工作计划管理标准

1、工作计划管理标准目的将零散、局部的资源形成有效的整体系统去冲击市场，获取最大利润。提高基础管理水平，保持公司协调、有序运营，建立高效、有序、和谐、生动的工作环境, 打造一支称职、守纪、向上、团结的职员队伍，通过目标管理和过程控制提高各部门工作效 率为绩效评估提供依据。工作计划范围分类：按性质分公司工作计划、部门工作计划、个人工作计划；按时间分年度工作、月度工作计划、阶段工作计划、专题工作计划；年度工作计划，公司管理部编制，总经理批准下发实施，各部门据此编制部门年度计划，部 门年度计划由部门主管批准，报管理部备案；月度工作计划，由各部门根据部门实际情况和公司各种会议决定编制，主要内容应包括主要

2、工作任务、完成时间、责任人、工作应达成的重要目标、注明需要其它部门配合协助的事项 等专项工作计划，专项工作或临时性工作，由公司指定责任人编制公司实行部门计划和个人 计划相结合的管理方式，行政财务类管理主管级以上人员、工程技术人员、采购人员、销售 人员、专项工程组人员、车间班组长及以上人员需要制定个人工作计划。公司管理部为公司工作计划的归口管理部门，负责公司工作计划的编制，负责汇总各部门重 点工作计划、跟踪催促各部门对公司工作计划的执行，实施绩效考评，负责各部门提出的需 要其它部门配合和解决的相关事项，及时分析总结反应各种信息，为公司决策层提供运营决 策依据各部门经理是部门工作计划的第一责任人，

3、负责组织编制、跟进、落实部门工作计戈I, 指导下属编制内部工作计划，协调落实公司整体重点工作计划指令。工作计划内容包括工作内容、责任主体、完成时间和考核标准公司年度工作计划，依据：公司定位、公司战略开展规划、公司经营方针和目标、董事会决 议、公司资源、一定时期内的重点工作、各部门反应的信息等。工作计划的编制报送及要求，部门本月25日下午17点报送本部门下月工作计划，管理部汇 总整理各部门月度工作计划，结合公司资源和实际经营需要，调整完善部门工作计划形成公 司月度工作计戈IJ,报总经理批准，于每月30日17点下发。公司年度工作计划在每年12月25日编制、审核完成并公布，管理部编制，总经理审核，董

4、 事长批准。工作计划编制要求主要工作内容：部门（岗位）职责规定，在计划时间段内应实施或完成的工作事项，会议决 议，上级领导安排的临时性工作事项，工作内容描述要简约，明确，具体完成日期，指预定完成某项工作的具体日期，跨计划时间段的工作事项要明确本计划时段内 的应完成程度责任主体，工作计划中必须明确各项工作的责任主体，具体到个人。目标设定，重点工作事项必须设定达成目标，跨度工作应设定阶段目标，并在阶段工作总结 中对目标达成情况进行自我评价。工作计划必须根据公司年度经营目标及工程节点计划分解成月度计划的重点内容，年度工作 计划中的重点工作应在月度工作计划中具体表达，防止造成工作偏差。在编制工作计划时

5、，必须对上月工作计划完成情况进行简要总结分析，正在进行中的工作要 说明工作进展程度，未能按期完成的工作要说明未完成的原因及预定完成时间，5、对重点工作计戈味完成或未到达完成目标的，必须按照处分标准做出处理。五、相关制度：1、上路项战修族拾碗就必腕赫有国桢队完姐示完成时间，不能出现应付、无法操作、与实 际不符的现象，否那么对经办人罚款100元/次，分管领导罚款100-300元；2、对计划不按时上报的，或工作计划制订不合理、内容不表达重点，存在应付现象的，对经办人罚款100元/次, 分管领导罚款100-300元；3、假设无瞬翘 工（伊战院榭的 对图霸扶蹴100元/丽导罚款100-300元/项；4、

6、 工作计划按照“计划、实施、检查、处理”的闭环程序运作，由企管办监督落实责任。各部门在保证工作计划严肃性的基础上，可根据实际情况有调整计划的灵活性，衡量的标准 式是否对公司整体计划有影响，调整计划应提前申请。工作计划考核计划考核作为绩效考核的重要手段，通过对年、月度工作计划的考核来实现对部门（个人） 的绩效考核。年度工作计划及半年度计划考核，由管理部整理材料报总经理，与部门管理绩 效挂钩每年年底根据月、年度工作计划考核结果进行综合，按照月考核平均分、年度工作机会考核 分各占50%的权重综合后作为计划责任主体年终总体考核最终数据。每月10日前公布部门工作计划综合考核得分。权重，配分方式，月、年工

7、作计划按具体工作内容及工作事项的重要程度先进行自行配分, 领导审核同意的方式进行配分，总分100分评分方式，个人计划先由计划责任主体自评分，部门负责人审评，报管理部备案。部门计划 先由计划责任主体自评分，分管副总审批，报管理部备案工作计划修正在特殊情况下，经总经理批准，可以变更部门工作计划，经董事会批准，修正公司工作计划 申请工作计划修正的条件，公司经营方向、策略发生调整，原定计划要即时调整时，公司进行工作计划修正。非人为因素造成整个工作大环境条件的改变导致无法按原计划完成的，意外突发事件导致工 作计划的实施有极大难度的，市场发生重大变化，为提高竞争力和适应性确实需要改变工作 计划的，其它（计

8、划责任人认为）确需改变工作计划。申请审批流程，工作计划第一责任人根据情况向计划归口管理部门提出计划变更申请，公司 工作计划考评工程分数考评细那么工作计划编制质量计划、总结格式每处不符合2分计划内容每处不符合2计划无故调整3分重要工作未列入，年度工作计划中的阶段性重点工作未涵盖，董事长、总经理才旨示的重点工作未 列入、公司会议决议工作计划报送时间准时或提前报送不扣分迟交1天扣1分，迟交5天以上不得分工作计划完成率完成率二完成的工作项次/总工作 计划项次完成率100%,总分加5分， 完成率85%以上，不扣分 完成率低于85%,每降低5%扣2 分,低于50%,本项不得分工作效果评价因工作延误造成公司

9、损失的，视损失轻重扣110分因工作延误影响其它部门工作或 遭受客户投诉的，视影响程度扣110分因工作失误造成公司损失的视，损 失轻重扣110分受到通报批评的，每次扣5分考评采取百分制，总分100分,各考核工程汇总得分即为该部门当月工作计划综合考核得分。所有评分工程均扣减后计算正分，每项分数全部扣完后不再扣减部门工作计划考核得分与部门经理绩效奖励挂钩公司经营计划销售与运营计划销售与运营计划新产品开发计划生产计划人力资源计划销售销售订单信息计划内容机构设置及苫H知信息候修预测定单信息毛压军住|外办计噌 一L瞋誓酎*的管留抄侦剧 严晶列【M布、）一1 主生计如- -HI肥力需求计名） 产出计H信息;

10、,如能力胃求用II物总司聿计豆丁 区帆由修初囱料南卑b|工女麻线_ I工祚中Z车闾牛产加加（JR 卜1 ，r* 成品库/0生产Jiarw控制年度综合计划编制分工及完成的时间表序号计划名称编制部门完成时间备注1生产计划2新产品开发计划3技术组织措施计划4销售计划5物资供应计划6劳开工资计划7本钱计划8财务计划9产品质量计划10设备大修理计划11房屋建筑大修理计划12基建技改计划13生产技术准备综合计划14辅助生产计划15职工教育培训计划16主要技术经济指标公司计划工作管理方法年 月 日发布.计划工作管理的任务在科学预测的基础上，为企业的开展方向，开展规模和开展速度提供依据，制定企业的长远规划，

11、并通过近期计划组织实施。根据市场需要和企业能力，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企 业统一的计划下协调进行。充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最 佳的经济效果。.原那么公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。公司计划管理根据“统一领导，归口管理”的原那么，分公司、部门、个人三级进行管理。公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原那么，不留缺口，不“打埋伏”。.长远规划长远规划是确定公司未来开展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要 内包以下几个方面：

12、公司产品的开展方向：公司生产的开展规模；公司技术开展技术，技术改造方向；公司技术经济指标将要到达的水平；公司组织、管理水平的提高和平安环保等生产条件的改造；职工教育培训及文化设施建议；职工生活福利设施的改造和提高；.编制公司长远规划的主要依据：国家政策引导；市场需要；公司的生产技术条件国内外科学技术最新成就和开展趋势，产学研合作资源；技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。.长远规划编制程序长远规划的编制工作由分管计划工作的经理主持。负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归 口部门按规划要求负责、整理资料提出专业规划（草案）。长远规划经董事会批准后分年组织实施。.年度

13、综合计划年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此, 公司各个环节生产经营活动，都必须严格按计划执行。年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的经理 负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原那么，根据规定的计划表式，负责编制各 专业计划（见附表1）,公司负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。年度综合计划编制的主要依据：上级主管部门下达一指令及指导性计划；经理提出的年度方针目标；产品订货合同和市场预测资料； 长远开展规划；前期预计完成数字及本企业历史统计资料；经审定

14、过的各种技术经济定额。编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。.指标管理年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标就是企业在计划期内 在生产经营活动方面应该到达的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标， 建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。计划指标实行分级归口管理，计划指标层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标 必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定流程进行反应。在当年十一月底正式下达次年的 公司年度经营综合计划。.计划指标的调整为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下

15、达后，必严格执行，各归口部门和 执行单位均不得随意修改。如客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成 计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理和审核报公 司领导审批。调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应 提前十天申请。调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划 的平衡，协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。.计划的检查和考核各级领导必须随时监督检查计

16、划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施, 以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计 划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或厂达的计划数为 依据c计划是对公司经营目标的具体化。根据公司经营性质，公司的计划大到五年、十年长远计划（相当于 规划），小到每日生产计划、每旬计划。计划涉及的主体既可以是全公司的，也可以是每个人的。计划越 详细，对每个人的考核越具体，越容易实现计划的目标。因此，加强对公司计划的管理，说实话，做实事, 不搞假大空的计划，对保证

17、公司经营目标实现具有积极的意义。公司计划工作管理方法的目的就是要提山 公司计划管理的基本原那么和一些方法，实现计划管理的科学化、制度化。公司计划工作管理方法的主要内容包括：.公司计划的编制依据。.公司计划的构成，即计划的种类，包括那些方面的计划。对于经营业务内容比拟广 泛的公司来说, 计划的层面可能涉及到产供销运各个方面，因此，计划的构成显得特别重要。.公司计划的形成的程序。计划的形成需要相应的方法，遵循相应的程序。计划不是拍脑袋，而是 在调查研究的基础上，结合市场和公司的经营能力等实际情况，经过反复酝酿，在公司内部形成共识，从 而产生公司的大计划。各个部门的小计划，是公司大计划的基础，公司人

18、计划又是部门小计划的依据。只 有形成上卜共识的计划，才是能够执行的计划。因此，编制计划的过程，就是把公司经营目标传递给公司 员工的过程。员工认识清楚了，计划就能够落实。.计划责任制度。公司计划内容要落实到时每个岗位，每个人都能够明确自己的计划 目标，对不能 完成计划目标的，要追究相应的责任。对于完成比拟好的，好要给予一定的奖励，以调发动工的积极性。第一章总那么第一条 为规范天津XX开展股份（以下简称为“公司”）的计划管理工 作，提高公司运营效率，促进企业健康开展，制定本管理方法。第二条 本方法依据XX控股集团计划工作管理方法（试行）的有关规定，以 及公司的实际情况而制定。第三条 本方法适用于公

19、司本部和控股公司。第四条 本方法所称的计划包括开展战略和规划、年度计划、月度计划以及相应 的实施方案。第五条 计划工作的管理，是指对公司工作计划的编制、核定、监督执行、调整、 评价等工作的管理，其具体任务如下：（一）在科学分析的基础上，制定三至五年的开展战略和规划，明确公司的发 展方向和目标；（二）通过制定年度、月度计划落实公司的开展战略和规划，使各项经营活动 和各项工作在统一的计划管理下协调进行；（三）监督计划的执行情况，保证公司各项工作指标的实现；（四）评价计划目标的完成情况。第六条公司董事会行使公司开展战略和规划的领导职能； 总经理办公会行使公司年度计划和月度计划的领导职能。公司企划部是

20、计划工作的归口管理部门，负责公司开展战略和规划的拟定、年度 工作计划的编制、报审、推动、调整等具体工作，同时负责与XX控股集团企业 运营部的工作对接。公司投资管理部负责控股公司的计划管理工作，并与企划部进行工作对接。第二章计划的编制、审定与调整第七条公司开展战略和规划是根据园区经济开展规划、产业政策和XX控股集团 的总体开展战略，在综合分析公司所处行业特点、外部环境、内部状况及其变化 趋势的基础上，充分利用公司所拥有的资源和能力，为公司持续开展所作出的未 来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、开展目标和相应的实施方案。 第八条 公司开展战略和规划由公司企划部根据公司总经理办公会的决定进行

21、编 制，并适时滚动调整。第九条 开展战略和规划应当包括以下主要内容：（一）现状与环境分析。包括基本情况、环境分析和竞争力分析等；（二）总体战略指导思想；（三）战略目标；（四）实现战略目标的必要条件；（五）规划期间内各年度工作目标与重心；（六）需要包括的其他内容。第十条 年度经营计划是公司开展战略和规划的分解落实，是公司开展战略和规 划的具体实施。第十一条 年度工作计划的主要编制依据：（一）公司的开展战略和规划；（二）XX控股集团与公司签订的年度经营目标责任书；（三）公司内部资源能力及外部经营环境；（四）公司上年度工作计划执行情况。第十二条 年度工作计划主要包括以下几个方面内容：（一）经营指标和

22、重点工作任务；（二）工作目标分解；（三）各业务单元的年度工作内容、进度安排和经营管理措施。第十三条月度工作计划依据年度工作计划分解编制完成，按照规定内容、格式 要求表达在各业务单位的月度经济运行报告中。第十四条 每年n月份，XX开展启动年度工作计划的编制工作，12月20日前将 初定稿报XX控股集团。第十五条 每年11月初，公司本部各部门及各控股公司开始制定下年度工作计划，11月20日前报企划部。要求：（一）贯彻公司年度总体工作思路；（二）年度目标和主要工作任务要分解、落实到月度；（三）全面、准确、按时上报。第十六条企划部根据公司开展战略和规划、实际经营能力、客观经营环境等， 在与各部门及各控股

23、子公司充分沟通的基础上，汇总、整理并编制公司下年度整 体工作计划预案，报公司总经理办公会审定。第十七条公司总经理办公会根据总体开展战略和年度工作思路调整上报的年度 工作计划预案，各业务单元和控股公司修改完善各自的年度工作计划，形成公司 年度工作计划初定稿，经公司总经理办公会审议通过后上报XX控股集团。第十八条公司根据XX控股集团的要求和公司年度经营目标责任书的内容对年 度工作计划进行修改完善，再根据有关规定履行董事会程序后，正式形成公司年 度工作计划。第十九条公司财务部统一负责公司年度财务预算编制工作，财务预算编制完成 后抄送企划部。在公司计划管理与预算管理工作中，企划部和财务部应加强信息 交

24、流与工作配合。第二十条正式确定的公司年度工作计划送达公司董事会、公司高层领导、公司 本部各部门，上述各相关单位及责任人对公司年度工作计划负有保密责任。第二十一条计划指标一经确定不得随意修改。如确因客观因素发生重大变化而 需要调整时，相关单位需将文字说明和调整的计划内容报送企划部，由企划部进 行公司计划的调整工作，相关单位与财务部共同完成预算的调整工作，调整后的 计划与预算提交公司总经理办公会审议确定。第二十二条 各单位的计划以及计划调整，公司各部门由部门负责人签字，各控 股公司由总经理或主持工作的副总经理签字，并加盖公司章。第三章计划的推动执行与监督第二十三条公司各级领导及计划管理部门负责监督计划的执行情况，及时发现 执行过程中存在的问题，采取有效措施进行必要的协调，以保证计划的顺利完成。 第二十四条 企划部负责公司统计管理和经营信息的汇总分析工作，据此分