MBA经典案例分析合集

1、（一）百年企业史20个变革瞬间1、福特的流水线 1913年，美国“汽车大王”亨利福特首创流水线，在产品标准化、零件规格化、工厂专业化、作业专业化、机器及工具的专门化的基础上，利用高速传送装置，把生产过程组成流水作业线，强制工人快速操作，大大提高了劳动生产率，把成本降到最低限度。 在手工生产时代，装配一辆车要728个人工小时，福特流水线把它缩短到12.5个小时，最后达到每十秒钟生产一辆车。在此之前，轿车售价在4700美元左右，1914年降到每辆360美元。“汽车的价格每下降一美元，就为福特多争取来1000名顾客。”福特的市场份额从1908年的9.4%上升到1914年的48%。 轿车第一次成为人民

2、大众的交通工具，汽车改变当时美国社会之巨，仍然是今天互联网没有达到的高度。流水线生产甚至成为资本主义和工业化罪恶的代名词。2、丰田生产模式诞生 1950年，一个年轻的日本工程师丰田英二到福特的工厂考察，结论是，美国汽车公司的生产方式不适合日本。恰在1973年秋天，全球发生能源危机，此时也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其接近破产的时候。丰田英二和另一位名叫大野耐一的工程师开始推动一些新型的生产管理方法：降低成本、看板生产、零库存，这就是丰田精益生产模式的萌芽。 丰田精益生产模式可概括为：“在第一时间使适当的产品到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化。”主要理念是：不使次品流入下一个流程；不断

3、改善，排除不必要的程序，降低产品成本。 主要发明者大野耐一回忆，丰田公司在其中一项管理方法“看板生产”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。如果生产中出现问题，生产线立即停止，检查差错停板是整体生产线的责任而不是叫停的工人的责任。大野耐一写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。 大野在回忆这段故事时称自己是“抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的”。 今天，丰田汽车公司的利润超过美国三大汽车公司利润的总和。3、戴尔的直销模式 1984年3月2日，迈克尔戴尔以自己的名字注

4、册了一家电脑有限公司，所谓办公室就是他和同学合住的一间大学生宿舍内。在当时的美国市场上，一台IBM电脑卖3000美元，而零部件成本只有600美元。长期以来，PC业都是通过电脑推销商来推销产品，并以此形成全国性的规模。 戴尔没有足够的本钱，不能压存货，不能因循守旧，只能创新。他想到以前自己出售邮票的方法，决定采取直销的方式。他在当地的报纸上刊登分类广告，大肆鼓吹价格优势和服务周到。顾客由少到多，生意日渐兴旺。当年5月初，戴尔把办公室搬到北奥斯汀商业中心，租了一个约93平米的办公间，雇佣几个人负责接电话收订单，另外几个人负责处理订单。在制造部门，戴尔聘请了3个电脑组装熟练工，拿着螺丝起子在两米见方

5、的桌面上，做电脑升级的工作。 而今，戴尔已成为全球商业界引人注目的富豪之一，戴尔电脑在全球也拥有最大市场份额。但戴尔的直销模式却从未变过。因为，它从本质上符合商业的客观规律，创造了制造商与客户直接交流的经典模式。4、福特特开出55美元日日薪 第一个个人是在在凌晨33点到达达密歇根根州高地地园的福福特工厂厂的。拂拂晓前，近40000人人冒着11月份的的严寒聚聚集在这这里。七七时三十十分，已已有1万万人等候候在了工工厂门口口，希望望得到公公司提供供的这份份美差。 就在前前一天的的19114年11月5日日上午，亨亨利福福特的财财务总管管向外界界宣读了了一份声声明：“（福特特）将把把工人的的工作时时间

6、从每每日9小小时一举举减至88小时”，同时时为工人人提供每每日5美美元的工工资待遇遇，这是是此前22.344美元日日工资水水平的两两倍多。此前，福特每每年必须须雇用近近5万人人才能保保持1.4万人人的工人人队伍，工人流流失率是是3700%。那那一天之之后，工工人的纪纪律性、忠实程程度和个个人效率率都在提提高，劳劳动成本本逐日下下降。 福福特不仅仅希望55美元的的待遇能能对工人人沉重的的体力和和脑力劳劳动做出出补偿，还希望望这一措措施能够够让工人人成为公公司产品品的消费费者。也也就是说说，福特特可以一一举两得得在在批量生生产汽车车的同时时创造一一个汽车车消费市市场。5、花旗旗的自动动柜员机机 花

7、旗银银行前董董事长李李世同坚坚信，技技术有可可能为银银行业的的发展带带来机遇遇。因此此，他在在19775年同同意提供供1亿美美元投资资，两年年后，花花旗几乎乎是在一一夜之间间就用一一张由4400多多台自动动柜员机机（ATTM）织织成的大大网，覆覆盖了素素有“大大苹果”之称的的纽约市市。 这次次冒险成成功了，其中也也有天公公作美的的因素。19778年年年初，纽纽约市遭遭到了暴暴风雪袭袭击，有有一则广广告播放放了三天天，说的的是纽约约市民踏踏着泥泞泞涌向花花旗银行行的ATTM机。一句口口号流行行开来：“花旗旗从不休休息。” 几十十年后，在中国国，招商商银行通通过超前前一步的的电脑联联网服务务系统，

8、使得“一卡通通”成为为市民日日常生活活的必备备品，招招行的个个人业务务成为它它与四大大国有银银行抗衡衡的法宝宝。6、金吉列的的“一次次性”创创意 如今今到处都都有一次次性的产产品：一一次性尿尿布、一一次性照照相机，甚至还还有一次次性衣服服。但是是，当金金吉列列这位曾曾经做过过瓶盖推推销员的的波士顿顿人，119033年开始始推销装装有一次次性刀片片的安全全剃刀时时，人们们还不适适应抛弃弃东西。 一天早早晨，吉吉列凝视视着用钝钝了的刮刮胡刀，突然有有了个点点子，随随后的八八年他一一直在琢琢磨如何何铸造出出足够薄薄的刀片片，这样样刀片就就会很便便宜，也也就可以以在用钝钝之后随随手丢弃弃。19901年

9、年，他为为第一个个装有一一次性刀刀片的刮刮胡刀申申请了专专利。美美国陆军军在第一一次世界界大战期期间向士士兵发放放了3550万个个吉列刀刀架和332000万个刀刀片，这这套装置置吸引了了整整一一代人，并且植植下了一一次性产产品盛行行的种子子。7、沃尔尔玛：可可怕的克克隆 一个个卖日用用品的杂杂货店，竟然能能够战胜胜埃克森森-美孚孚石油公公司、福福特汽车车公司和和许多工工商业巨巨子，成成为财财富5500强强排行榜榜上的巨巨星。 119511年，山山姆沃沃顿在美美国阿肯肯色州开开始了自自己的事事业，112年后后第一家家沃尔玛玛折扣店店诞生，沃顿在在招牌的的左边写写上了“天天平平价”，在右边边写上了

10、了“满意意服务”。400多年来来，沃尔尔玛从一一家门店店发展到到47000家门门店，这这一原则则从未更更改过。 就像细细胞分裂裂一样，打着WWal-Marrt标志志的连锁锁卖场出出现在世世界各个个角落，所到之之处，它它使传统统的零售售业和百百货商场场纷纷倒倒台。经经过几十十年的经经营，沃沃尔玛年年销售额额翻了220番。 沃尔玛玛以低价价为策，全球供供应商一一边忍受受着它对对利润的的盘剥，一边不不得不屈屈服于沃沃尔玛巨巨大的销销售能力力。沃尔尔玛被称称为零售售配送革革命的领领袖，“交叉装装卸”的的存货补补充方法法、完善善的物流流管理和和配送系系统，成成为“天天天低价价”的最最有力支支持。 沃沃尔

11、玛的的诞生，极大地地改变了了今天商商业世界界的面貌貌。“顾顾客永远远是对的的”，沃沃顿的这这句话早早已成为为家喻户户晓的商商业金律律。8、waalkmman的的胜利 19770年代代，索尼尼决心开开发一种种能够让让年轻人人随身携携带的音音乐播放放设备，当盛田田昭夫将将这一想想法与工工程师们们讨论时时，似乎乎没有人人喜欢他他的想法法。一位位工程师师说：“听起来来像是个个好主意意，但如如果没有有录音功功能，还还会有人人买吗？我看不不会。”第一台台样机面面世后，盛田昭昭夫相信信这将是是一个伟伟大的产产品，但但销售人人员认为为这不可可能卖出出去。“但我对对这个产产品的生生命力非非常自信信，所以以我表态

12、态说，我我个人愿愿意对它它负责。这种想想法就这这样坚持持下来了了。”盛盛田昭夫夫在回忆忆录中写写道。结结果是，在诞生生后的220年时时间里，索尼的的wallkmaan共售售出3.5亿台台。 正如如盛田昭昭夫所说说，索尼尼的计划划是用新新产品引引导公众众，而不不是去问问他们需需要什么么东西，索尼并并不去搞搞大量的的市场研研究，而而是改进进我们对对产品和和产品用用途的思思想，再再通过交交流来引引导公众众，从而而创造出出一个市市场。这这种工程程师式的的强大自自信使索索尼在220世纪纪成为全全球电子子产品制制造业的的典范。9、贾尼尼尼打开开了金库库 19006年旧旧金山大大地震发发生后，贾尼尼尼从床上

13、上跳起来来想到的的第一件件事，就就是他的的银行。他在整整栋建筑筑被大火火吞噬之之前，和和两个雇雇员一起起，从他他的意大大利银行行的保管管库里把把价值88万美元元的黄金金装上了了一辆马马车。 第第二天，贾尼尼尼带上装装有金条条的袋子子，在街街上摆了了一张桌桌子，桌桌子上写写着：意意大利银银行。他他们继续续为市民民提供银银行服务务。贾尼尼尼第一一个将“信念”带入银银行经营营，并成成为行业业道德的的典范，这使得得他日后后可以在在政府和和公众舆舆论的支支持下迅迅速扩张张业务。 贾尼尼尼普及了了住房抵抵押贷款款、汽车车贷款以以及其他他开创性性的消费费信贷服服务。此此外，他他还为迪迪斯尼拍拍摄白白雪公主主

14、申请请到了2200万万美元贷贷款。到到19445年，他的银银行更名名为美国国银行，并成为为全世界界最大的的银行。贾尼尼尼于19949年年去世，几年之之后，美美国银行行向公众众推出了了另一个个全新的的概念信用用卡。10.管管理学的的诞生 119233年，阿阿尔弗雷雷德就斯隆接接任通用用汽车公公司CEEO，他他后来被被誉为这这项职业业的典范范。 斯隆隆上任后后，果断断地对通通用实行行变革：分权管管理、财财务控制制、根据据市场实实现商业业概念。他要求求每年推推出至少少一款新新型轿车车，倡导导分期付付款。但但斯隆最最大的贡贡献是创创造了现现代管理理准则，大型企企业不再再是依赖赖天才的的灵感，或者效效仿

15、军队队的制度度，而是是依赖职职业经理理人的技技能和职职业精神神。 19943年年，斯隆隆与彼得得德鲁鲁克会面面，随后后德鲁克克进入通通用开始始公司研研究，公司的的概念一书的的出版，意味着着一门新新学科现代代企业管管理学的的诞生。11.通通用的接接班人 119811年后，通用电电气就采采用了这这样一种种做法：每年选选择一位位临时接接班人，把他的的名字封封在信封封里，在在韦尔奇奇出现万万一时应应急。而而正式选选择的过过程于119944年6月月24日日正式开开始。 “在被迫迫改革之之前就进进行改革革。”这这是韦尔尔奇的信信条，而而韦尔奇奇终于选选择结束束他的职职业生涯涯。他把把24位位候选人人分为三

16、三组讨论论。在“现成人人选”类类别下列列出了77个人，他们经经营着公公司最大大的部门门。4年年后，这这7人都都没有进进入最后后的候选选者名单单。 在“有力竞竞争者”的类别别之下，韦尔奇奇列出44个位居居次高层层的经理理。他们们也没有有进入最最后“决决赛”。在“范范围较宽宽的人选选”类别别下，韦韦尔奇列列出了113位引引起他注注意的处处在各种种职位的的管理人人员。他他的心思思显然属属于这里里；在韦韦尔奇的的职业生生涯中，没有什什么比发发现人才才更令他他快乐了了。这个个名单包包含了所所有三名名“决赛赛选手”。韦尔尔奇说，从那时时起，“关于这这些人的的所有工工作安排排就都与与接班联联系上了了”。 此

17、此后四年年，韦尔尔奇设法法为所有有候选人人补上履履历中欠欠缺的地地方，并并考察了了他们发发展的潜潜力。韦韦尔奇非非常小心心，他避避免把人人才培养养过程说说成是明明确或完完全系统统化的，他在培培养领导导人才的的同时兼兼顾了公公司的赢赢利目标标。 20000年年夏，韦韦尔奇已已选定444岁的的医疗设设备业务务负责人人杰弗里里伊梅梅尔特，他将成成为全世世界最有有价值公公司的新新任总裁裁。他让让伊梅尔尔特马上上从南卡卡罗来纳纳飞到他他在棕榈榈滩的寓寓所共度度感恩节节，但伊伊梅尔特特不能乘乘坐本公公司的飞飞机，否否则几小小时后，所有同同事都会会猜到结结果。 后后来，伊伊梅尔特特假冒另另外一个个人的名名字

18、，开开始了他他的幸运运之旅。12.卡卡洛斯戈恩打打破日企企经营传传统 对日日本的影影响人们们把他比比作18854年年的美国国海军准准将佩里里和19946年年的麦克克阿瑟将将军。119999年100月188日，是是日产命命运变革革的关键键瞬间。这一天天，卡洛洛斯戈戈恩公布布日产复复兴计划划。重建建计划也也受到来来自日产产内部的的抵触，但戈恩恩说，公公司内部部的抵触触势力应应当受到到欢迎，重建计计划就是是在说服服这些人人的过程程中实现现的。真真正应该该担心的的不是抵抵触势力力，而是是漠不关关心的阶阶层。 日日本企业业有三根根柱子不不能动：年工序序列、终终身雇用用、劳工工福利。戈恩的的计划却却包括了

19、了裁员、关闭工工厂，许许多员工工“止不不住流出出了眼泪泪”。但但他只用用一年多多的时间间，就使使得连续续7年亏亏损的日日产当年年盈利227亿美美元。 由由于在日日产所展展现的出出色管理理能力，这位“成本杀杀手”今今天已成成为雷诺诺和日产产的共同同CEOO。13.三三星韩国国流 19990年年代初，李健熙熙一次到到美国出出差，在在商店里里面转了了一圈，就发现现三星的的产品外外观不好好，摆在在很角落落的位置置而且上上面浮满满了灰尘尘。而SSONYY的产品品摆得位位置特别别显眼，而且卖卖的价钱钱特别高高。李健健熙发现现三星的的电器看看起来特特别大，拆开来来零部件件特别多多，这就就意味着着成本高高，但

20、是是售价反反而比其其他企业业低200%左右右。“人人们想起起来这些些产品，就觉得得是二流流的产品品，没有有人觉得得是世界界一流的的。” 李李健熙产产生了强强烈的危危机意识识。19993年年，他在在德国的的法兰克克福发表表了著名名的法法兰克福福宣言，三星星电子开开始了“新经营营”的运运动。三三星人把把这场运运动解释释为：“产品一一流化、为顾客客提供全全方位的的服务及及树立优优秀企业业公民形形象的企企业经营营革新运运动”。三星开开始了进进行全方方位品质质经营和和世界顶顶级的战战略，核核心就是是“变”。 19997年年起，李李健熙将将赌注押押在了产产品“从从模拟时时代到数数字时代代的转换换”上：“一

21、家家企业如如果光凭凭眼前养家糊糊口的的技术很很难长远远立足。”三星星此前一一直被看看作是索索尼的追追随者，靠低价价和OEEM为生生，但因因为较早早意识到到数字时时代的革革命性机机遇，今今天三星星已远远远超越索索尼，成成为韩国国制造业业自亚洲洲金融危危机以来来重振的的奇迹之之一。14.施施振荣再再造宏碁碁 19991年，宏碁经经历了历历史上最最大亏损损，亏损损额高达达6亿。除了业业绩冲击击，行业业变革也也让宏碁碁感受到到了压力力：以往往电脑产产业以统统合模式式存在，每家公公司按照照自己的的标准生生产，而而兼容机机的出现现，导致致行业发发生了分分工整合合。虽然然这引起起过宏碁碁的注意意，但是是由于

22、宏宏碁当时时各事业业群和关关联企业业有相互互采购义义务，宏宏碁迟迟迟未敢采采取这种种模式。当时宏宏碁之进进退两难难，在施施振荣看看来，如如同“锅锅里的青青蛙”。 而宏碁碁内部遇遇到的管管理问题题，更令令施振荣荣担忧：资金太太多引起起“大头头症”，组织大大而无当当造成“肥胖症症”，缺缺乏忧患患意识的的“安乐乐症”，反应迟迟钝的“恐龙症症”，权权责不分分的“大大锅饭心心态”。施振荣荣当时面面临的，是一次次同时进进行战略略扩张与与管理改改革的挑挑战。 119899年起，施振荣荣就开始始酝酿公公司的大大变革。11月月时，他他召集公公司3000余位位经理级级以上中中高层举举办为期期两天的的研讨，名为“天

23、蚕变变”。这这一源于于武侠小小说的变变革主题题并不像像故事中中那么浪浪漫，当当时施振振荣已经经逐渐意意识到，他面临临的问题题是：要要命还是是要面子子。 裁员员由此开开始，台台湾和美美国两地地共有4400名名员工被被资遣。裁员当当天，施施振荣正正在参加加青年总总裁协会会的新春春研讨会会，刻意意专注听听讲的施施振荣脑脑子里只只有一句句话：“有很多多是老同同事” 更大大的变革革是随后后的企业业改造。从组织织到流程程，若不不变革，宏碁生生存为难难。为催催动改革革的进行行，施振振荣设计计出日后后广为流流传的“微笑曲曲线”：按照各各个环节节产生的的附加值值的多少少，把制制造业价价值链勾勾画出一一个微条条曲

24、线。施振荣荣说：”企业改改造分成成四个层层次。层层次最低低的是从从原来的的流程中中挤压效效率，例例如提高高奖励或或惩罚；其次是是简化或或改善流流程；第第三种是是改变组组织架构构；层次次最高的的是建立立新的经经营哲学学。层次次越低的的改造，越容易易立竿见见影，但但持续力力也越差差。”15.改改变二战战命运的的工厂化化 19442年，轴心国国击毁盟盟国16664艘艘船只，超过7779万万吨。德德国海军军上将邓邓尼茨和和德国工工业家计计算，照照盟国当当时的生生产能力力，不用用多久，盟国船船只就会会被德国国的“狼狼群”战战术潜艇艇突袭小小队打光光。 一位位勇于创创新的实实业家亨亨利凯凯泽成为为美国历历

25、史上的的传奇人人物，他他用预制制构件和和装配的的方法大大规模生生产船只只。一艘艘万吨级级自由轮轮从安装装龙骨到到交货，原来要要2000多天，凯泽一一开始就就把生产产时间减减为400天，半半年之后后，一艘艘万吨自自由轮创创下244天下水水的世界界纪录。这时候候，美国国的船只只生产超超过了德德军的打打击能力力。 19945年年的头2212天天，他们们完成了了2477艘，平平均一天天超过一一艘。“罗伯特特皮尔尔里”号号油漆未未干就下下水，只只用4天天零155个小时时，这个个纪录保保持至今今。16.李李嘉诚：从地产产到电信信 李嘉诚诚的财富富故事，就像李李小龙的的功夫和和金庸的的武侠小小说一样样，成为

26、为华人世世界的传传奇。119999年，他他决心全全力以赴赴进军全全球3GG电信业业务，采采用的手手法类似似19660年代代他在香香港地产产界的逢逢低吃进进，将泡泡沫已现现而大幅幅贬值的的欧洲多多国3GG牌照收收入囊中中。 但这这一次，连投资资者也对对其投资资策略持持怀疑态态度，自自20002年以以来，和和黄的股股价已经经跌去228%，股市市市值损失失则高达达12000多亿亿港元。3G在欧欧洲四面面楚歌，人们开开始怀疑疑李嘉诚诚在全球球的3GG扩张只只是一个个冒险的的过程。但是，李嘉诚诚敏锐地地意识到到包括电电信、互互联网在在内的新新经济必必将成为为未来的的市场主主流。一一生中，他从未未有大的的

27、失手。出售OOrannge业业务赚1140亿亿美元的的案例已已成经典典。17.郭郭士纳让让IBMM跳舞 119933年，当当毫无科科技从业业背景的的郭士纳纳成为IIBM的的CEOO时，人人们以为为他只是是这个帝帝国的末末代皇帝帝而已。 他觉察察到自己己面临的的最大挑挑战是IIBM企企业文化化的异化化。但是是，改变变非一蹴蹴而就。这些问问题“几几乎都是是与那些些有关公公司以及及公司员员工的良良好的、聪明的的和有创创意的观观点错综综复杂的的纠缠在在一起这这使得任任何试图图摧毁它它们甚至至触动它它们的努努力都显显得十分分疯狂。”他意意识到，建立成成本控制制、财务务、库存存管理、供货链链管理、现金管管

28、理、客客户服务务、基准准评价等等系统，都不是是企业机机构的改改变能做做到的，而只能能通过管管理和企企业文化化的转变变得以实实现。正正如他自自己后来来所说：“在IIBM任任职100年间，我发现现，公司司文化并并不仅仅仅是游戏戏的一个个方面它它就是游游戏本身身！”再再造IBBM过程程令人痛痛苦和难难忘，尤尤其是当当他一反反公司不不裁员的的规定，半年内内就果断断裁掉44.5万万人时。 9年时时间，郭郭士纳奇奇迹般地地使一个个连续33年累计计亏损已已经达到到1577亿美元元的巨型型公司变变成了年年盈利881亿美美元的传传奇企业业，同时时成功地地将这个个巨人从从硬件制制造商改改造为一一家以电电子商务务和

29、服务务为主的的技术集集成商，完成重重大转型型。IBBM的经经历使郭郭士纳明明白了变变革管理理的意义义，他醒醒悟道：“从根根本上来来说，我我的文化化改革最最深层的的目标，就是要要让IBBM的员员工重新新相信自自己。”而这种种变革是是所有变变革中最最深刻、最艰难难、最危危险的变变革。因因为“从从终极意意义上来来说，并并不是管管理者去去改变文文化，而而是去邀邀请员工工自己来来改变文文化，自自己改变变自己。”188.艾科科卡拯救救克莱斯斯勒 19979年年初，艾艾科卡正正式入主主克莱斯斯勒时，该公司司上一季季度的亏亏损已近近1.66亿美元元，这是是有史以以来最严严重的。 艾科卡卡决定马马上采取取措施，

30、增加对对新工厂厂和新产产品的投投资额。但美国国正值经经济衰退退，全国国汽车销销售量降降低了550%，大量投投资付出出巨大的的代价：回收的的资金只只有投资资的一半半。为了了生存，艾科卡卡开始大大举裁员员，先砍砍公司高高层，335个副副总裁先先后辞退退了333个，228名高高级经理理撤掉了了24个个。并先先后解雇雇9万多多工人，裁员率率超过550%。 而后，他又提提出“牺牺牲均等等”的口口号，首首先给自自己降薪薪，每年年只拿一一块钱，整整119个月月，工人人平均每每人少拿拿了近一一万美元元。最后后，重要要一步是是，艾科科卡开始始大力团团结经销销商。 艾艾科卡成成功使得得克莱斯斯勒起死死回生，并开创

31、创一个明明星CEEO的新新时代，时代代周刊刊把他的的头像放放在封面面上，并并加以大大字标题题：“他他说的每每一句话话，美国国都在听听！”19.乔乔布斯赢赢回苹果果 早在上上个世纪纪七、八八十年代代，乔布布斯就已已证明了了他是世世界上最最富前瞻瞻性的企企业家：19776年联联合创办办苹果电电脑时，他即相相信电脑脑将变成成大众消消费品。而19984年年推出的的麦金塔塔电脑，率先将将图形操操作界面面和鼠标标介绍给给世界。 乔布斯斯在业界界一贯以以固执和和大胆著著称，甚甚至在多多数人抱抱相反态态度时，他仍一一往无前前。自从从19885年乔乔布斯被被董事会会解职后后，苹果果马上变变成了一一家再平平庸不过

32、过的公司司。十年年内它换换过3任任CEOO，年销销售额却却从1110亿美美元缩水水至700亿美元元。以至至于原本本有意收收购它的的SUNN公司选选择了放放弃。迈迈克尔戴尔则则揶揄说说：“如如果我在在苹果，我会关关掉这家家公司，把钱还还给股东东。” 现现在，重重新拥有有乔布斯斯的苹果果，再次次显得生生气勃勃勃。这家家完全依依靠出色色的工业业设计和和大胆创创意发展展的公司司，完全全不依赖赖于其它它PC厂厂商那样样的庞大大制造能能力和行行销体系系。20004年年初，当当乔布斯斯驱车穿穿越麦迪迪逊大道道，几乎乎在每一一个路口口，他都都能看到到行色各各异的人人摆弄着着苹果出出品的数数码音乐乐播放器器iP

33、ood。甚甚至苹果果的对手手微软总总部内880%的的员工都都在用iiPodd。你可可将此视视为过去去10年年间最富富成效的的公司再再造，不不过，与与郭士纳纳或艾科科卡的故故事大不不相同，乔布斯斯从未试试图扮演演战略家家或管理理大师。他所做做的是，恢复苹苹果的创创新能力力。 当第第二代iiMacc的模型型被送到到乔布斯斯的手中中，它看看起来很很像缩水水后的第第一代，“其实实也挺好好”但乔布布斯讨厌厌这种感感觉。他他早早回回了家，并找来来了苹果果的IDD实验室室负责人人乔纳森森艾韦韦，两个个人在乔乔布斯太太太的植植物园里里走来走走去，“每件东东西都必必须有它它存在的的理由。如果你你可能需需要从它它

34、后面看看，为什什么必须须要一个个纯平显显示器？为什么么必须在在显示器器放一个个主机？”置身身花园内内，乔布布斯建议议，“它它应该像像朵向日日葵。”他用一一天时间间勾勒出出了新产产品的概概念，但但工程师师们种出出这朵“向日葵葵”用了了两年的的时间。20.eeBayy赚钱之之道 用七七年时间间，玛格格丽特惠特曼曼将网络络时代的的先行者者eBaay培养养为一个个新物种种：像网网络公司司一样创创新，像像传统企企业一样样运行，这让它它成为商商业史上上成长最最快的企企业。但但这样的的成功却却始于一一次几乎乎接近沉沉船般的的灾难：19999年66月一次次长达222小时时的服务务器连续续瘫痪，使eBBay几几

35、乎丢失失全部客客户资料料和交易易数据，股价下下滑，公公司内外外都有声声音要求求惠特曼曼辞职。 惠特曼曼没有把把责任推推诿给技技术人员员，而是是和技术术人员一一起拯救救eBaay。灾灾难过去去，从未未有过技技术背景景的惠特特曼成为为了eBBay错错综复杂杂的技术术架构的的专家，正如上上一任CCEO杰杰夫斯斯克尔所所说的：“她从从混乱中中摸索出出了秩序序。”这这让她赢赢得了那那些只懂懂技术，不愿将将eBaay商业业化的“蛋壳脑脑袋”们们的尊敬敬。由此此，惠特特曼也在在公司内内塑造出出一种新新的企业业文化：鼓励尝尝试、快快速行动动、知错错就改。 有观察察者指出出，惠特特曼的管管理方式式符合管管理学大

36、大师吉姆姆柯林林斯对“第五级级管理者者”的描描述：谦谦卑、内内敛，但但坚定果果敢，总总是把成成功归于于下属。事实上上，惠特特曼的管管理方法法就像一一个母亲亲培养孩孩子：尽尽可能采采用影响响及鼓励励等方式式。德鲁鲁克如是是说我们们无法左左右变革革。我们们只能走走在变革革的前面面。变变革是令令人痛苦苦的，需需要冒风风险，需需要做大大量艰苦苦卓绝的的工作。在一日日千里的的结构性性调整浪浪潮中，惟一能能够幸免免于难的的只有以以引导变变革为己己任变革革的引导导者。变变革的引引导者视视变革为为机会。他们主主动寻找找变革，知道如如何发现现恰当的的变革良良机，了了解如何何在组织织内、外外部发挥挥变革的的作用。

37、要成为为变革的的引导者者，必须须遵循四四个原则则：有组组织地放放弃，有有组织地地改进，挖掘成成功经验验，系统统地创造造变革。但对于于变革的的引导者者来说，企业必必须关注注机会。他们必必须扼杀杀问题滋滋生的土土壤，创创造机会会生存的的环境。挖掘自自身的成成功经验验和在这这个基础础上继续续发展是是成功实实施变革革的首要要机会，通常也也是最好好的机会会。每一一小步的的积累，最终会会带来重重大的和和根本性性的变革革，即涌涌现出真真正与众众不同的的新事物物。（二）110个最最经典MBBA案例例韩国三星星力争第第一三星星集团是是韩国最最大的垄垄断企业业之一，被誉为为韩国经经济的超超级巨星星，公 司业务务涉

38、及贸贸易、电电子、金金融、造造船、重重工、化化工等领领域。119911 年集集团销售售 额和和利润额额都创下下了纪录录，在世世界 5500 家最大大的工业业公司中中排名第第 188 位，被 韩韩国人称称为“赚钱最最多的企企业”。集团团总资产产力 4432.9 亿亿美元，职工总总数达18.77 万余余人，公公司总部部设在韩韩国汉城城。 现现在人们们通称的的三星集集团，源源自于传传奇式人人物、原原会长李李秉哲在在 19947年创建的的三星物物产公司司。而细细细探究究起来，三星公公司的历历史可以以追溯到到李秉 哲于 19338 年年在韩国国大邱创创办的三三星商会会，那时时的三星星只是一一家微不不足道

39、的的碾 米米厂。而而今天的的三星则则是一个个庞大的的世界性性企业，在它的的旗下，拥有国国内的45 家家子公司司。三星星物产公公司是韩韩国最大大的综合合商社，主要销销售集团团内各企企业 产产品。119899 年的的销售额额相当于于韩国政政府预算算的 330，19889 年年出口额额 644 亿美美 元，占韩国国出口总总额 6623 亿美元元的 110.33。三三星集团团的核心心企业三三星电子子公 司司，也是是三星集集团中最最大的工工业公司司，是韩韩国三大大家电厂厂商之一一，第一一毛纺 厂是韩韩国最大大最现代代化的毛毛纺厂，东邦人人寿保险险公司，是韩国国最大的的人寿保保 险公公司。三星集团团不仅在

40、在韩国内内有为数数众多的的企业，而且，在海外外也有很很多子公公司，仅三三星物产产在海外外就有 70 多家当当地法人人和分公公司。派派驻海外外人员 10000 多多人，占占公司人人数的 1/44。三星的成成长壮大大，体现现了李秉秉哲独到到精辟的的经营哲哲学，其其中，根根据国情情合理发展展适用档档次的产产业是最最为关键键的一条条。500 年代代，经历历了日本本殖民统统治和朝朝鲜战争争的韩国国，工业业、商业业、农业业等 受受到了空空前的破破坏，沦沦为世界界上最穷穷的国家家之一。于是，三星就就从生产产、经 营一个个穷国中中需求最最紧迫的的生活必必需品开开始控制制国内消消费品生生产，如如糖、棉棉 毛纺纺

41、织品、面粉等等等，集集团属下下的第一一制糖公公司和第第一纺织织公司，就是此此时 建建立的。并且，三星趁趁战后南南韩工业业重建的的机会，利用当当局的优优惠政策策，经 营美国国援助物物资的加加工，聚聚敛了巨巨额的财财富。从从 500 年代代后半期期到 660 年年代前 半期，三星集集团又相相继收购购或新设设立了银银行、保保险、证证券、百百货零售售、广播播 等金金融和服服务部门门的公司司，还有有水泥、轮船、造纸、化肥等等制造部部门的公公司。 此时的的三星所所经营的的制造业业还大都都是与居居民日常常生活有有直接联联系的轻轻工业。 它的的毛纺产产品、食食糖、新新闻纸、调味品品，在国国内市场场上都处处于垄

42、断断地位。被 世世人称为为“消费品品财阀”。对于于这个称称呼李秉秉哲回答答道：“人们好好像嘲笑笑我只搞搞消费品品的生产产，但 我认为为对国民民经济的的贡献与与行业无无关。问问题在于于看谁能能创造出出物美价价廉的产产 品。”其实，靠消费费品起家家的并不不只是三三星一家家，可以以说韩国国绝大多多数财阀阀 企业业的成长长史，就就是韩国国垄断消消费品和和生活用用品的生生产和销销售的历历史。700 年代代初，韩韩国当局局提出“重化工工业宣言言”，并且且制定出出许多措措施鼓励励 发展展重工业业和化学学工业。三星集集团及时时调整了了以轻工工业为主主的经营营战略，快 步步跨入重重、化学学工业领领域。当当时，三

43、三星集团团以造船船为起点点，相继继进入综综合机 械、光光学、电电子、飞飞机、石石油等部部门，买买进和建建立了三三星重工工业、三三星电机机、 三三星航空空产业、三星电电子、三三星半导导体通讯讯、韩国国电算、三星综综合建设设、三 星石油油化学、大韩精精密化学学等重化化工企业业，一鼓鼓作气完完成了由由以轻工工业为主主 的经经营体制制向以重重化工业业为主的的经济体体制的转转变。在在 800 年代代，三星星顺应经经济发展的潮潮流，又又打入了了半导体体、计算算机、飞飞机、遗遗传工程程和机器器人等行行业。 有趣的的是，三三星的主主力企业业，随着着经营范范围的不不断扩大大而几易易面孔。70 年代中中期以前前，

44、“三星物物产”、第一一制糖、第一毛毛纺是三三星的主主力企业业，三 星用这这三个企企业的利利润支持持和援助助集团内内的其它它企业，第一制制糖和第第一毛纺纺 被誉誉为“两只产产金蛋的的白鹅”。而到到了 990 年年代，三三星电子子和三星星重工业业成为 主力企企业。目目前三星星的门面面公司虽虽然仍是是三星物物产，但但从实力力上看，三星电电子已成为为三星集集团的象象征企业业。 三三星电子子之所以以发展得得非常迅迅速，与与集团的的重视是是分不开开的。880 年年代初，李秉秉哲敏锐锐地感觉觉到半导导体和电电子信息息产业将将是世界界经济发发展的热热点， 于是他他果断决决策，将将半导体体和电子子产业作作为投资

45、资的最优优先课题题，并当当成了集集 团生生死攸关关的关键键，要建建立以半半导体为为核心的的综合电电器体制制，把集集团的经经营 力力量集中中投入到到这一领领域。为为此集团团把主力力企业，三星电电子公司司和三星星半导 体通信信公司合合并起来来，组成成强大的的电子综综合制造造厂家，三星集集团之所所以这样样 做，是为了了在尖端端产业领领域成为为世界一一流。800 年代代初，三三星集团团正式进进军半导导体领域域，并瞄瞄准了微微电子领领域中关关键 的的存储芯芯片作为为突破口口，大胆胆引进了了当时市市场走俏俏的高水水平 664KDDRAMM 生产产技 术术，投资资数亿美美元，建建立大规规模的现现代化工工厂，

46、在在此基础础上，三三星又利利用人 才优势势，积极极进行开开发，119888 年已已能生产产世界最最尖端的的 4MMDRAAM 芯芯片。时时至 今今日，已已具有与与美、日日顶尖厂厂商分庭庭抗礼的的能力。而且其其产品品品质及交交货供 应方面面与日本本大厂商商相比毫毫不逊色色。目前前，位居居全球 20 家最大大半导体体公司第第 十三三位的三三星电子子，正全全力以赴赴成为世世界半导导体市场场的领先先者。三星还有有一条严严格得几几乎苛刻刻的经营营观念，那就是是“第一主主义”，三星星的一系列列企业就就是以“第一”命名的的，如，第一制制糖公司司，第一一毛纺公公司， 第一化化纤公司司，第一一企划公公司，第第一

47、冷冻冻公司等等。这种种第一主主义原则则，就是是 要经经营者牢牢记把企企业办成成第一流流的企业业。第一主义义在企业业经营上上的体现现，就是是“质量第第一，用用户至上上”。说到到这里，还有有一个小小故事。当年，三星生生产钢笔笔的公司司从联邦邦德国专专门采购购了 330 个个品种的的金笔笔笔尖作为为样品，会长李李秉哲只只从其中中选出两两个样品品用来仿仿效， 而将其其余的都都视为次次品的样样本。而而且金笔笔工厂所所生产的的金笔笔笔尖经过过他亲自自 鉴定定，认为为已经达达到合格格标准后后，才准准许生产产和销售售。正是是这种追追求卓越越的 精精神，使使得三星星集团的的所属企企业，从从生产管管理到销销售管理

48、理，从资资金管理理到人 事管理理上都井井井有条条。第一主义义体现在在企业管管理上就就是人才才第一。李秉哲哲常说：“企业就就是人”，“钱财之之源不是是权，也也不是钱钱，而是是人”。自三三星创业业以来，他一直直用很大大 一部部分时间间选择和和培养人人才。他他甚至亲亲临考场场，亲自自挑选人人才。职职员被录录用 后后，三星星便以大大量资金金培训他他们，为为他们创创造条件件来充分分发挥他他们的才才能。 在集团团的内部部，对人人能力的的评价不不是依据据学历的的高低，而是立立足于实实际工作作， 当当一个职职员在尽尽职尽责责地履行行自己的的职务过过程中，发生了了难以避避免的损损失 时时，他常常常可以以得到宽宽

49、大处理理，当一一个职员员只耍嘴嘴皮不办办实事，在工作作中发 生不轨轨行为时时，公司司则毫不不宽恕。正是是有了种种种独特特、正确确的经营营哲学，三星集集团才能能不断创创新，开开拓前 进。为为了使三三星进入入世界十十大企业业行列，成为首首屈一指指的跨国国企业巨巨舰，集集 团又又提出了了“三个总总公司体体制”，即在在韩国、美国和和欧洲建建立三个个总部，形 成成三个牢牢固的据据点，并并以此为为据点进进行扩张张。努力力将生产产、销售售、研究究开发投资等整整个集团团经营“国际化化”。把内内需、出出口和在在海外设设厂生产产三者的的比 例例调整到到大致相相当，并并大幅度度增加对对外比重重。由此此可见，三星集集

50、团为了了成为 世界一一流的企企业制定定了多么么雄心勃勃勃的计计划。点评：1.三星集集团的产产业发展展策略乃乃至争第第一的原原则，在在我们国国家也不不是什么么 新鲜鲜的东西西，但是是为什么么别人发发展起来来了，我我们却老老是长不不大呢？其实不不管 背背后是什什么复杂杂的原因因，至少少有一个个最直接接的原因因就是我我们不认认真。说说重视 人才，人人都都同意，但碰人人关系户户，谁还还去较真真？说追追求质量量至上，但真与与 企业业短期利利益发生生冲突，谁还会会较真？说是工工业布局局不合理理，重复复建设多多， 但但真与地地方利益益有矛盾盾，哪个个领导不不是睁一一只眼闭闭一只眼眼？但往往深层次次分 析析，

51、这个个“不认真真”也不是是某个人人、某个个部门的的问题，根子可可能还出出在我们们 的体体制上。2.韩国已已有三星星、大宇宇、现代代三家巨巨型企业业入围世世界工业业企业五五百强， 我们们虽也有有三家世世界性的的大企业业（中银银、中粮粮、中化化），但但工业企企业中却却没 有有一家，这不能能不说是是一个非非常严重重的问题题。有没没有企业业，特别别是工业业制造 业企业业进入世世界诸强强，是国国力强盛盛与否的的一个重重要指标标。企业业是各国国政府的的 钱袋袋子，各各种税收收与国家家福利、国家开开支的大大头都来来自制造造业企业业。世界界上 哪哪个国家家最富的的部门不不是工业业企业？！奇怪怪的是，在我国国，

52、企业业尤其是是国企 却是最最穷的部部门，没没权、没没钱，连连大学生生就业也也千方百百计不去去企业尤尤其是工工 业企企业，那那么他们们更愿意意去哪里里呢？去去金融部部门，去去大外贸贸公司，还去各各级 政政府机关关。因为为金融外外贸部门门有钱，政府机机关有权权也不缺缺钱，反反正都比比去工 厂强多多了。这这怎么得得了！工工业、农农业都是是国家的的根本，它们穷穷了，垮垮了，金金 融还还不成了了泡沫，贸易公公司拿什什么做贸贸易，又又有谁养养着政府府？总之之，十分分希 望望我们的的工业企企业成为为全国最最富有、最吸引引人的部部门，希希望早日日看到我我们的 一批工工业企业业进入世世界百强强。索尼大家家庭日本

53、本的春天天是樱花花盛开的的季节。每年的的这个时时候，也也是索尼尼公司招招纳新 人的时时节。从从全国各各地经过过了激烈烈竞争而而被挑选选出来的的各名牌牌大学的的优秀毕毕 业生生们，这这时都云云集在索索尼公司司的东京京总部举举行隆重重的入会会仪式，亲耳聆聆听 总总裁盛田田昭夫的的谆谆教教诲：“索尼是是个亲密密无间的的大家庭庭，每个个家庭成成员的 幸福都都靠自己己的双手手来创造造。在这这个崭新新的生活活开始之之际，我我想对大大家提出出 一个个希望：当你的的生命结结束的时时候，你你们不会会因为在在索尼度度过的时时光而感感到 遗遗憾。”索尼尼的确是是个大家家庭，因因为绝大大多数索索尼公司司职工都都要在这

54、这里度过过一 生生。在公公司里，领导同同职工之之间保持持着良好好的关系系，把他他们当作作索尼家家庭的 成员来来对待。在有些些情况下下，甚至至使职工工和老板板处于同同样的地地位。当当年，索索 尼在在英国设设厂之前前，把包包括工程程师在内内的英方方人员请请到东京京，让他他们接受受索 尼尼家庭成成员式的的企业文文化培训训，大家家都穿一一样的工工作服，都在不不分等级级的食 堂吃饭饭。这对对那些习习惯了森森严的级级别制度度的西方方经理人人员来说说可不是是一件容容 易的的事。索索尼工厂厂的任何何一位行行政管理理人员都都没有个个人办公公室，连连厂长也也不 例例外。公公司主张张管理人人员与他他的办公公室职员员

55、坐在一一起办公公，共同同使用办办公用 品和设设备。在在车间里里，每天天早晨上上工之前前，领班班都要和和他的同同事开个个短会， 向他他们交待待当天的的工作。开会时时，他向向他们报报告前一一天的工工作。报报告中，他 会会仔细观观察工人人们的面面部表情情。如果果有人气气色不好好看，领领班也一一定要弄弄清这 个人是是病了，还是有有什么心心事。总总之，这这里的气气氛和家家庭里一一模一样样。盛田昭夫夫曾给他他那家庭庭式的经经营管理理下过这这样的定定义：衡衡量一位位管理人人员的工作作成果，主要是是看他能能把一大大批人组组织到什什么程度度，以及及能否有有效地 使每个个成员做做出最好好的成绩绩，并使使他们真真正

56、融为为一体。他常对对管理人人员说： “你不必必向职工工表明你你怎样努努力，而而是争取取他们心心甘情愿愿听从你你，为公公司的 成功作作出贡献献。”索尼公公司强调调家庭式式的责任任感和协协调精神神，以此此激发每每个 成成员发挥挥主动性性，激发发他们参参与管理理的热情情。索尼尼公司每每个职工工每年平平均提出 8 条建议议，多数数建议使使得工作作更省力力以及更更可靠，或者使使工作效效率有所所提高。正因因为职工工们都以以工作中中的切身身体会出出发，才才使得这这些建议议都非常常中肯 和有效效。如果某个个职工不不适应他他的岗位位和工种种，索尼尼决不会会对这种种事情漠漠然视之。盛田田昭夫为为此创办办了一份份公

57、司周周报，缺缺人的车车间可以以在报上上登招聘聘广告， 有意意向的职职工可前前去应聘聘。同时时，公司司约定每每年一次次，设法法调整部部分职工工的 岗岗位或工工作性质质，使他他们对工工作保持持新鲜感感。由此此带来的的好处是是多方面面的。不不安于现现状的人人通常能能找到一一个比较较满意 的工作作，干劲劲更足了了。而人人事部门门也能看看出那些些抓不住住人心的的管理人人员的潜潜 在问问题。认认识到这这些，盛盛田昭夫夫把变换换工作的的大门永永远敞开开着。索尼尼是认真真贯彻家家庭式管管理方法法的企业业，他从从来不因因为某个个成员的的偶然 过失而而解雇职职工。有有一次，东京一一家合资资公司的的美方经经理为未未

58、能确定定一起事事 故的的责任者者而向盛盛田昭夫夫诉苦。盛田对对他说，索尼的的优点恰恰好在于于所有人人都 承承认对事事故负有有责任，而找出出一个犯犯罪的当当事人就就可能摧摧毁整个个职工队队伍的 士气。最重要要的不是是把错误误归罪于于某人，而是找找出错误误的原因因。如果果澄清失失 误原原因并公公之于众众，犯错错误的人人就可从从中吸取取教训，其他人人也就不不会犯同同样 的的错误。也正因因为这个个原因，盛田昭昭夫从不不过分地地规定每每个人的的职责。作为为世界家家用电器器工业的的先锋，索尼特特别强调调员工的的创造力力。盛田田昭夫 把创造造力划分分为三种种：技术术的创造造力、产产品规划划的创造造力和销销售

59、的创创造力。 三者者缺一不不可。盛田田对于解解放创造造力问题题的解决决办法，是经常常提出指指标。在在努力达达到某 个指标标的过程程中，许许多人变变得有创创造力了了。同样样，为了了完成盛盛田的指指标，管管 理人人员也不不得不确确定目标标，并鼓鼓励工人人发挥特特长，努努力争取取达到目目标。八十十年代初初，当美美国各大大广播电电台刚开开始利用用录像技技术时，盛田昭昭夫和 井深大大就认为为应当将将它介绍绍给普通通家庭。但由于于广播电电台使用用的大尺尺码录像像 机既既不方便便，又非非常昂贵贵。所以以索尼公公司以把把这种机机器引进进家庭为为目标开开始 工工作。每每当设计计出一种种新式样样，研究究人员都都认

60、为似似乎已经经做到精精美绝伦伦了。 可是对对井深大大来说，它还是是不够小小。究竟竟要搞到到多小才才合适，研究人人员一时时 摸不不到头脑脑，直到到他把一一本平装装书放到到会议桌桌上说，这就是是目标，录像带带盒 要要和书的的大小一一样，而而且至少少能录 1 小小时的彩彩色节目目。这就就是后来来以索尼尼为 标标准的 VHSS 制式式的家庭庭录像系系统。索尼尼大家庭庭进入九九十年代代以后的的发展仍仍然突飞飞猛进。公司在在激光唱唱盘， 影碟系系统，大大屏幕彩彩电，超超大规模模集成电电路等许许多方面面继续领领先于世世界。但但 与几几十年以以前不同同的是，现在它它已经是是一个成成员更多多，领域域更广的的国际