企业文化建设理论与实证案例课件

1、企业文化建设 企业永续经营的动力源泉肖杰2004年4月九寨沟引子：企业合并的文化冲突惠普与康柏合并的文化冲突：为什么人们对合并的主要质疑不是技术的整 合，不是合并的成本，不是高层人事变革，而主要是担心企业文化的融合？企业文化对于企业的长远发展到底发挥什么样的作用和影响？卡莉和她的团队能顺利渡过难关吗？她们将以什么样的方式来加快企业文化的融合呢？企业文化的兴起日本国土面积占世界陆地总面积的 0.25%，人口占世界总人口2.7%，1980年的生产总值却高达10300万亿美元，占世界生产总值的8.6%。1981年，美国对日本贸易逆差高达180亿美元，达历史最高水平，占到了美国贸易赤字总额的45%。日

2、本是个岛国，国土面积狭小，国内资源缺乏，二战后政治、经济、文化都受到严重打击。但是这样一个经济基础几乎为零的国家，为什么能在不足20年的时间内，日本不但赶上了西方发达国家，而且一跃成为经济超级大国。 Corporate Culture And PerformanceFrom:John.P.Kotter & James.L.Heskett Corporate Culture And Performance企业文化分值纯收益增长指数(%)1977年收益(10亿美元)1988年收益(10亿美元)1977年股票市场价格1988年股票市场价格美洲航空公司1.423.50.308.8012.251银行信托

3、投资公司1.8745.31.452.70935百事可乐公司1.7522.23.5513.009391/2惠普公司1.9340.21.369.801048壳牌石油公司1.3020.726.0547.041457黄金西部银行1.9539.20.211.3841/231康纳格拉公司1.91103.10.549.50228戴敦哈德森公司2.4532.12.1712.2091/2411/2埃克森公司1.8634.11.806.804371/2沃尔-玛特公司1.12139.00.6820.601/231什么是文化文化是某一群体共同的、复杂的行为模式。文化几乎包括人类的所有行为领域，反映了人类对于物质和精神

4、世界的全部认识。文化通过人类的道德、价值、知识、信仰、风格、习惯、才能等多方面表现出来。文化是人类历史的沉积物，是人类宝贵的精神财富，也是人类区别于其他生物的标志。 根据不同的价值标准，又可把文化划分为不同类型的文化或亚文化。什么是企业文化企业文化就是具有各企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织机构，并体现了企业及成员的价值观念、共同信念、历史传统、价值准则、行为规范。企业文化的实质就是：以人化文：将企业成员的的价值观念和信念等加以提炼便形成企业文化。以文化人：利用企业文化感化于人、教化于人、内化于人，增强全员凝聚力和主动性。 关于以人化文企业的环境企业文化的外部条

5、件企业的价值观企业文化的核心企业中的英雄企业文化的人格化文化网络企业文化的传播渠道企业的典礼及仪式企业文化的外在表现企业文化要素企业文化结构表层： 物质文化浅层： 行为文化中层： 制度文化内层： 精神文化企业文化浅层：行为文化企业家行为企业模范人物行为企业员工行为企业文化中层：制度文化企业领导体制企业组织机构企业管理制度企业民主制度企业文化内层：精神文化企业精神风貌企业经营哲学企业伦理道德企业价值观念企业文化体系实例核心价值观更高、更强、更美精神文化层经营理念：面向国际竞争 科学创新经营 增效发展图强企业道德：仁义为先、诚信为本企业精神：团结拼搏、艰苦奋斗 居安思危、开拓进取制度文化层组织模式

6、：灵活性、扁平化、学习型规章制度：制度第一、经理人第二民主制度：开明、宽容、公正经营管理：坚持韧性、适应弹性 以人为本、求是创新行为文化层领导文化：高瞻远瞩，以身作则 开拓进取，宽宜待人员工文化：诚信、敬业、团结、 奉献物质文化层产品文化：科技化、标准化、高 级化、软化、绿化环境文化：干净、整洁 舒适、怡人形象文化：稳健、踏实 清新、利落XX公司企业文化建设目标与内容（草案） 企业哲学（价值观念） 目标文化（企业目标） 政治文化（企业民主） 规范文化（企业道德） 制度文化（企业制度） 团体文化（企业群体意识） 功能文化（企业文娱活动） 实体文化（企业产品设施）文化层次高低文化性质硬软企业文化体

7、系民族文化的烙印四大民族文化系统：中国文化系统，即儒教文化系统印度文化系统，即佛教文化系统阿拉伯文化系统，即伊斯兰教文化系统希腊罗马文化系统，即基督教文化系统八种文化的划分：儒教文化、日本文化、印度文化、阿拉伯文化、西方文化、斯拉夫文化、拉美文化、非洲文化富有个性的GE文化大黄蜂精神：根据空气动力学理论以及由风洞实验证明，从大黄蜂的体型、大小以及两翼张开的幅度比例分析大黄蜂是不可能飞行的，但是，大黄蜂根本不理睬这些理论，照样在飞。“剽窃万岁”：即要向别人学习，如6SIGMA即是向MOTOROLA学习。企业文化类型阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔的四分法强悍型 风险大，强调快速反馈；重视短期行为而不重视团

8、队合作，因而凝聚力缺乏赌注型 风险大，反馈慢；着眼于未来的长期投资，可能有高质量的发明和科学突破工作娱乐并重型 风险小，强调快速反馈；注重顾客需求，强调员工坚韧不拔的努力按部就班型 风险小，反馈慢；强调技术上的完美无缺，注重过程和细节关于以文化人为什么要以文化人企业经营的指示功能 企业发展的推动功能 企业管理的改善功能 企业成员的凝聚功能 员工意识的导向功能 员工士气的凝聚功能 员工行为的约束功能 员工身心的调适功能人际关系的导向功能人力资源的开发功能二、企业文化的重要功能：海尔文化的指导功能海尔的经营宗旨：敬业报国、追求卓越卓越的产品，即追求高质量、创名牌卓越的服务，即一条龙星级标准服务卓越

9、的效益，包括高效益和全面的效益卓越的人才，“要造名牌，先造人才”同仁堂文化的约束功能全体人员的行为规范（德、诚、信）德：仁德、药德、美德诚：诚实、诚心、诚恳信：信念、信心、信誉领导干部的行为规范（六实）讲实话、用实学、鼓实劲、办实事、拓实业、见实效管理人员的行为规范（三效）高效、实效、绩效营销人员的行为规范（四熟）熟知、熟练、熟习、熟思零售人员的行为规范（四心）热心、耐心、恒心、公心生产人员的行为规范（三真）下真料、行真功、讲真情松下幸之助的人才观 七大精神：产业报国、光明正大、友好一致、力争向上、顺应同化、感谢报恩、礼貌谦让。 培育人才的目的：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理

10、能力；扩大视野形成人格。 培育人才的目标：不忘初衷而虚心好学之人；不墨守陈规而经常有新观念之人；热爱公司并与公司融为一体之人；不自私而能为团体着想之人；能做出正确价值判断之人；有自主经营能力之人；随时随地都保持热诚之人；能得体支持上司之人；能自觉克尽职守之人；有担任公司经营负责者气魄之人。育才七把钥匙：强烈感到培育人才的重要性；要有尊重人类的基本精神；明确教诲经营理念和使命感；彻底教育员工企业必须获利；致力于改善劳动条件及员工福利；让员工拥有梦想；以正确的人生观为基础。 摩托罗拉用人之道向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间 摩托罗拉大学总部设在伊利诺州肖姆堡，从东京到檀香共设有14所分校每

11、年培训预算超过6亿美元 主管每半年就6个问题与员工进行探讨：1是否拥有一份有意义、有助于公司成功的工作？2是否了解如何才能胜任本职工作？3是否得到充分培训以提高工作技能？4在公司是否有明确的个人发展前途？5上下级是否对你有中肯的意见反馈？6是否因性别和文化传统等因素受到歧视？ 何为成功的企业文化？增加组织员工对组织目标的承诺增加组织员工对组织目标的凝聚力协助适应外部环境共享组织价值非正式沟通功能的展现如何测量企业文化？问题1：如果用一句话来描述你的企业文化，这句话是什么呢？问题2：在你的企业里什么是最重要的？问题3：在你的企业里什么人被提升？问题4：在你的企业里什么样的行为被奖励？问题5：在你

12、的企业里，谁觉得如鱼得水，谁恰恰相反？盖洛普Q12元分析105,060员工2600个组织12个不同的行业领域4个业绩指标生产效率员工流失率利润用户满意度盖洛普Q12问卷我知道公司对我的工作要求我有做好我的工作所需要的资料与设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到尊重公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的的朋友我在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长盖洛普成功路径股票增

13、值实际利润增长可持续发展忠实用户员工参与优秀的领导因才适用发现个人优势1112从此进入盖洛普Q12员工敬业阶梯有机会学习、发展谈过去的进步在单位有好朋友同事注重质量公司的宗旨我的意见受到尊重单位鼓励发展单位关心我受到表扬有机会发挥特长了解自己的工作职责有工作必需与材料与设备我的发展我的位置我的奉献我可以得到发展团队工作管理层支持基本需求Q12元分析 问题 效率 员工 利润 用户Q1 我明确自己的职责 XX XX XX XX Q2 材料与设备 XX XX Q3 发挥特长 XX XX XX Q4 7天内表扬 XX XX XXQ5 领导关心 XX XX XX XX Q6 鼓励发展 XX XXQ7 意

14、见受到尊重 XXQ8 公司宗旨 XX XXQ9 对质量精益求精 XXQ10 有好朋友 XX XXQ11 谈过我的进步 XX XXQ12 有机会学习新东西 XXQ13 总体评价 XX XX XX员工敬业度与企业效益的关系 我的位置我的奉献发展团队工作管理层支持基本需求我的发展我可以得到XXXXXXXXXXxxxxx效率员工利润用户高绩效团队的特点1.成员的同一性。员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域里的特征。2.团队的重要性。工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。3.对人的关注。管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。4.单位的一体化。鼓励组织

15、中的各单位以协作和相互依存的方式运作的程度。5.控制。用于控制和监督员工行为的规章、制度及直接监督的程度。6.风险承受程度。鼓励员工进取、革新及冒风险的程度。7.报酬标准。同资历、偏爱和其他非绩效因素相比，依员工绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。8.冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。9.手段-结果导向。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。10.系统的开放。组织掌握外界环境变化并及时变革的程度。企业文化塑造企业文化建设的四大步骤 调查访谈：成功经验、重点、问题 案例分析：发展阶段、框架、事例 实证诊断：价值体系、导向、绩效 发展规划：核心理念、模型、推进详

16、细步骤见联想案例企业文化培育与执行力只有坚定执行才能让战略落地只有准确执行才能让策略实现只有严格执行才能让组织运行只有尊重执行才能让文化扎根企业文化的核心是战斗力,基础是执行力惠普合并中的执行力培育成立四大集团:企业系统集团ESG 、信息产品集团PSG 、打印及成像系统集团IPG、专业及支持服务集团HPS。总部统管财务、人事、市场等资源；但面对大客户ESG可以说了算，面对个人消费者IPG可以说了算，面对渠道PSG可以说了算。合并前双方即设立Cleaning room的合并计划小组，以盘点双方资源；合并后发展为合并整合小组（MIO），负责横向监督及推进合并工作。各集团设有TEO(Team Effectiveness Orgnization)，即推进发展部，负责检查横向制度执行工作。设有CLT（Country Leadership Team)，类似于中央决策委员会，以控制不同国家和地区资源共享方式。成立专门的“企业文化研究小组”，负责将康柏的“强调速度、关注客户”与惠普的“强调尊重、团队精神、创新”等进行整合。在战略、流程、结果、价值观四大方面要求必须达成一致，在其他方面则给予较宽松的自由。组织执行力的框架组织设计确定系统执行力信息沟通落实细节执行力奖罚体系倍增综合执行力战略定位凝聚组织执行力执行文化传承组织执行力执行文化执行文化执行文化组织设