华菱：享受危机

1、华菱：享受危机专访湖南华菱钢铁集团董事长李效伟本刊记者孔龙中外管理提起湖南华菱，在中国大型国企的名单中，还不能说如雷贯耳，目前在中国钢铁产业中也只列第八。但华菱在湖南是威名赫赫的，因为它在全省企业中综合实力位居第一，是2000年度全国百强名单中唯一的“湘军”；华菱在中国也是颇为独特的，因为它有着传奇般的“出生”和“上市”，有着独特的集团运作模式。而这些，皆来源于华菱“掌舵人”李效伟独到的危机理念。 华菱集团的董事长办公室，在大企业中也并不算最气派的。没那么多金光闪烁，再加上采访当天正值阴云遮天，使得这里并不让人豪情万丈，却反而非常适合冷静地思考。在这种氛围中，我们与李效伟探讨了一些并不浪漫的话

2、题。危机溯源：一出生，就面临着死亡记者：华菱真可谓“生”于忧患，于是有人说：危机意识，其实就是泡过苦水、痛定思痛之后，搞一些“忆苦思甜”。对此，您怎么看？李效伟：你说的的这种情情况容易易就事论论事，而而我所说说的危机机管理是是一个理理念体系系。当然然这和我我们诞生生时的环环境有关关系。应应该说，华菱集集团和很很多国企企集团都都不同：人家一一成立，鞭炮齐齐鸣，前前程远大大，底气气马上就就足了；而我们们呢？可可以说一一出生，面临的的就是死死亡。就像你说说的，华华菱是“生”于忧患患。为什什么要成成立华菱菱？就是是因为当当时（注注：19997年年）湖南南的三大大钢铁厂厂：湘钢钢、涟钢钢、衡钢钢已经快快

3、过不下下去了。当时湘湘钢已经经发不出出工资；衡钢更更是处于于半停产产状态；而涟钢钢也仅有有微利，勉强糊糊口。这这时单个个企业自自己已经经没辙了了，只有有组成集集团，寄寄希望于于发挥整整体优势势。成立集团团后第一一个危机机，就是是没钱。单个企企业从银银行都借借不出钱钱了，最最后是以以集团的的名义贷贷款才解解了燃眉眉之急。但当时时我们已已经看到到，企业业摆脱困困境的根根本办法法，是上上市。而而这就成成了我们们的第二二个危机机。因为为当时的的情况是是：上市市难度极极大。实实现“三钢”捆绑上上市，不不仅我们们没干过过，就是是当时在在全国都都是绝无无仅有的的！因此此在政策策等各方方面存在在很多障障碍。此

4、此外还要要调整集集团内企企业格局局、理顺顺内部关关系，再再加上审审批之难难，当时时真是内内外交困困；问题题还不仅仅仅是一一个“难”字，而而且还只只许成功功不许失失败！以以致于当当时省委委主要领领导对我我说：“上市批批不下来来，你就就甭回长长沙上班班！”因为当当时的形形势很清清楚：如如果上不不了市，华菱马马上就得得破产、解散！而且，我至今今认为：国企要要想实现现跨跃式式的发展展，再难难也要通通过上市市融资求求得发展展机会。危机哲学学：先学学会当“孙子”记者：这这真有点点儿不成成功便成成仁的味味道。李效伟：确实是是这样。你想当当时我们们的压力力有多大大！而贷贷款也好好，上市市也好，这都是是求人的的

5、事。我我都得亲亲自到北北京去跑跑，亲自自去感化化人家。这期间间受的苦苦，咱就就不说了了。面对对整个企企业的生生死，面面对6万万员工的的生计，我们必必须往前前冲！在求人当当中，我我萌生了了第一个个危机理理念：“孙子哲哲学”！在企企业里我我是董事事长，但但在外面面我就是是孙子！人家都都是爷！这听起起来不雅雅，但我我为什么么还要大大张旗鼓鼓地提出出来？因因为这就就是针对对我们国国企普遍遍存在的的自大心心理得来来的。我我们总部部当时大大部分人人都是从从省冶金金厅直接接拨过来来的，我我必须要要解决他他们行为为习惯中中的架子子、思想想意识上上的惰性性。首先先，你出出去必须须要放下下架子，先当孙孙子！同同时

6、，你你要广交交朋友。特别是是企业上上层要和和人家的的基层办办事员交交朋友。你想，我们上上层都是是老资格格，而人人家全是是大学毕毕业生，结果他他坐着听听，我站站着给他他汇报，“是可忍忍，孰不不可忍”呐！这这时*什么去去支撑？就是靠靠“孙子子精神”。记者：“孙子哲哲学”是特定定背景下下被逼出出来的，现在苦苦尽甜来来，它的的意义是是否会有有变化？李效伟：不，“孙子哲哲学”现在依依然是我我们华菱菱文化中中的第一一条。现现在是市市场经济济，是竞竞争经济济，你总总放不下下架子，可别人人放得下下，你就就没法去去竞争。这和我我们争取取上市时时是一样样的。如如今我们们做大了了、做强强了，是是湖南省省第一，但如果

7、果“第一”一多、“最”一多，你就牛牛气了，很快就就会摔跟跟头的。所以，必须保保持如履履薄冰、如临深深渊的心心态。在在这种企企业理念念指导下下，华菱菱一直比比较低调调，你到到我们公公司来就就看不出出我们“第一”的架子子。危机精神神：不达达目的不不罢休李效伟：与“孙子哲哲学”相配套套的，我我们又提提出了“湘勇精精神”。这其其实继承承的就是是曾国藩藩湘军的的“屡败屡屡战”精神。有了“孙子”的心态态，再加加上“咬定青青山不放放松”的韧劲劲，你才才能成事事。比如如，为了了配合上上薄板的的大项目目，我们们曾经有有一个“增发新新股”的计划划，上边边也批了了。忽然然间证监监会发文文，说政政策改了了，马上上增发

8、没没戏了。周围人人就劝我我：既然然板上钉钉钉，就就算了吧吧。我说说：不行行！这一一算了，我们的的项目怎怎么办？我们怎怎么跟外外商签约约？于是是我马上上到北京京，找到到有关部部门，从从下午一一直游说说到傍晚晚，甚至至我连站站在人家家走廊堵堵人的招招儿都使使了。经经过晓以以利害，人家最最终还是是支持了了我们。等我回回来，很很多人都都不敢相相信这是是真的。记者：是是的，在在常人看看来，这这几乎是是一项不不可能完完成的任任务李效伟：我就是是要不达达目的不不罢休！而且我我还要把把这种精精神渗透透到员工工中，成成为一种种企业精精神。不不要碰到到点儿事事，就想想回头。如果我我当时不不坚持，那之后后华菱真真就

9、没机机会了！有老总总身先士士卒，有有企业精精神支撑撑，现在在我们的的员工碰碰到难处处就不敢敢轻易回回来诉苦苦。在华华菱，只只要目标标是正确确的，就就必须要要坚持到到底。这两点，也是我我酝酿华华菱危机机管理的的雏形和和基础。寻找危机机：随时时使自己己头脑清清醒记者：创创业时，有时只只靠果敢敢和拚命命，就能能有成就就。但到到了平稳稳运行阶阶段，一一方面企企业生存存压力减减少了，另一方方面企业业又需要要更理性性、更规规范的管管理。在在种种变变化之中中，您如如何构建建危机理理念？李效伟：刚才说说的实际际是一种种在创业业之初、极度困困难的情情况下垂垂死挣扎扎的状态态。至于于你说的的进入平平稳阶段段，我认

10、认为我们们在危机机中形成成的理念念应该延延展到我我们日后后的任何何工作中中。诚然然如你所所说，似似乎日子子比前两两年好过过了，但但我们更更不能懈懈怠，更更要警惕惕，所以以我们又又进一步步提出了了一个理理念：“寻找危危机”。可以说，我们在在危机中中是尝到到甜头了了，因为为有动力力，是背背水一战战啊。所所以不断断找到我我们的危危机，然然后正视视我们的的危机，对我们们企业的的持续发发展是很很有好处处的。记者：现现在大家家谈危机机总离不不开WTTO，可可据说入入世对我我们钢铁铁行业冲冲击不大大。那么么在这样样一个似似乎并不不危险的的大环境境下，华华菱如何何寻找到到“危机机”？李效伟：我提出出的“寻找危

11、危机”，就包包括了宏宏观和微微观两个个层面。就行业业而言，中国的的钢材现现在富余余30000万吨吨左右，这两年年是靠着着积极的的财政政政策才缓缓解了供供需之间间的矛盾盾。但加加入WTTO之后后，外钢钢一进来来，供需需平衡必必将彻底底被冲垮垮。这个个冲击又又必然带带来价格格的恶性性竞争，仅就112月这这一个月月每吨价价格就跌跌了1220块钱钱，我估估计20002年年肯定还还得跌1150块块。这样样一看，危机自自然就出出来了。危机能够够使我们们的企业业家更加加清醒。在我的的脑子里里，始终终有末日日意识这这根弦，而且还还要绷紧紧。对于于危机的的认识，我们需需要测算算。比如如说，我我们年产产4000万

12、吨钢钢，如果果每吨钢钢材降价价1500块钱，我就丢丢了6个个多亿，明年我我不就亏亏损了吗吗？这还还不是明明摆着的的危机吗吗？！而而且，我我们还要要承受国国内外市市场的双双重压力力，外有有南韩和和俄罗斯斯，内有有宝钢和和武钢，人家设设备好、规模大大，这都都是我们们要面对对的危机机。我认为：作为企企业集团团的领导导者，最最主要的的责任就就是寻找找到企业业发展战战略上的的危机，然后及及时作出出调整。因此在在众多危危机面前前，我们们制订了了相应的的战略和和理念，概括起起来就是是：“走近前前瞻科学学、追求求产业位位势、实实现资本本裂变、构筑华华菱财团团”。规避危机机：预见见未来的的机遇与与风险李效伟：我

13、认为为，即便便我没有有人家规规模大，但只要要我把握握好我的的产业位位势，在在激烈的的竞争中中我能就就有一席席之地。那这个个“位势”该怎样样把握呢呢？关键要实实现集团团的专业业化分工工。说实实话，中中国钢铁铁企业的的专业化化分工可可不咋的的，你看看哪家都都是一应应俱全，毫无特特色。而而问题中中就有机机遇，你你不咋的的我咋的的，我不不就有优优势了吗吗？华菱菱下属三三家钢厂厂，我是是管、板板、线，一家只只搞一样样，而且且每一个个专业厂厂你要在在自己的的领域里里做全国国“老大”，市场场份额第第一！比比如在无无缝钢管管方面，我们在在小规格格钢管上上就是全全国“老大”，甚至至做到了了市场只只要有需需求，那

14、那订单都都是我的的。这就就是位势势！再比如说说我们上上薄板项项目，目目前国际际上是供供大于求求，而国国内还紧紧缺。但但等我投投产时，可能就就不紧缺缺了，再再加上外外钢一冲冲，我要要没有位位势那非非垮不可可！我们们要看到到市场前前瞻的危危机，而而不仅仅仅是市场场现有的的机会。那我们们怎么办办？认识识到新的的危机就就能催生生新的思思路：我我们华菱菱的位势势定位在在“超薄钢钢板”上，这这在全世世界都不不多，在在中国我我们就可可以出人人头地，就可以以借此和和宝钢、武钢掰掰掰手腕腕。我就就是要先先一步看看到危机机，然后后再先一一步从中中发现机机会。记者：发发展高端端产品，如果做做成了当当然好，但您考考虑

15、过实实施过程程中的风风险吗？李效伟：确实，这对我我们华菱菱来说投投入太大大了，一一年要几几十亿。应该说说，上大大项目，周期长长，是我我们最大大的风险险，也是是我们最最大的危危机。那那我们怎怎么规避避风险呢呢？我认认为要把把握住几几条：第第一，为为了保证证现金流流，绝不不能追求求规模最最大化；第二，要讲究究投资结结构，投投资主体体要多元元化，投投资不能能都压在在我一个个企业头头上；第第三，项项目负债债率不能能超过11/3，否则就就会沦为为银行的的打工仔仔。记者：对对于“前瞻”，刘永永好因为为判断饲饲料产业业前景不不好，进进而转向向了房地地产。华华菱会一一直固守守本业吗吗？而张张瑞敏又又提醒中中国

16、企业业必须要要耐得住住寂寞、耐得住住诱惑。那您如如何看待待高科技技的诱惑惑？李效伟：我所说说的“走近前前瞻”是两个个含义：一，将IIT引入入我们的的传统产产业。比比如我们们引入了了ERPP。目前前，衡钢钢的ERRP已经经到了收收获季节节，湘钢钢ERPP已经上上马。我我的想法法是：第第一，分分公司先先上，等等效果好好了总部部再上；第二，一线先先上，在在于冶金金生产上上的物流流、资金金流最适适于实行行成本控控制、信信息共享享，也有有利于权权力制约约，减少少人为因因素。上上马ERRP当然然也有风风险，但但我是在在衡钢先先搞试点点，而不不是一下下铺开。等试点点成功了了，其他他企业也也确实感感觉好时时，

17、它自自己就想想上，而而不是我我逼着你你上；失失败了，也不至至于影响响全局。这样风风险就分分散了。二，总部部切入高高新产业业。当然然，我们们也看到到了钢铁铁产业在在发展空空间上的的限制。我们的的规模目目标就是是到20005年年达到6650万万吨钢左左右，要要想再拓拓展就得得花极高高的成本本上新系系统，这这在市场场过剩的的情况下下无异于于自杀。掐指一一算，我我头5年年增产，后5年年挖潜，那100年以后后我们怎怎么办？我现在在就得做做战略上上的考虑虑。所以以，我们们提出了了“做财财团”的的概念。现在我我们有1167亿亿的优质质资产，以此为为基础我我们组建建财团。我们的的策略是是：自己己有财务务公司，

18、做“湘湘财证券券”的第第一大股股东，做做风险投投资公司司的第一一大股东东，以此此切入高高新技术术。我们们自己不不作高新新技术，我有自自知之明明，但我我以风险险投资切切入于这这些高新新技术项项目，核核心原则则就是：对高新新技术，要“跟跟进”，而不“自办”。制造危机机：让头头顶时刻刻悬着一一把剑记者：听听说您又又提出了了一个“制造危危机”的理念念。人们们对危机机躲犹不不及，您您为什么么还要“无中生生有”？李效伟：因为员员工有没没有危机机感，那那劲头大大不一样样。现在在国企都都往股份份制上靠靠，而我我认为：股份制制的核心心，就是是危机！就是竞竞争机制制。这也也是与过过去国企企最大的的不同。但有人人会

19、问，危机能能“制造”吗？我我说，只只要你对对危机有有一个深深刻的认认识，你你就能制制造！目目前，我我主要“制造”了如下下“危机”：总部有440人还还不够？！第一，总总部人才才危机。华菱是是全省最最大的集集团、最最大的上上市公司司，有两两个“最大”，但我我们总部部只有440个人人！我就就是不加加人，为为的就是是制造“人才危危机”。要知道道，美国国最大的的钢铁公公司，人人家总部部只有223个人人！比较较起来，我们440个人人还不够够吗？！这里的的关键其其实是集集团总部部的职能能设计，和总部部人员的的素质。我们集集团总部部的职能能是：只只管资本本运营、重大投投资决策策和子公公司领导导班子的的人事，不

20、管具具体生产产经营。原则是是：总部部只做子子公司做做不了的的事，比比如融资资、跑项项目，目目的是为为子公司司服务，而生产产经营完完全由子子公司自自行组织织。我们们是职责责分明、各司其其职。为什么有有人称我我们为“华菱模模式”或“国企第第三模式式”？主要要就是指指我们实实施的这这种以资资金、资资产为纽纽带，而而不是以以龙头产产品或核核心企业业为纽带带，也不不靠国家家资金扶扶持的集集团公司司结构。而我们们的成功功就来自自于成功功的“危机设设计”。以前前的国企企总部都都是各“部”繁杂、五脏俱俱全，可可你管那那么多干干嘛？我我们总部部既然主主抓资本本运营，因此突突出的就就是证券券部！为为此我总总部配备

21、备的也主主要是金金融方面面的高级级人才。彻底埋葬葬“管理费费”！第二，总总部生存存危机。什么意意思？本本来我们们集团在在成立时时就已经经割断了了与国家家的资金金纽带，就是说说国家不不给总部部一分钱钱。现在在我还要要取消掉掉总部每每年向子子公司索索取的管管理费！在全国国敢这样样做的，我们华华菱是第第一家！这下，我我们总部部所有外外部资金金来源都都没有了了！也就就是说，总部的的所有工工资、社社保、医医保等都都要靠总总部自营营自给。我就是是要通过过“破釜沉沉舟”来激发发总部每每一个员员工的生生存危机机意识！这样内内部谁也也不会再再去吵闹闹、计较较，甚至至拆台，因为谁谁都清楚楚这直接接关系到到自己的的

22、生老病病死，甚甚至家人人后代的的幸福，于是大大家都会会拧成一一股绳，静下心心来尽心心干好自自己那摊摊事儿。此外，如如果我们们继续收收管理费费，我们们在下边边就不硬硬气，“政令”通畅就就容易受受影响，因为他他们会觉觉得是他他们在养养活总部部。可我我其实有有能力有有潜力过过得更好好，干嘛嘛非要让让他们养养活？记者：那那么总部部的自营营职能与与它的服服务职能能会不会会有冲突突？李效伟：不会。因为我我们总部部内部，并不是是每个部部门都兼兼有经营营和服务务两项职职能，而而是分开开，由经经营部门门来养服服务部门门。比如如规划部部就管跑跑项目，不管挣挣钱。谁谁挣钱呢呢？我另另外设风风险投资资公司、财务公公司

23、、进进出口公公司专门门去挣钱钱。比如如我们的的进出口口公司，就仨人人，一年年能挣2200万万。取消消管理费费，应该该说是我我们华菱菱管理体体制的一一个根本本变革。谁都有可可能“下课”！记者：总总部的危危机是有有了，那那么如何何为整个个集团上上下都“制造”出危机机呢？李效伟：你说的的对，危危机感不不能光在在我们上上边，必必须落实实到每个个员工头头上才能能发挥威威力，就就像一人人头顶上上悬一把把剑，不不定什么么时候就就会落下下来。我我把这叫叫“危机下下移”。比如，公公司的党党政一把把手需要要稳定，我们就就实行任任期制。而其他他中高层层管理人人员，统统统取消消任期制制，实行行一年一一次3660度、量

24、化考考核的动动态管理理，不行行就下来来。这，我们恐恐怕也是是全国第第一家。我们湖湖南的大大企业一一把手都都归省委委管，副副职归省省委组织织部管。只有我我们华菱菱被授权权，由我我们集团团党委自自己管。因此，我们动动态管理理的实质质是：就就算你是是“副厅厅级干部部”，也也有可能能一年就就“下课课”！我我们年年来已经经下了位了。同时，我们针针对中层层管理人人员，还还实行“末尾淘淘汰”，比如我我们总部部十几位位处长就就要淘汰汰一位，20000年全全集团中中层共淘淘汰了335位。我们还还实行33%55%的“劳动合合同到期期不续签签”制度度，也就就是说他他们并非非因为过过错，而而是由于于“相形形见绌”而丢

25、掉掉职位的的。综合合这些“危机”，通过过内退、剥离等等方法，我们一一年分流流了一万万人。所有资产产都要盈盈利！记者：说说到这里里，我想想起国有有企业的的一个老老大难问问题，就就是过去去“大而全全、小而而全”体制遗遗留下来来的资产产、人员员包袱，不少大大型国企企都将这这视为脱脱困最大大的障碍碍。华菱菱如何看看待和解解决这个个难题？李效伟：对此，我有一一个明确确的主张张：“根本不不存在非非经营性性资产，所有的的资产都都能盈利利”！我这这个想法法是怎么么来的呢呢？有两两个因素素，一个个来源于于一件小小事：19988年春，有一次次我到涟涟钢调研研，兴致致挺高，结果一一到厂里里，我的的心就凉凉了。怎怎么

26、呢？我到的的时候大大概是才才晚上77点多，居然涟涟钢宾馆馆餐厅就就关门打打烊了！这下不不仅晚饭饭没吃到到，连杯杯开水都都没有！就这样样，宾馆馆一年在在补贴1100万万的情况况下，还还亏1000万。可不，就这样样半死不不活能不不亏吗？结果我我只好到到马路对对面的个个体小饭饭馆吃了了顿饭。狼吞虎虎咽之后后，我就就下定了了决心：这些靠靠补贴混混日子的的单位，必须从从主业里里剥离出出来自谋谋生路！当时还还有很多多人有不不同看法法，认为为这些非非经营性性单位本本来就不不能盈利利，我说说：市场场经济下下，华菱菱的资产产没有经经营性与与非经营营性之分分！所有有资产都都要盈利利！另外，当当时我还还有一块块“心病”：在我我们上市市之前的的运作阶阶段，就就存在一一个资产产评估的的过程。你想，上市部部分肯定定没有不不上市的的多，而而上市后后两部分分的装备备、待遇遇都会大大不相同同，这就就会导致致企业内内部不稳稳定。而而这对于于华菱可可是个很很大的危危机！当当我看到到这点之之后，就就提出了了“一个观观念突破破”和“三个坚坚持”，其中中“突破”指的就就是我这这个主张张。我就就不相信信