人力资源诊断调查法

1、人力资源诊断的方法由于人力资源治理诊断涉及企业“人”的治理和“事”的治理，因而采纳的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源治理诊断多采取如下方法： 一、调查问卷法 调查问卷法也是人力资源治理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业职员的意愿。依据不同的人力资源治理诊断目的，能够设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，职员也易于同意。经验表明，人们对他们能阻碍的决定是支持的。 调查问卷法能够用来诊断企业运营状况，也能够用来分析单个人力资源治理部门的治理效果，是人力资源治理诊断中最有效的方法之一。 问卷调查法，调查面较大

2、，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，依照调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时刻内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点： (1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。 (2)一问不能两答，语义明确，不要模糊其辞。 (3)不用威胁性的语句。 (4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者考虑。 (5)问卷回收率必须达到一定比例。 (6)要作问卷信度分析。 二、量表调查法 量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、职员测评、自己测评等多种途径，对人员治理状况进行全面调查的方法。 量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问

3、题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。 三、面谈调查法 面谈是人力资源治理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便能够对企业人力资源治理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源治理诊断人员猎取第一手资料的一个有效的方法。 四、统计分析法 统计分析法即对人力资源治理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有讲服力。 五、个案分析法 查找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、进

4、展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性 人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采纳“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构， 人力资源诊断 还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。 六、图像描绘法 人力资源治理诊断的目的在于改善人力资源治理状况，最终需通过诊断人员、企业治理者和全体职员三方共同努力，促进企业的进展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的讲教更易于让

5、职员理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏讲服力。 七、德尔斐催化法 这是一种诊断企业的新方法，其差不多步骤是由诊断人员对企业有关方面猎取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探究要紧方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。 经典制度 人力资源诊断要点 企业人力资源诊断是治理咨询人员通过对企业人力资源治理诸环节的运行、实施的实际状况和治理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源治理工作达到“人” 与“事”

6、的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是关心企业人力资源治理人员作出改进工作、提高治理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容要紧包括如下几方面： 一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为： 1.企业有无明确的人力资源方针、政策； 2.人力资源治理组织是否适应企业特点和规模； 3.企业职员是否了解企业人力资源方针、政策； 4.人力资源治理制度是否健全； 5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。 二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为： 1、有无完整的考核制度和严格的考核规程； 2.人力资源记录是否完

7、整、实事求是； 3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象； 4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。 人力资源诊断 三、人才教育培训诊断。其诊断要点为： 1.人才培训是否在职务分析基础上进行； 2.人才培训是否与能力开发有机结合； 3.人才培训的重要作用是否被重视； 4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时刻是否有效。 四、工资诊断。工资作为企业人力资源治理中最敏感领域之一，其诊断要点为： 1.工资总额诊断，包括工资总额如何确定；工资总额是否反映职员意愿；是否考虑了人工费用的支付能力限度。 2.工资体系诊断：包括工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；

8、是否能吸引人才、调动职员积极性；存在的问题。 3.工资、奖金激励结果诊断，包括工资奖金结构；工资奖金能否体现职务差不；提薪、晋升的方法是否适合且制度化。 五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为： 1.人员任用是否有打算依职务要求进行； 2.对新进职员如何治理、评价； 3.能否做到因事择人，人适其职； 4.对能力不适者如何处置； 5.是否实行能力晋升制度。 六、人际关系诊断。其诊断要点为： 1.企业经营目标是否得到职员支持； 2.是否经常进行职员意见调查； 3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调； 4.职员参与治理状况如何。 人力资源诊断的实施要点 一、预备诊断的实施要点 预备诊断是为正式诊

9、断作预备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。 预备诊断包括如下操作： 1.预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而预备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。 2.诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般依照受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源治理部门主管和企业经理共同组成。 3.收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业进展、组

10、织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。 二、正式诊断的实施要领 正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时刻，在这一时期中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般通过如下顺序： 1.综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。诊断人员能够通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈猎取信息。 人力资源诊断 2.详细调查。依照人力资源工作的要紧职责分类不、有重点地调查分析，现在可采纳人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。 3.总结时期。这一时期是依照归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，

11、以向企业领导者和人力资源主管进行讲明，交换意见，因此需通过如下几步： （1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。 （2）与企业治理者面谈，要紧讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的要紧症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。 （3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时进行诊断报告会，让企业治理人员，全体职员和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。 人力资源诊断实施方法 由于人力资源诊断涉及企业“人”的治理和“事”的治理，因而采纳的方

12、法与一般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断多采取如下方法： 一、实地观看：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观看，认真调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往能够较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来讲，则需投入较多人力。 二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源治理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源诊断人员猎取第一手资料的一个专门有效的方法。 三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企

13、业职员的意愿。依据不同的人力资源诊断目的，能够设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施职员也易于同意。经验表明，人们对他们能阻碍的决定会支持，反之则不然。 调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的治理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。 四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有讲服力。 五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源治理状况，最终需通过诊断人员、企业治理者和全体职员三方共同努力促进企业的进展，因此，诊

14、断人员将分析结构加以量化成图像，让全体职员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的讲教更易于让职员理解，也较易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏讲服力。 六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其差不多步骤是由诊断人员对企业有关方面猎取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探究要紧方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。 以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中慎重选择，方能取得中意的效果。 人力资源诊断工作准则 一、

15、要明确。人力资源诊断的全然目的在于充分发挥企业职员的积极性、制造力和潜能，以及改善人力资源治理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把职员管“死”，也可不能损害职员的全然利益，企业治理人员和全体职员必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。 二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的紧密联系。人力资源治理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业职员投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务治理、物资治理、信息治理的功效关系十分紧密，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源治

16、理思想，如此才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务治理工作和整个企业的经营治理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源治理工作与其他部门的工作割裂开来。 三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素养。诊断是短期的，治理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化治理的理论和实践知识，使人力资源治理者掌握科学的人力资源治理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。 四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存进展，必有其存在的依据，其原有的人力资源治理制度、体系和规程与

17、企业生产经营的性质和治理风格有紧密联系，片面否定企业原有做法只会造成治理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得中意的效果。 人力资源诊断观看一览表 1.组织结构 1-1-1 是否以机构划分职能 1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当 1-1-3 有无流淌性 1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当 参考资料：组织图、职务讲明书 1-2 命令系统 1-2-1 是否有明确规定 1-2-2 系统是否以职能为中心 1-2-3 上下横纵关系是否明确 1-2-4 有无双重指令系统 1-3 责任权限 1-3

18、-1 有无有名无实的规定 1-3-2 规定的内容是否正确 1-3-3 是否适当授权给部属 1-3-4 有无相互矛盾的职能 参考资料：责任权限表、决策权限规定 1-4 委员会 1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称 人力资源诊断 1-4-2 有无活动 1-4-3 效率是否在提高 参考资料：委员会有关规定 2. 人力资源政策 2-1 合理的政策 2-1-1 经营者是否有现代人力资源治理意识 2-1-2 是否实施有效政策 2-1-3 处理问题时是否有违度和人情味 参考资料：人力资源治理各种打算书和记录 2-2 人力资源治理组织 2-2-1 组织的性质与人力特征是否适宜 2-2-2 现场的人力资

19、源治理组织是否适宜 2-2-3 组织的事务手续是否适宜 参考资料：人力资源治理规章、事务处理流程 2-3 人力资源研究 2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题 2-3-2 是否在研究有关人力资源治理的惯例 2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究 参考资料：各种机构公布的统计报告文件的运用状况 3. 招募职员 3-1 录用打算 3-1-1 是否依生产、销售、预算等打算录用人员 3-1-2 有无现场治理者参与打算拟定 3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何 3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作打算 参考资料：有关录用的各种文件 3-2 录用方法 3-2-1 录用的手续和组织是否

20、适宜 3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜 3-2-3 有无优先雇用亲友情形 3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者 3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查 3-2-6 中途录用方法是否适宜 3-2-7 对中途录用者经历、背景调查是否适宜 参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录 3-3 接纳方法 3-3-1 试用期间与处理是否适宜 3-3-2 是否使录用者充分了解人力资源治理规定 3-3-3 对年轻职员的关怀是否适宜 参考资料：就业规定、工资制度、新进职员教育培训方法 4. 人力资源考核 4-1 记录整理 4-1-1 是否作了完善的整理 4-1-2 保管是否适宜 参考资料：人名册

21、、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等 4-2 晋升、升级 4-2-1 方针是否完全 4-2-2 标准是否适宜 4-2-3 考选方法是否公平适宜 人力资源诊断 4-2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录 参考资料：人力资源考核记录、升职记录等 4-3 离职制度 4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度 4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究 4-3-3 退休制度的运用是否适宜 参考资料：有关辞退、辞职记录、规定 5. 工作守则 5-1 就业守则 5-1-1 必要事项是否已全部包括 5-1-2 是否已为全体职员了解 5-1-3 与其他规则关系是否合理 参考资

22、料：就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等 5-2 勤务 5-2-1 勤务时刻长短是否适宜 5-2-2 出退勤的时刻规定是否明确 5-2-3 加班处理是否适宜 5-2-4 出差处理是否适宜 5-2-5 对休假的时刻是否考虑适宜 5-2-6 对假期时刻考虑是否适宜 5-2-7 换班制是否合理 5-2-8 休假的安排是否适宜 参考资料：有关勤务治理的规定 5-3 规律 5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定 5-3-2 职员规则是否熟悉 5-3-3 各级干部能否以身作则 参考资料：奖惩规定、调查流程 6. 工资酬劳 6-1 工资酬劳 6-1-1 各种待遇、津贴构成

23、比率是否适当 6-1-2 体系是否公平、明了 6-2 差不多薪金 6-2-1 是否能符合经营内容、规模 6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素 6-2-3 构造是否公正、明了 6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况 6-2-5 是否考虑物价因素 参考资料：工资制度、有关统计资料 6-3 各种津贴 6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜 6-3-2 以盈余分配津贴的内容是否适宜 6-4 提薪制度 6-4-1 定期提薪是否合适？ 6-4-2 升职等方法是否合理 6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定 参考资料：工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定 6-5 奖金制度 6-5-1 奖金

24、的来源如何确定 人力资源诊断 6-5-2 分配方法是否公正 参考资料：工资规定、奖金考核方法、人力资源考核制度 6-6 补偿制度 6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何 6-6-2 对伤病补偿实施如何 6-6-3 休假时工资给付标准如何 6-6-4 补偿制度实施是否合理 参考资料：工资规定、就业规则、保险医疗规定 6-7 退休金制度 6-7-1 制度内容是否合理 6-7-2 执行是否适宜 6-7-3 有无研究年金事宜 参考资料：退休制度及有关记录 7. 职员福利 7-1 保险 7-1-1 办理手续是否有效率 7-1-2 职员的受益程度是否高 参考资料：有关保险规定、记录 7-2 福利活动 7-2

25、-1 宿舍与住房设施是否合理 7-2-2 伙食内容与设施是否适宜 7-2-3 其他福利设施是否适宜 参考资料：福利制度及支出记录 7-3 文化体育 7-3-1 文化体育娱乐活动是否有打算性 7-3-2 职员参加率是否高 7-3-3 各种设施的经营是否适宜 参考资料：各种有关规定 8. 安全卫生 8-1 安全治理 8-1-1 是否有打算的实行安全治理 8-1-2 治理组织是否适宜 8-1-3 安全设施是否健全 8-1-4 有无推行安全教育 8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何 参考资料：安全治理规定及安全记录 8-2 卫生治理 8-2-1 治理打算是否适宜 8-2-2 对工作环境是否考虑 8

26、-2-3 定期检查卫生工作进行如何 8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治 8-2-5 医疗设施是否健全 参考资料：有关卫生治理的规定 9. 教育训练 9-1 新进职员教育 9-1-1 内容与期间是否适宜 9-1-2 效果有否提高 9-1-3 企业外教育训练处理是否适宜 参考资料：新进职员教育训练规定、培训制度、培训记录 9-2 再训练 人力资源诊断 9-2-1 再教育训练的方法与期间是否适宜 9-2-2 效果有无提高 9-2-3 监督人员培训是否适宜 参考资料：再教育训练规定、升级规定 10. 传播活动 10-1 意见交流 10-1-1 意见交流的机会是否充分 10-1-2 与干部的接触是否

27、充分 10-1-3 能否活用提案制度 10-1-4 能否活用人力资源协商制度 参考资料：会议规定、会议状况、民主制度 10-2 公司方针传达 10-2-1 对内刊物是否被活用 10-2-2 能否借公告、广告作充分讲明 10-2-3 对家庭传播活动是否充分 10-2-4 对传播活动效果是否作评估 11. 人际关系 11-1 人情处理 11-1-1 规定与程序是否明文 11-1-2 是否被活用 11-1-3 效果有无提高 11-2 精神关怀 11-2-1 干部有无努力制造公司良好气氛 11-2-2 与业务外人员接触是否充分 11-2-3 对职员关怀是否充分 11-2-4 能否充分了解职员家庭与环境

28、 参考资料：咨询制度、人力资源记录、信息交流程序 12. 上下关系与民主建设 12-1 认识 12-1-1 经营者能否重视良好的关系 12-1-2 工会的作用如何 12-1-3 治理者与被治理者之间关系是否协调 12-1-4 双方是否了解有关政策规定 12-2 纠纷处理 12-2-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用 12-2-2 交涉途径是否有效 参考资料：过去纠纷处理记录 组织温度调查表 1.我们那个组织里的笨蛋和做事效率高的人看起来一样多。 2.职责的划分不清晰。 3.大概没有人清晰地明白我们组织中问题出在哪里。 4.我们的组织并不缺乏技能，但已有的技能不是我们组织所需要的。 5.假如

29、大伙儿能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。 6.好的建议不被当作一回事。 7.每个部门各自为政。 8.经理人员相信大伙儿只为金钞票工作。 9.大伙儿对谁来构成组织里的“关键人物”一点都不清晰。 10.大伙儿并没有足够的时刻来打算以后。 11.大伙儿对薪水分配的比例看法相当不一致。 12.要花专门多时刻才能让大伙儿同意什么是作业的标准。 13.工作的划分不清晰。 14.授权不够。 15.经理人员看起来没有足够的时刻来认真地做好训练工作。 16.我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业，因此大伙儿都不在乎改进。 17.与传统不一样的观念从来没有被听到里面去。 18.各个团体并没有

30、聚拢在一起来解决共同问题。 19.经理人员相信监督愈严，生产效率愈高。 20.我们的组织常常需要从不处雇用新的经理人员。 21.我要紧的问题之一是不明白上面期望我如何表现。 22.由于不的公司薪水高，使那个地点的职员常辞职。 23.干工作的人的水准一年不如一年。 24.我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。 25.只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。 26.各个部门对训练所采取的态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是一回事。 27.惩处的次数大概比奖赏的次数多。 28.只要我们的组织多冒一点险，就会增加成功的机会。 29.大伙儿并不打算讲出他们真正的方法。 30.经理人员相信大伙儿

31、差不多上是懒惰的。 31.我们组织并不预备储备人才，来接替以后的位置。 32.组织对职员讲的是一回事，而评判又是另外一回事。 33.顺从看起来得到最好的奖赏。 34.大多数新进的人员专门快就离职了。 35.我们组织的各个领导各自为政。 36.我们组织并不清晰组织里有哪些人才。 37.工作上需要的技能并非有系统学来的，而是间或拾得的。 38.大伙儿被剥削工作努力但酬劳不足。 39.革新经常得不到奖赏。 40.只要压力一来，每个人只顾自己而不管组织的利益。 41.经理人员想到回到纪律至上的时代。 42.治理部门并不发掘和培养有潜能的人。 43.个人的目标和组织的目标专门少能一致。 44.薪资制度使

32、大伙儿的工作不能做最好的配合。 45.许多职员只是牵强能达到标准的工作效率。 46.高级主管要做的事太多，而无法直接处理每一件事。 47.做决定时所需的正确资料并不能立即得到。 48.经理人员必须刻苦学习，因此他认为不人也必须跟他一样。 49.组织里的人并不完全明白他们的表现是如何样被评判的。 50.与我们竞争的组织，看起来有比较先进的观念。 51.每一个经理都对自己的部门负责，并不欢迎不人干涉。 52.这组织因此存在，唯一的理由是要替股东赚钞票。 53.大伙儿并不明白那个组织对他们以后的打确实是什么。 54.组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判职员。 55.一般讲，组织并没有适当的方法

33、来奖赏特不努力的表现。 56.新进的职员大概得到较好的工作，这引起大伙儿愤愤不平。 57.有些部门人多但贡献少。 58.组织依照老观念而非新观念来作业。 59.经理人员没有能力训练他人。 60.危险时，经理人员并可不能全心全意地关心组织。 61.有些情况一旦要成了既定的作业后，就专门少受到挑战。 62.开会不受欢迎，因为常常是没有结果的。 63.部门经理并不关怀职职员作是否欢乐。 64.治理业绩和进展是不能打算的，因为牵涉的因素太多。 65.那个组织的以后打算专门差。 66.那个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。 67.那个组织中人才实在不多。 68.组织里重要的情况经常要么不做，要么一做

34、做两次。 69.没有将劳工流淌率的数字计算出来。 70.只要有恰当的技能，便能够使生产增加。 71.我并不觉得我想要做的情况有人支持。 72.这是个变化的时代，而那个组织的步调却不够快。 73.一个部门学到的经验，并没有转移到其他部门。 74.那个组织并没有想使工作变得有味而且有意义。 75.专门多人在那个组织里同意了训练，却替竞争的组织工作。 76.目标表达不清晰。 77.大伙儿必须工作专门长的时刻才能获得刚够生活的薪资。 78.那个组织雇用了几乎没有才能和经验的人。 79.有些经理人职员作量过多，有些却过少。 80.职员并不明白薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可供参考。 81.那个组织并

35、不鼓舞大伙儿的技术赶上时代。 82.就因为大伙儿没有机会贡献，因此也就不专注了。 83.大伙儿并不喜爱“破坏现状”。 84.组织内的竞争如此激烈，以致产生破坏性的阻碍。 85.经理并不认为大伙儿对他们自己的工作生活性质有兴趣。 86.高阶层经理人员的经验不够广泛。 87.须优先办理的事不清晰。 88.大伙儿觉得他们看起来在二流的组织工作。 89.在改选时，那个组织容易选出适当可用的人才。 90.谈论改组是没有用的，大伙儿的态度差不多可不能改变了。 91.由经理部门操纵的信息，并不是需要用时就有。 92.假如职员的技能较好，便能够更好地改进产品的质量。 93.那个组织的薪资低于标准，大伙儿不中意

36、。 94.经理人员对外在环境的改变并没有足够的反应。 95.尽管大伙儿能够互相关心，但他们大概心不在此。 96.大伙儿并不直呼经理的名字。 97.经理不相信治理教育对他们能有什么作用。 98.打算大概不实际。 99.那个组织的一切福利比其他类似的组织差。 100.那个组织并没有许多大伙儿认可的备选措施，每个经理依照自己认为最好的方法去选择。 101.部门经理并没有认识组织对一个“不满的职员”所付的代价。 102.想想看新进职员刚进来的几天，组织是如何地对待他们，便明白有时候他对组织的印象不行是不足为怪的。 103.大伙儿希望他们的工作有更多的挑战。 104.面对问题时，并不开放和坦诚。 105

37、.每一个团体无意采取步骤来改变他们在一起工作的方法。 人力资源诊断 106.经理与经理间明争暗斗。 107.经理关于他们职员的前途并不开诚布公。 108.现在所做的决定，事实上几个月前就该做了。 109.我个人觉得公司付我的薪水低了。 咨询顾问业务素养要求 一、咨询工作的专业知识。要紧包括： 1.咨询工作的性质、目的和历史； 2.咨询公司的专业、职责、组织和治理； 3.咨询的类型，有关咨询的术语； 4.咨询顾问的差不多任务和特点； 5.各种咨询职务之间的关系； 6.咨询顾问与受咨询企业之间的关系； 7.工作及行为准则； 8.咨询公司的行政及财务治理。 二、调查和解决问题的技法。要紧包括： 1.

38、解决问题的系统方法； 2.了解企业组织现状，鉴不问题； 3.打算和安排工作任务； 4.掌握事实的方法和技巧，工作研究、会谈和其他技法； 5.调查、分析事实的方法和技巧； 6.形成可供选择的方案，论证可取得的效益； 7.提出解决问题的建议、详细方法； 8.设计工作制度和程序、治理体制； 9.制定实施方案的具体措施，培训受咨询企业的人员； 10.提出接着服务的措施。 三、思想交流和改革。 1.介绍行为科学，企业内思想交流和改革方面的发觉； 2.进行口头交流，倾听具有实效的陈述，有目的地找有关人员交谈； 3.领导和掌握小组会议，了解问题； 4.进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写报告； 5.提出

39、实行改革的战略和策略。 四、治理理论和实践。 1.经济、社会、市场和其他环境对治理的阻碍； 2.治理职责和治理机构； 3.综合治理； 4.财务治理； 5.销售治理； 6.生产和供应治理； 7.研究和开发治理； 8.人力资源治理； 9.应用于治理的定量技术； 10.资料治理； 11.治理信息系统和计算机在治理中的运用。 人力资源诊断 市场营销咨询程序 人力资源方针和人力资源治理组织 诊断要点 一、对问题的认识是否敏感、正确、灵活？经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等；是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的阻碍；对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的

40、变化等这些直接的环境变化是否敏感；对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 二、对哪些方面的信息关怀？其范围有多大？必须分为企业目前所关怀的领域和企业今后要关怀的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关怀的领域分为长期关怀领域和短期关怀领域两类。 三、企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异？如有差异，应予指出 四、是否谋求加快事务处理的速度？ 五、是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作？ 六、单据、转账、报表种类是否齐全？ 七、文件整理工作是否顺利？ 八、是否经常研究事务工作手续？ 九、更正错误工作情况是否多？ 十、是否作了适当的检查？ 十一、有无消除违法行为的

41、安排？ 十二、是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？ 十三、是否对工作的繁简作了调整？ 十四、必要的资料、机器、仪器是否齐全？ 十五、环境是否良好？ 十六、有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，依旧针对企业提出的问题提建议。 十七、关于采纳的建议是否发给奖金？如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 十八、一年提出多少项建议？被采纳多少项？此外，还应计算出采纳的建议所占的比例。 十九、是否向建议者讲明了不采纳其建议的理由。 二十、有无职员入股制度？如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。 二十一、对职员取得股份是否有限制。 人力资源考核诊断要点 力资源

42、考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学治理依据。考核的目的，要紧是为了教育和培训，促进从业人员素养的提高。其诊断要点是： 一、人力资源记录是否完整。 二、是否有成文的人力资源考核规程。 三、人力资源考核的方法是否适当。 四、对评定人员是否进行了教育。 五、人力资源考核的间隔时刻是否适当。 能力开发和教育训练诊断要点 能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动治理诊断的重要课题。其诊断要点是： 一、能力开发是否在职务分析的基础上进行的。 二、有无教育训练打算，实施情况如何。 三、教育训练是否与能力开发和工作调

43、动有机结合。 四、教育训练与人员晋升是否做到有机结合。 五、教育训练的方法、设施和时期是否合适。 六、培育部属态度诊断讲明。 .应本着坚决的态度培育部属。 .本着使命感，认真地、用心地、积极地培育部属。 .有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。最重要的是让部属参与探究必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要幸免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。 .认真积极地培育部属，就可不能造成空洞化。应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。 .培育部属也有利于治理者成长。 工资诊断要点 工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、差不多工资诊断和奖金诊断等。各诊断要点分析如下： 一、工资总额诊断 它是指对工资、津贴资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的治理，其中心课题是如何依照企业支付能力推断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，确实是依照企业财务报表，对工资总额的治理状况