现代项目管理培训课程

1、现代项目管理第一章 绪论1.1 现代项目管理的产生 20世纪20年代起，美国开始有人研究工程项目管理 “甘特特图”法法（又称称“横道道图”法法） “效益与与费用比比”的基基本准则则。20世世纪400-500年代， “曼曼哈顿”项目 ；“北北极星导导弹计划划”中开开发并应应用了计计划评审审技术(Proograam EEvalluattionn annd RReviiew Tecchniiquee,PEERT)60年年代， “阿波波罗计划划”中，开发了了著名的的“矩阵阵管理技技术”。两个国国际性组组织： 19965年年成立了了IPMMA（IInteernaatioonall Prrojeect M

2、annageemennt AAssoociaatioon） 19969年年成立了了PMII（Prrojeect Mannageemennt IInsttituute）19883年，美国国国防部防防务系统统管理学学院组织织编写了了系统统工程管管理指南南1.2 现代项项目管理理在各行行各业的的推广和和应用1. 项项目管理理在国防防工业中中的运用用 220世纪纪60年年代在研研制第一一代战略略系统时时，引进进计划评评审技术术（PEERT）、规划划计划预预算系统统（PPPBS）、工作作任务分分解系统统（WBBS）等等项目管管理技术术。中国国载人航航天项目目(神舟舟9号) 2. 项项目管理理在建设设领域

3、中中的应用用 119833年，世世行贷款款项目云云南鲁布布革水电电站 220044年开始始推广“建造师师”认证证。建筑筑行业成成为项目目管理推推广和应应用最快快、规模模最大的的行业之之一。在在三峡工工程、小小浪底水水库、二二滩电厂厂等大型型项目中中均采用用了现代代项目管管理的方方法。3. 项项目管理理在ITT行业中中的应用用 由于微微软和IIBM等等国际大大型ITT企业积积极采用用项目管管理的方方法，项项目管理理在ITT行业亦亦得到了了迅速的的发展。如：119911-19993年年IBMM公司经经历了严严重的业业绩下滑滑,这导导致公司司引入了了新的总总裁Loouiss V.Gerrstnner

4、，IBMM公司在在19996年111月119日宣宣称公司司变为项项目化的的组织，并将项项目管理理作为公公司的核核心竞争争力，以以实现组组织变革革的目标标。 国内著名名IT企企业，如如联想、神州数数码、大大唐电讯讯、华为为集团、中兴集集团等均均采用了了项目管管理的组组织形式式及系统统的项目目管理方方法。4. 项项目管理理在重大大公共活活动中的的应用 在奥运运项目中中，19968年年的蒙特特利尔冬冬季奥运运会上首首先采用用了项目目管理的的方法、澳大利利亚政府府将20000年年悉尼奥奥运会的的火炬接接力活动动作为项项目进行行实施 、20004年年雅典奥奥运会，进行了了从IDDEF00模型到到项目计计

5、划的转转换，并并将其应应用于奥奥运会后后勤服务务中、220088年北京京奥运会会也采用用了项目目管理的的运作方方式。在美国，一些非非赢利性性组织，如大学学、医院院和政府府部门也也通过项项目化转转型将那那些日常常管理事事务转变变为各种种项目，甚至竞竞选活动动，独唱唱音乐会会，结婚婚典礼都都使用了了项目管管理的方方法。1.3 项目管管理学术术的发展展 1. 单单项目管管理标准准 PPMBOOK Guuidee是目前前世界上上影响力力最大的的知识体体系 19887 年年8 月月正式出出版了项项目管理理知识体体系（TThe Proojecct Mannageemennt BBodyy off Knno

6、wlledgge，PPMBOOK)； 19996 年年，PMMI 出出版了新新的标准准项目目管理知知识体系系指南（A GGuidde tto TThe Proojecct MManaagemmentt Boody of Knoowleedgee，PMMBOKK Guuidee) 。(现220044版) PRRINCCE2项项目管理理标准（英国） PRRINCCE2强强调商业业论证，并以产产品为导导向强调调多层面面、灵活活的计划划过程，通过良良好界定定的阶段段进行项项目管理理 中国国项目管管理研究究委员会会在20000年年推出了了中国项项目管理理知识体体系与国国际项目目管理专专业资质质认证标标准

7、C-PPMBOOK & NCCB。2. 多多项目管管理标准准 目前，已有多多种对多多个项目目进行管管理的标标准，如如美国软软件工程程学会（SEII）的CCMM模模型等。PMII于20004年年正式发发布了组组织项目目管理成成熟度模模型（OOPM33, OOrgaanizzatiionaal PProjjectt Maanaggemeent Matturiity Moddel）。OPPM3在在单个的的项目的的成功与与实现组组织的战战略目标标之间架架起了一一座桥梁梁。3. 学学术交流流与合作作中国项目目管理研研究委员员会作为为中国优优选法和和统筹法法学会（中国“双法”学会）的二级级学会于于1999

8、1年66月正式式成立 。并成成为IPPMA的的团体会会员。1.4 项目管管理展望望 1. 实实践方面面项目管理理在企业业的应用用向两极极发展，一方面面，出现现了项目目型驱动动组织，如欧盟盟的伽利利略导航航卫星计计划。一一方面，项目管管理向一一般管理理领域渗渗透，将将项目管管理方法法应用于于企业运运作的各各个方面面，即“按项目目管理”的观念念在一些些企业得得到应用用。如何何不断提提高组织织的项目目管理水水平将是是未来项项目管理理理论研研究与实实践的热热点之一一。 2. 理理论方面面 一些新新的技术术和新的的管理思思想方法法，诸如如项目风风险管理理技术、项目集集成化和和结构化化管理技技术、项项目管

9、理理可视化化技术及及项目过过程测评评技术等等会得到到很好的的开发和和利用。对企业业多项目目管理及及组织级级项目管管理成熟熟度的理理论与实实践研究究仍将是是重点。工程项项目管理理理论之之一矩阵树树形将发发展成平平面柔性性管理。3. 管管理信息息系统 项目管管理的实实现需要要信息化化手段来来支持，信息化化建设一一定要以以提升企企业的业业务能力力为目标标，注重重与管理理流程结结合，以以促进管管理效率率的提高高。而项项目管理理信息化化的难点点将集中中在项目目管理与与业务流流程的集集成、多多项目综综合管理理、多层层组织之之间的管管理协同同、风险险管理/成本管管理等方方面。项目管理理的计算算机应用用，目前

10、前除各种种单项性性能软件件外，正正有向集集成的方方向发展展的趋势势，综合合性项目目管理信信息系统统将建立立，如“项目信信息系统统”PMIIS （Proojecct MManaagemmentt Innforrmattionn Syysteem）、“项目决决策支持持系统”PMDDSS （Prrojeect Mannageemennt DDeciisioon SSysttem）、“项目专专家系统统”PMEES（PProjjectt Maanaggemeent Exppertt Syysteem）等等。 4. 多多学科介介入 项项目管理理向多学学科介入入的方向向发展，将显示示出更强强的科学学性与综综

11、合性。首先，系统工工程学是是项目管管理的一一个核心心理论基基础；其其次，把把组织行行为学、管理理理论和技技术方法法有机结结合起来来，以充充分发挥挥项目运运行过程程中人力力资源的的作用，使项目目管理在在理论和和应用两两个方面面达到一一个新的的高度，最后成成为项目目管理研研究的重重要发展展方向之之一。 1.5 项目管管理资质质认证 项项目管理理专业人人员资质质认证是是指：国国际的或或各国权权威机构构对项目目管理人人员进行行考核的的一种制制度。 最最早的项项目管理理专业人人员资质质认证，是由美美国项目目管理协协会PMMI在119844年推出出的。 中国国际际项目管管理专业业资质认认证委员员会于220

12、011年7月月16日日成立于于北京。同年77月188-200日在我我国首次次成功启启动了国国际项目目管专业业人员CC级认证证工作。 20002年，中国劳劳动和社社会保障障部颁布布了项目目管理师师的国家家职业标标准 (CPMMP)。我国的的项目管管理师一一共分“项目管管理员”、“助理项项目管理理师”、“项目管管理师”和“高级项项目管理理师”等四个个级别。我们的的考核主主要侧重重于理论论、实践践和上机机能力三三个方面面。 项目管管理的基基本原理理2.1 项目2.1.1 项项目的定定义PMI对对项目的定定义：项项目是为为提供某某项独特特的产品品、服务务或成果果所做的的临时性性（一次次性）努努力。2.

13、1.2 项项目的特特征1、临时时性 (一次性性)（一一次性不不意味着着项目历历时短。项目所所提供的的产品或或服务通通常不是是一次性性的。市市场机会会稍纵即即逝一次性性项目团团队的临临时性。） 22、独特特性3、逐步完完善4、多目标标性(冲冲突性)5、整整体性66、生命命周期属属性项目三角角形2.1.3 项项目与运运作之间间的关系系 “项目”（Prrojeect）与 “运作”（Opperaatioon）共共同之处处：由人人来做；受制于于有限的的资源；需要规规划、执执行和控控制 主要区区别：日日常运作作是持续续不断和和重复进进行的，而项目目是临时时性的、独特的的;项目目的目的的是实现现其目标标，然

14、后后结束项项目，而而日常动动作的目目的是为为了维持持经营。项目由由项目经经理负责责。2.1.4 项目目和战略略规划 项目是是组织在在日常运运作范围围内无法法处理的的活动的的一种手手段 项目经经常当作作实现组组织战略略计划的的一种手手段：市市场需求求；营运运需要；客户要要求；技技术进步步；法律律要求2.2 项目管管理 项目管管理（PPMI）在项目目活动中中运用专专门的知知识、技技能、工工具和方方法，使使项目能能够实现现或超过过项目干干系人的的需要和和期望。 管理一一个项目目需要所所的工作作包括：识别利利益相关关者的要要求和期期望；确确定清晰晰的、量量化的、可实现现的目标标；权衡衡项目利利益相关关

15、者对项项目质量量、范围围、时间间和费用用方面的的要求，并满足足这些要要求；制制定项目目基准计计划并监监控项目目的执行行状态。2.2.2项目目管理的的特点 1）项项目管理理具有复复杂性（跨部门门、多知知识；没没有经验验借鉴；实施中中的不确确定性；人员背背景复杂杂，管理理难度大大）(22)项目目管理具具有探索索性(33)项目目管理具具有周期期性(44)项目目管理需需要更多多的协调调与沟通通。项目管理理的四大大核心知知识领域域：1.项目目范围管管理(PProjjectt Sccopee Maanaggemeent)：确定定和管理理为成功功完成项项目所要要作的全全部工作作。2.项目目时间管管理(PPr

16、ojjectt Tiime Mannageemennt) ：项目目所需时时间的估估算，制制定可以以接受的的项目进进行计划划，并确确定项目目的及时时完工。3.项目目成本管管理(PProjjectt Coost Mannageemennt) ：项目目预算的的准备和和管理；4.项目目质量管管理(PProjjectt Quualiity Mannageemennt) ：要确确保项目目满足约约定的获获取方默默认的需需要。项目管理理的辅助助知识领领域：1.项目目人力资资源管理理(Prrojeect Humman Ressourrce Mannageemennt) ：如何何有效利利用参与与项目的的人；2.项

17、目目沟通管管理(PProjjectt Coommuuniccatiion Mannageemennt) ：产生生、收集集、发布布和保存存信息；3.项目目采购管管理(PProjjectt Prrocuuremmentt Maanaggemeent)：根据据项目需需要从项项目组织织外部获获得和购购进产品品和服务务；4.项目目风险管管理(PProjjectt Riisk Mannageemennt) ：对项项目的风风险进行行识别、分析和和应对。项目管理理的核心心：一整整套解决决问题的的思想、方法、工具和和技术中国项目目管理知知识体系系2.3 项目生生命周期期理论与与项目利利益相关关者2.3.2 项项

18、目阶段段的特征征项目通常常分为启启动、规规划、实实施和收收尾阶段段，各阶阶段的特特征有：1.每个个阶段都都以一个个或数个个可交付付成果的的完成为为标志。 2.任何何具体的的项目，由于规规模、复复杂程度度、风险险水平和和现金流流制约等等方面的的原因，阶段可可以进一一步划分分为子阶阶段。 3.阶段段的正式式完成不不包括核核准随后后的阶段段。4.项目目阶段的的结束通通常以完完成的工工作与可可交付成成果的审审查为标标志，目目的是确确定是否否验收，是否仍仍然需要要增加工工作，或或者是否否考虑结结束这个个阶段。2.3.4 项项目利益益相关者者项目利益益相关者者(也叫叫项目干干系人,staakehholdd

19、erss)就是是积极参参与项目目，其利利益因项项目的实实施或完完成而受受到积极极或消极极影响 的个人人和组织织，同时时，他们们会对项项目的目目标和结结果施加加影响。 项目目经理：负责管管理项目目的个人人 顾客客/用户户：使用用项目产产品的个个人或组组织 项目目实施组组织 项目目管理团团队 项目目团队成成员 赞助助方(项项目发起起人/出出资人，spoonsoor) 施加加影响者者项目成功功的标志志：范围围没有缩缩减，成成本没有有超支，进度没没有拖延延，还要要保证客客户满意意。 2.44 项目目管理过过程 项目通通常分为为启动、规划、实施和和收尾44个阶段段，5个个项目管管理过程程组，各各过程组组

20、主要目目标：启动过程程组：明明确并核核准项目目或项目目阶段启动过程程组是颁颁发项目目章程和和任命项项目经理理是一个个项目正正式授权权和启动动的标志志。项目启动动阶段的的主要工工作内容容：1.制定定项目章章程：通通过管理理者对项项目及项项目所需需的条件件进行客客观的分分析后颁颁发；它它提供给给项目经经理运用用、组织织生产资资源，进进行生产产活动的的权力；当一个个项目按按照合同同执行时时，合同同条款项目章章程2.编制制项目初初步范围围说明书书：是为为项目提提出初步步粗略高高层定义义的过程程规划过程程组：确确定和细细化目标标，并为为实现项项目目标标和完成成项目要要解决的的问题范范围面规规划必要要的行

21、动动路线规划过程程组的主主要成果果是项目目管理计计划，通通常采用用“滚动式式计划”方法，由“粗”到“细”不断完完善和细细化计划划。共包括221个管管理过程程：制订订项目管管理计划划、范围围规划、范围定定义、制制作工作作分解结结构、活活动定义义、活动动排序、活动资资源估算算、活动动持续时时间估算算、进度度表制定定，费用用估算、费用 预算、质量规规划、人人力资源源规划、沟通规规划、风风险识别别、定性性风险分分析、定定量风险险分析、风险应应对规划划、采购购规划、发包规规划。执行过程程组：协协调人与与其他资资源以实实施项目目管理计计划执行过程程组项目管理理计划编编制完后后，就需需要执行行该计划划。 在

22、项目执执行过程程中，正正常的项项目执行行偏差有有时候需需要重新新规划项项目的某某些方面面，进行行计划的的更新。项目执执行可能能出现的的偏差包包括：项项目范围围的变更更、工作作持续时时间的变变化、资资源产生生率以及及未预料料到的风风险等包括7个个管理过过程：指指导与管管理项目目执行、实施质质量保证证、项目目团队组组建、项项目团队队建设、信息发发布、询询价、卖卖方选择择监控过程程组：定定期测量量并监控控绩效情情况，发发现偏离离项目管管理计划划之处，以采取取纠正措措施来实实现项目目的目标标监控过程程组项目监控控过程通通过定期期测量项项目的执执行执行行绩效，以便识识别项目目管理计计划在执执行过程程中的

23、偏偏差，识识别出潜潜在的问问题，并并在必要要时采取取纠偏措措施。主要工作作1.对照照：项目目管理计计划和项项目实施施基准来来监控正正在进行行的项目目活动2.进行行绩效分分析和偏偏差分析析，对造造成较大大进度、费用偏偏差的影影响因素素施加影影响，进进行变更更控制并并做到仅仅实施已已批准的的变更。包括122个项目目管理过过程：监监控项目目工作、整体变变更控制制、范围围核实、范围控控制、进进度控制制、费用用控制、实施质质量控制制、项目目团队管管理、绩绩效报告告、利益益相关者者管理、风险监监控、合合同管理理收尾过程程组：正正式验收收产品、服务或或成果，并有条条不紊地地结束项项目或项项目阶段段收尾过程程

24、组是指指正式结结束项目目或项目目阶段的的所有活活动，将将完成的的成果交交与他人人或结束束已取消消的项目目的各个个过程。包括的项项目管理理过程：1.项目目收尾22.合同同收尾2.4.6项目目管理过过程的相相互关系系项目管理理过程组组之间是是以它们们所产生生的成果果相互联联系。一一个过程程的成果果一般成成为另一一个过程程的依据据或成为为项目的的可交付付成果。总结：项目是是为提供供某项独独特的产产品、服服务或成成果所做做的临时时性努力力项目管管理就是是把各种种知识、技能、手段和和技术应应用于项项目活动动之中，以达到到项目的的要求。项目管管理分为为九大知知识领域域，分别别是整体体、范围围、时间间、成本

25、本、质量量、人力力资源、沟通、风险和和采购管管理项目通通常分为为启动、规划、实施和和收尾44个阶段段5个项项目管理理过程组组：启动动、规划划、执行行、监控控和收尾尾项目章章程、项项目范围围说明书书和项目目管理计计划是项项目的三三个主要要的文件件2.5项项目范围围管理2.5.1 项项目范围围管理概概述 定义：项目范范围包括括项目的的最终产产品或服服务以及及实现该该产品或或服务所所需要做做的各项项具体工工作。 PMII定义：项目范范围是指指项目包包含且只只包含所所有需要要完成的的工作。在项目概概念中，“范围”的概念念包含产产品范围围和项目范范围两方方面。产品范围围：即确确定客户户对项目目最终产产品

26、或服服务所期期望包含含的功能能和特征的总总和。项目范围围：也就就是为了了交付满满足产品品范围要要求的产产品或服服务所应应做和必必须做的的工作，简单地地说，就就是项目目要做些些什么、如何做做才能实实现项目目的目标标。项目范围围管理过过程：范范围规划划；范围围定义；制作工工作分解解结构；范围核核实；范范围控制制。2.5.2范围围规划项项目范围围规划就就是确定定项目范范围并编制项项目范围围管理计计划的过过程。(PMBBOK220088)收集集需求为实实现项目目目标而而定义并并记录干干系人的的需求的的过程。范围规划划主要依依据：事事业环境境因素和和组织过过程资产产范围规划划主要工工具：专专家判断断和模

27、板板、表格格、标准准成果：项项目范围围管理计计划2.5.3项目目范围定定义项目目范围定定义过程程的成果果是项目目范围说说明书项目范范围说明明书详细细描述项项目的可可交付成成果，以以及为提提交这些些可交付付成果而而必须开开展的工工作。项目范范围说明明书也表表明项目目干系人人之间就就项目范范围所达达成的共共识。为了便便于管理理干系人人的期望望，项目目范围说说明书可可明确指指出哪些些工作不不属于本本项目范范围。项目范范围说明明书使项项目团队队能开展展更详细细的规划划，并可可在执行行过程中中指导项项目团队队的工作作；它还还为评价价变更请请求或额额外工作作是否超超出项目目边界提提供基准准。2.5.4制作

28、工工作分解解结构工作分解解结构（Worrk BBreaakdoown Strructturee WBBS） 概述工作分解解结构（WBSS）是为为了便于于进行项项目计划划、估算算和监控控，而将将项目分分解成较较小的、易于管管理的工工作单元元（或工工作包），它是是一个以以产品或或服务为为中心的的项目组组成部分分的“家族树树”，规定定了项目目的全部部范围。WBS是是项目管管理的一一个重要要基础文文档，是是开展项项目管理理其他工工作(如如项目进进度、成成本、变变更)的的基础。主要作作用有：1.明确确和准确确说明项项目的范范围；2.为各各独立单单元分派派人员，规定这这些人员员的相应应职责；3.针对对各独

29、立立单元，进行时时间、费费用和资资源需要要量的估估算，提提高时间间、费用用和资源源估算的的准确度度。WBS的的层次结结构-WBSS的类型型（1）基基于可交交付成果果的划分分：上层层一般以以可交付付成果为为导向，下层一一般为可可交付成成果的工工作内容容（2）.基于工工作过程程(生命命周期阶阶段)的的划分：上层按按照工作作的流程程分解，下层按按照工作作的内容容划分WBS分分解的一一般步骤骤：总项项目，子子项目或或主体工工作任务务，主要要工作任任务，次次要工作作任务，小工作作任务或或工作元元素制定WBBS的过过程：得到项目目章程（Proojecct ccharrterr）或合合同（cconttrac

30、ct）。（2）约约见有关关方面的的人员，集体讨讨论所有有主要领领域阶段段。（3）分分解项目目工作。如果有有现成的的样板，尽量使使用。（4）画画出类似似组织结结构图的的树状图图。（5）定定义活动动、子项项目或生生命周期期阶段。（6）将将主要项项目可交交付成果果细分为为更小的的、易于于管理的的分组或或工作包包。工作作包必须须详细到到这样的的程度，即可以以对该工工作包进进行估算算（成本本和日历历）、安安排进度度、作出出预算、分配负负责人员员或组织织单位，以便顺顺利完成成项目。（7）验验证上述述分解的的正确性性。如果果发现较较下层次次的项没没有必要要，则修修改组成成成分。（8）在在验证分分解完全全正确

31、后后,建立立一个编编号系统统。（9）随随着其他他计划编编制活动动的进行行，对WWBS更更新或修修正。建立WBBS的原原则：1）项目目经理负负责，团团队成员员参与。通常项目目生命周周期的阶阶段作为为WBSS的第一一级，每每个生命命周期阶阶段的可可交付成成果作为为第二级级3）工作作包是是WBSS的最底底层的可可交付成成果，它它可以分分配给另另一位项项目经理理进行计计划和执执行，并并以子项项目的方方式得以以完成。这时的的工作可可以进一一步分解解为子项项目的WWBS或或各个活活动。44)800小时法法则（即即两周法法则）工作包包的完成成时间不不应超过过80小小时当800小时结结束时，或不足足80小小时

32、结束束，只报报告该工工作包是是否完成成通过这这种定期期检查的的方法，可以尽尽早控制制项目的的变化。上层单元元的工作作内容应应该等于于所有直直接下层层工作单单元的总总和一个工作作单元由由一个项项目团队队成员或或一个项项目团队队负责7）坚持持适度的的原则WBS分分解到哪哪一个层层次?1.最低低层的工工作包可可以独立立地估算算费用和和工期2.任务务可以分分配下去去3.WBBS的最最高管理理层可以以控制（战略规规划层，经营管管理层，操作层层）WBS的的判别标标准：凡凡是在WWBS上上的都是是应该做做的工作作(不要要做多余余的工作作)。凡凡是未在在WBSS上的都都是不应应该做的的工作（防止遗遗漏）。WB

33、S注注意事项项分解后后的任务务应该是是：可管管理的、可定量量检查的的、可分分配任务务的、独独立的复杂工工作至少少应分解解成二项项任务最低层层的工作作应具有有可比性性与任务务描述表表一起进进行包括管管理活动动包括次次承包商商的活动动表示出出任务间间的联系系不表示示顺序关关系.项目其它它分解结结构：(1)费费用分解解结构(CBSS)(22)组织织分解结结构(OOBS)(3)资源分分解结构构(RBBS)2.5.5 项项目范围围核实是利益相相关者对对已完成成的项目目范围及及相应的的可交付付成果正正式验收收的过程程范围核实实与质量量控制：范围核核实关心心验收交交付成果果，而质质量控制制主要关关心满足足为

34、；可可交付成成果规定定的质量量要求范围核实实的主要要成果：验收的的可交付付成果；请求的的变更及及纠偏措措施2.5.5 项项目范围围控制项目范围围控制关关心的是是对造成成范围变变更的因因素施加加影响，并控制制这些变变更造成成的后果果。主要是防防止范围围蔓延项目时间间管理 项目时间间管理：又称进进度管理理，是指指在项目目实施过过程中，对各阶阶段的进进展程度度和项目目最终完完成的期期限所进进行的管管理。项目进度度管理是是开展项项目其他他方面管管理的前前提。利利用进度度计划表表：1.保证证项目能能在一个个确定的的时间内内完成，以便获获得可观观的利润润2.协调调用于该该项目的的各种资资源活动动3.安排排

35、费用开开支4.1 项目时时间管理理的主要要过程活动定定义：确确定为完完成各种种项目可可交付成成果所必必须进行行的各项项具体活活动 活动排排序：确确定各计计划活动动之间的的依赖关关系，并并形成文文档活动资资源估算算：估计计完成各各计划活活动所需需资源的的种类与与数量活动持持续时间间估算(活动历历时估算算)：估估算完成成各项活活动所需需要的时时间 进度计计划制定定：在分分析活动动顺序、活动持持续时间间、资源源要求、以及进进度制约约因素的的基础上上编制项项目进度度计划进度控控制：控控制项目目进度计计划变更更 4.1.1 项项目活动动的定义义活动定义义过程识识别处于于WBSS最底层层的“工作包包”的所

36、有有可交付付成果。活动定义义主要在在WBSS基础上上，确定定为完成成处于WWBS最最底层的的 “工作包包”的所有有可交付付成果而而必须进进行的各各项具体体活动。4.1.2 项项目活动动的排序序任何工作作的执行行必须依依赖于一一定工作作的完成成，也就就是说，它的执执行必须须在某些些工作完完成之后后才能完完成，即即工作的的先后依依赖关系系，也即即活动排排序4.1.2 项项目活动动的排序序双代号网网络图(Acttiviity on Arrrow,AOAA),也也叫箭线线图单代号网网络图(Acttiviity on Nodde,AAON),也叫叫前导图图1、活动动排序所所要考虑虑的因素素 强制性逻逻辑

37、关系系：项目活活动所固固有的关关系，通通常不可可调整，一般来来说是物物理或技技术上的的。资源制约约(选择择性依赖赖关系)：表示项项目团队队的倾向向性，不不像强制制性逻辑辑关那么么明显。外部依赖赖制约关关系：指项目目与非项项目活动动之间的的关系。4.1.3 活活动资源源估算活动资源源估算是是估算每每项活动动所需材材料、人人员、设设备或用用品的种种类和数数量的过过程，与与估算成成本过程程紧密相相关。活动资源源估算过过程的成成果：活动资源源要求是是识别与与说明每每一个工工作包中中计划活活动所需需使用资资源的种种类和数数量。资源日历历是资源日日历确定定了使用用某一种种具体资资源的时时间。使使用时间间为

38、资源源的工作作日，不不使用的的时间为为资源的的非工作作日。项项目日历历标明项项目工作作的时段段。4.1.4 活活动持续续时间估估算活动持续续时间估估算，也也叫活动动历时估估计或活活动工期期估计，是根据据资源估估算的结结果，估估算完成成单项活活动所需需工作时时段数的的过程。活动持续续时间估估算需要要考虑的的主要因因素包括括：工作作量和复复杂程度度，资源源数量，资源能能力，项项目约束束和限制制条件，历史信信息4.1.5进度度计划制制定进度计划划制定：是分析析活动顺顺序、持持续时间间、资源源需求和和进度约约束，编编制项目目进度计计划的过过程。1、进度度计划制制定的主主要依据据是：活动定义义、活动动排

39、序及及活动持持续时间间估算的的结果和和所需要要的资源源。批准后的的进度计计划是跟跟踪项目目绩效的的基准，也是编编制费用用预算、风险应应对计划划等其他他计划的的基准。项目进度度计划的的表现形形式 ：1)里里程碑图图2)表表格的形形式3)横道图图4)网网络计划划图5)时标网网络计划划图里程碑图图：主要是是列出项项目关键键节点以以及这些些节点的的完成或或开始时时间。行行代表时时间，列列代表里里程碑事事件。表格的形形式(见见书P773表44.1)3)横道道图 ：又叫甘甘特图或或条形图图，项目目活动时时间在横横轴上列列出，项项目活动动在纵轴轴上列出出。可区区别关键键活动 4)网络络计划图图(4.2节详详

40、述)5)时标标网络计计划图：时标，是是按一定定单位表表示工作作进度时时间的坐坐标轴，时标网网络图是是以时间间坐标为为尺度绘绘制网络络图4. 22 网络络计划技技术4.2.1 网网络计划划技术的的基本原原理1)关键键线路法法(CPPM)：用网络络图来表表达工作作的进度度。计算算各项活活动的有有关时间间参数，使管理理者对全全局有一一个比较较完整清清晰的了了解，并并通过网网络分析析制定日日程计划划，以求求得完工工期、资资源和成成本的优优化方案案。核心心是计算算浮动时时间，确确定哪些些活动的的进度安安排灵活活性最小小2)计划划评审技技术(PPERTT)3)图形形评审技技术(GGERTT)：计计划中的的

41、工作和和工作间间的逻辑辑关系都都不肯定定4)风险险评审技技术(VVERTT)：计划中中的工作作、工作作间的逻逻辑关系系和工作作持续时时间都不不肯定应用最早早的网络络计划是是关键线线路法(CPMM)和计计划评审审技术(PERRT)。1、基本本术语活动：项项目需要要时间完完成的一一个组成成部分事件：活活动开始始或完成成的时间间点紧前事件件：紧排排在本工工作之前前的工作作紧后事件件：紧排排在本工工作之后后的工作作虚工作：在双代代号图中中持续时时间为零零，表示示逻辑关关系的活活动路线：从从起始点点开始沿沿箭线方方向顺序序通过系系列箭线线与节点点，最终终到达终终止节点点的活动动序列关键路线线：从网网络图

42、起起点开始始到终点点为止，工期最最长的线线路为关关键线路路2、绘制制网络图图的基本本规则(1)网网络图的的主方向向是从起起始节点点到终点点节点的的方向，在绘制制网络图图时应优优先选择择由左至至右的水水平走向向，箭线线方向必必须优先先选择与与主方向向相应的的走向。(2)必必须按工工作的逻逻辑关系系画图，只有紧紧前的相相关活动动已经完完成后紧紧后活动动才能开开始。(3)工工作或事事件的字字母代号号或数字字编号，在同一一网络图图中不允允许重复复使用，每条箭箭线箭头头节点的的编号（j)必必须大于于其箭尾尾节点的的编号(i)。(4)网网络图中中只允许许有一个个起始节节点 和和一个终终点节点点。(5)除除

43、起始节节点和终终点节点点外，其其他所有有节点前前后都要要用箭线线或虚线线或虚线线箭线连连接起来来。(6)代代表活动动的箭线线，其首首尾必须须都有事事件节点点，即在在两个事事件节点点之间能能有一项项活动。(7)网网络图是是有向的的，图中中不允许许出现封封闭循环环回路(8)绘绘制网络络图时，应尽量量避免箭箭线的交交叉。3、关键键线路法法(CPPM)从网络图图起点开开始到终终点为止止，工期期最长的的线路为为关键线线路。从网络图图起点开开始到终终点工作作总时差差为零或或为最小小值的关关键工作作串联起起来，为为关键线线路。关键线路路长度为为项目最最短时间间，关键键线路上上的工作作为关键键工作。例： 已已

44、知某项项目有如如下网络络图:(时间单单位为月月)，试试确定关关键线路路。从始节点点到终节节点共有44条路：1-2-4-77，路长长为111；1-2-5-77 ，路路长为112；1-2-6-77 ，路路长为115；1-3-6-77 ，路路长为117；故该项目目的关键键路线为为第四条条，其长长等于117个月月，此即即为完工工的总周周期T。4、网络络计划的的主要时时间参数数 主要有以以下时间间参数：工作持续续时间DD工期T工作的最最早开始始、最早早完成时时间ESSi-jj、EFFi-jj ；工作的最最迟开始始、最迟迟完成时时间LSSi-jj、LFFi-jj ；自由时差差FFii-j-在在不影响响紧后

45、活活动的最最早开始始时间；工作总时时差TFFi-jj-工作ii-j的的最大机机动时间间。5、时间间参数的的计算过过程第一步：计算活活动的最最早时间间。该活动的的ES=maxx紧前前工作的的EF该活动的的EF=该活动动的ESS+工作作延续时时间D第二步：确定网网络计划划的计划划工期TTp 。第三步：计算活活动的最最迟时间间该活动的的最迟结结束时间间LF=minn紧后后工作的的LS该活动的的最迟开开工时间间LS=该活动动的LFF-工作作延续时时间D第四步：计算活活动的总总时差TTF活动的总总时差TTF=LLS-EES=LLF-EEF第五步：计算各各项活动动的自由由时差FFF活动的自自由时差差FF=

46、 miin紧紧后工作作的ESS-该该活动的的EF工作时间间参数的的计算工作最早早时间（从前向向后计算算）工作最早早开始时时间指各各紧前工工作全部部完成后后，本工工作有可可能开始始的最早早时刻。工作最早早完成时时间指各各紧前工工作完成成后，本本工作有有可能完完成的最最早时刻刻。ESi-j00 ( 开始始工作 ) ， EEFi-j ESii-j + tti-jjESj-k maxx ( ES i-jj+ tti-jj )最迟工作作时间（从后向向前计算算）工作最迟迟完成时时间指在在不影响响整个任任务按期期完成的的前提下下，工作作必须完完成的最最迟时刻刻。工作最迟迟开始时时间指在在不影响响整个任任务按

47、期期完成的的前提下下，工作作必须开开始的最最迟时刻刻。LFi-jTT (结束工工作 ) ， LFi-j minn ( LFjj-k tjj-k )LSi-j LFii-j tii-j练习题1、已知知在工程程网络计计划中，某工作作有三项项紧后工工作，他他们的最最迟开始始时间分分别为第第18天天、第220天和和第233天。如如果该工工作的持持续时间间为6天天，则其其最迟开开始时间间为多少少？1222、在工工程网络络计划中中，工作作M的最最迟完成成时间为为第255天，其其持续时时间为66天。该该工作有有三项紧紧前工作作，他们们的最早早完成时时间分别别为第110天、第122天和第第13天天，则工工作M

48、的的总时差差为_66_。工作时差差计算工作总时时差指在在不影响响总工期期的前提提下，本本工作可可以利用用的机动动时间。 TFFi-jj=LSSi-jj ESSi-jj = LFii-j EFFi-jj工作自由由时差指指在不影影响其紧紧后工作作最早开开始时间间的前提提下，本本工作可可以利用用的机动动时间。 FFFi-j=mmin(ESjj-k EFFi-jj) 4.22.4 计划评评审技术术计划评审审技术是是一种非非确定型型网络分分析方法法。PEERT利利用概率率原理估估算活动动的历时时活动间间的逻辑辑关系和和加权平平均历时时估算来来计算项项目历时时。完工时间间的概率率，或有有一定概概率值的的项

49、目完完工时间间的计算算三种时间间估计值值：即无无法准确确估计某某工作的的的持续续时间，只能估估计出其其三个时时间，即即：最乐观观时间aa ：完完成该活活动最短短的时间间最可能能时间mm:正常常情况下下完成某某活动最最可能的的时间最悲欢欢时间bb：完成成该活动动最长的的时间活动期望望时间TTE： 标标准偏差差：4.3 进度计计划的优优化进度优化化的主要要方法有有：1.调整整关键工工作：把把串联的的调成平平等或交交替工作作2.把富富裕线路路上的资资源调整整到关键键线路上上，3.从计计划外增增加人、财、物物等资源源，使计计划达到到加快速速度、缩缩短生产产周期的的目的4.在人人力资源源有保证证时，增增

50、加工作作班次。4.3.1 赶赶工费用与与进度权权衡（选选择题）1、项目目实施费费用与工工期的关关系：直直接费用用与工期期成反比比；间接接费用与与工期成成正比2、赶工工-费用用优化的的步骤赶工就是是如何以以最小的的直接成成本的提提高取得得最大的的持续时时间压缩缩。步骤：(1)确确定关键键线路并并计划总总工期(2)求求正常工工作条件件下的总总费用，并计算算各项工工作的费费用率。(3)确确定缩短短持续时时间(历历时)的的关键工工作：取取费用率率最低的的。(4)确确定持续续时间的的缩短值值：缩短短后不得得变为非非关键工工作(5)计计算缩短短持续时时间的费费用增加加值(6)计计算总费费用(7)缩缩短新的

51、的关键工工作并计计算其费费用 4.55 关键键链项目目管理关键链项项目管理理(Crritiicall Chhainn Prrojeect Mannageemennt, CCPPM) 是220世纪纪末，约约束理论论(Thheorry oof CConsstraaintts,TTOC)与项目目管理结结合的结结果，它它采用非非保守的的方法进进行活动动历时估估算，来来确定资资源有限限情况下下的项目目进度，结合了了确定性性和随机性性的特征征。关键链的的提出主主要基于于两方面面考虑：(1)如如果一项项工作尽尽早开始始，往往往存在着着一定的的松弛量量、时间间浮动和和安全裕裕量，那那么这个个工作往往往推迟迟到

52、它最最后所允允许的那那一天为为止。如如果按照照最迟的的时间开开始做安安排，没没有浮动动和安全全裕量，无形中中对从事事这个项项目的工工作人员员施加了了压力，他没有有任何选选择余地地，只有有尽可能能努力地地按时完完成既定定任务。(2)在在进行项项目估算算的时候候，需要要设法把把个人估估算当中中一些隐隐蔽的裕裕量剔除除。经验表明明，人们们在进行行估算的的时候，往往是是按照能能够1000%所所需要的的时间来来进行时时间估算算。在这这种情况况下，如如果按照照50%的可能能性，只只有一半半的可能能性能够够完成任任务，有有50%的可能能性又要要延期，这样就就大大缩缩短原来来对工作作的时间间估算。关健链就就是

53、指在在充分考考虑任务务的依赖赖性与资资源约束束等因素素的前提提下，工工期最长长的路径径。CCCPM认认为，项项目经理理应关注注的是结结合了任任务限定定和资源约约束双重重因素的的路径。关键链和和关键路路径法的的区别：CPMM是工作作安排尽尽早 ，尽可能能提前，而CCCPM则则是尽可可能推迟迟。CPPM只关关注关键键路径并并据此开开展管理理工作，而CCCPM更更关注资资源约束束的任务务链，并并根据资资源最佳佳使用方方案进行行管理。 关键链项项目管理理方法1、按照照最早开开始时间间建立进进度项目目网络图图。2、将最最早开始始进度转转化为最最迟完成成进度并并增加资资源。3、解决决冲突。4、使用用缓冲。

54、关键链好好处是最最大限度度地发挥挥工作人人员的积积极性和和效率，可以提提高项目目的绩效效；在项项目管理理中便于于抓住重重点，对对重点工工作进行行管理，提前完完成项目目。小结项目时间间管理，又称进进度管理理，是指指在项目目实施过过程中，对各阶阶段的进进展程度度和项目目最终完完成的期期限所进进行的管管理项目时间间管理过过程活动动定义、活动排排序、活活动资源源估算、活动持持续时间间估算(活动历历时估算算)、进进度计划划制定、进度控控制。网络计划划图：关关键线路路法(CCPM)和计划划评审技技术(PPERTT)、关关键链法法(CCCPM)第五章 项项目费用用管理5.1 项目费费用管理理的基本本概念成本

55、的通通常定义义是，为为了达到到某一个个特定目目标所失失去或放放弃的一一项资源源。按照照传统的的会计方方法，成成本被认认为是为为了购买买商品或或劳务而而必须付付出的货货币量成本的分分类：机机会成本本与会计计成本；固定与与可变成成本；直直接与间间接成本本；沉没没成本项目费用用是指项项目形成成全过程程所耗用用的各种种费用的的总和。 项目费用用的构成成是指项项目总费费用的构构成成分分。项目费用用影响因因素是指指能够对对项目费费用的变变化造成成影响的的因素。 项目费用用的构成成：项目目定义与与决策成成本，项项目设计计成本，项目采采购成本本，项目目实施成成本（项项目人工工成本、项目物物料成本本、项目目顾问

56、费费用、项项目设备备费用、项目其其他费用用和项目目不可预预见费），项目目财务成成本 生命周期期成本是是指项目目系统在在产品的的整个生生命期内内，业主主为采办办，拥有有和维护护系统所所花费的的总费用用。在项项目的生生命期内内，可以以将其划划分为：方案探探索/定定义阶段段、方案案验证和和确认阶阶段、全全面研制制阶段、使用和和保障阶阶段等四四个里程程碑阶段段。项目费用用管理是是在整个个项目的的实施过过程中，为确保保项目在在批准的的费用预预算内尽尽可能更更好地完完成而对对所需的的各个过过程进行行管理。 现代项目目费用管管理的主主要内容容 ：项项目资源源规划、项目费费用估算算、项目目费用预预算、项项目费

57、用用控制项目费用用与项目目进度： 一般般情况下下，项目目的进度度越快，项目的的费用就就越高。项目费用用与项目目目标：财务会会计上有有这样一一个原则则“目的不不同，成成本不同同”。项目目的成本本也是如如此，项项目的目目标不同同，项目目费用当当然也不不相同。项目费用用与项目目质量：一般来来说，工工作质量量水平越越高，项项目费用用也越高高费用估算算是对完完成项目目各项活活动所必必需资源源成本的的估算。 估算与定定价的区区别费用估算算是对一一个可能能的量进进行评估估项目目工作单单位提供供合同规规定的产产品或服服务所需需的费用用。定价是一一项商业业决策生产产单位对对产品与与服务要要收多少少钱，它它也适用

58、用费用估估算，但但只是众众多要考考虑的因因素的一一部分。 5.3.2常用用的项目目费用估估算方法法费用类比比估算，指利用用过去类类似项目目的实际际费用作作为当前前项目费费用估算算的基础础。类比比估算是是一种专专家判断断，类比比估算的的费用通通常低于于其他方方法，但但其精确确度通常常也较差差。此种方法法在以下下情况中中最为可可靠：以以往项目目的实质质相似，而不只只是在表表面上相相似，并并且进行行估算的的个人或或集体具具有所需需的专业业知识。参数估算算法是一一种运用用历史数数据和其其他变量量（如施施工中的的平方英英尺造价价，软件件编程中中的编码码行数，要求的的人工小小时数）之间的的统计关关系，来来

59、计算计计划活动动资源的的费用估估算的技技术。这这种技术术估算的的准确度度取决于于模型的的复杂性性及其涉涉及的资资源数量量和费用用数据。自上而下下估算：首先收收集上、中层管管理人员员的经验验和判断断，以及及相关历历史数据据，然后后上、中中层管理理人员估估计整个个项目的的费用和和各个分分项目的的费用，将此结结果传送送给下一一层管理理人员，责成其其对组成成项目和和子项目目的任务务和子任任务的费费用进行行估算，并继续续向下传传送其结结果，直直到项目目组的最最基层。 这种技术术是指估估算个别别工作包包或细节节最详细细的计划划活动的的费用，然后将将这些详详细费用用汇总到到更高层层级，以以便用于于报告和和跟

60、踪目目的。自自下而上上估算方方法的费费用与准准确性取取决于个个别计划划活动或或工作包包的规模模和复杂杂程度。一般，需要投投入量较较小的活活动可提提高计划划活动费费用估算算的准确确性。准备金分分析法应急储备备是由项项目经理理自由使使用的估估算费用用，用来来处理预预期但不不确定的的事件。这些事事件称为为“已知的的未知事事件”，是项项目范围围和费用用基准的的一部分分。费用应急急储备的的一种管管理方法法是，将将相关的的单个计计划活动动汇集成成一组，并将这这些计划划活动的的费用应应急储备备汇总起起来，赋赋予到一一项计划划活动。这个计计划活动动的持续续时间可可以为零零，并贯贯穿这组组计划活活动的网网络路径