二）评价客体企业业绩评价的客体是指业绩评价的对象，即对谁进行业绩评价。（三）评价指标用来衡量业绩的指标分为财务指标和非财务指标。不业、不同性质的企业以及企业发展的不同阶段，评价指标的设置以及各指标的重要程度也不相同。常见的业绩评价指

3、标的分类方法有三种：根据指标是否可以用货币来计量分为财务指标和非财务指标；根据指标是否可以用数字来计量分为定量指标和定性指标；根据指标是使用比率还是总量形式来表达分为绝对指标和相对指标。（四）评价标准（）评价标准是判断评价对象业绩优劣的基础，是对企业经营业绩进行价值判断的尺度。评价标准在一定时期内应该具有相对的稳定性，但是评价标准的选择取决于评价的目的，因此其选定后也并非一成不变，随着社会的进步，经济和技术环境的不断变化，业绩评价的目的、评价的范围和出发点都会发生改变，评价标准也应相应地做出调整。企业通常使用的业绩标准包括历史标准、标准、外部标准等。评价标准的制定，直接影响业绩评价的结果，间接

4、影响企业的决策判断和士气动力。因此，业绩标准的设定至关重要。业绩标准的制定通常遵循 SMART 原则，即业绩目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。SMART 原则反映了所确定的业绩评价目标必须是可衡量的或是可计算的。同时，制定业绩标准时还应注意，标准的设定应分出层次，如可以将业绩标准划分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。（五）评价方法（工具）评价方法是根据评价指标，对照评价标准，形成最终评价结果的一系列。（六）评价业绩评价是企业评价系统的输出信息，也是评价系统的结论性文件。四、业绩评价的功能（） 企业业绩评价具有价值判断、五、业绩评价的程序（）、传达与管理、行四大功

5、能。第二节分权管理与责任中心认定一、分权管理与管理控制系统（）企业的规模越大，业务越复杂，分权制所能发挥的优势也就越大。二、分部设立（）企业要实施分权管理，就必须设立分部。分部的设立有以下几种方式：（一）按产品和服务类型（业务分部）（二）按区域（地区分部）（三）按责任（责任中心）三、责任中心的类型及其认定（）按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本（费用）中心、收入中心、利润中心和投资中心。（一）成本中心含义成本中心，是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。可控成本符合的条件成本中

6、心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；责任中心能够对成本进行计量；责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。3.成本中心的类型成本中心包括标准成本中心和费用中心两类。标准成本中心，是指所生产的产品或劳务稳定而明确、并且已经知道产品所需要的投入量的成本中心。费用中心，是指那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的。费用中心的控制应着重于总额的上。4.设定成本中心责任时，需要关注（1）成本转嫁。根据可控性原则，对成

7、本中心经理进行的业绩评价，只针对其可控成本。但过于强调可控性及成本责任，成本中心经理极可能将其部门成本向其他部门、企业总部等进行转嫁，其结果导致该成本中心的成本下降了，但其他部门、总部等的成本却可能大幅上升。（2）过分关注短期目标。在对成本中心经理进行成本目标认定、业绩评价时，如果过于关注财务成本指标（如降低产品的成本等），则有可能使企业忽略长期目标。如制造部门过于强调成本节约，可能导致产品质量下降，从而失去其市场竞争力等。（3）宽余。宽余是业绩的值与期望值间的差异。从编制行为看，成本中心等责任在编制时，都或多或少地留有一定余地，以应付未来可能发生的不利事项。但数额过大的（二）收入中心1.含义

8、宽余则通常另有企图。收入中心只对产品或劳务的销售收入负责。在企业实践中，销售部门可以被认定为收入中心，原因在于该部门全权负责营业收入的产生过程（包括销售、收入实现甚至货款回收等）。2.收入中心的评价一旦将销售部门认定为收入中心，则收入中心经理就应当对收入差异（实际收入与目标收入的比较）负责。在多数情况下，销售部门对产品并没有最终定价权，或者价格超出部门经理所控制的范围，在这种情形下，对收入中心的业绩评价，只能用“销售数量”差异来替代，以体现可控性原则及业绩评价的公正性。（三）利润中心1.含义利润中心，是指对利润负责的责任。由于利润中心经理既要对收入负责，又要对成本费用负责，因此，他（她）将被赋

9、予较大的经营权，包括对“生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配、产品如何定价、如何制定销售政策”等短期经营决策所涉及的决策权。多数情况下，子公司、分部等2.类型经营都可被认定为利润中心。利润中心可进一步区分为自然利润中心和人为利润中心：（1）自然利润中心。自然利润中心直接面对市场，向市场销售产品、提供服务并最终取得利润。自然利润中心的典型形式有事业部、子公司、分厂等。（2）人为利润中心。“人为”利润中心一般不直接对外销售产品或提供劳务，而是依据企业价值链及业务流程等，按照设定的“转移价格”，对企业各责任中心提品或服务，并取得“利润”或“结算利润”。在共同成本难以合理分摊或无需共

10、同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。3.设定利润中心的责任时，需要关注（1）使利润中心经理与企业“目标一致性”经理在实现企业整体能力这一目标上达成共识，即（2）将市场、产品生产、职能服务等联成一体，并归利润中心经理所控制，从而有利于提高利润中心的协调能力，增强组织的市场应对能力和。（3）通过利润中心业绩评价与合理激励，调动利润中心经理的市场开拓能力（如从现有产品或服务中挖掘出新的市场、新的利润增长点）、组织创新能力（如大力从事新产品研发，从而保持组织的可持续增

11、长）等。（四）投资中心1.含义和投资中心，是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。2.特点投资中心是最次的责任，是需要对其投资效果负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营责任。投资中心经理既要对成本、收入、利润负责（因此，它们属于当然的利润中心），又要对资本支出决策、利润/投资间的比率关系（投资效果）等负责。3.投资中心与利润中心的差别投资中心与利润中心的最大差别在于：投资决策权。利润中心经理不拥有投资决策权，