房地产公司项目管理办法(详细)

1、*房房地产开开发有限限公司 项目管管理办法法项目管理理办法的的说明项目部是是公司针针对某一一项目下下设的业业务执行行部门。旨在对对于项目目的专属属管理和和协同操操作，强强调项目目操作的的一贯性性和专业业性，保保证项目目在公司司的控制制和监督督下，提提高项目目开发的的效率，实现项项目的管管理目标标和经营营效益。本办法是是在项目目部门中中实行的的劳动纪纪律和各各项规章章制度，目的在在于控制制和规范范项目部部门的系系统化管管理和业业务操作作。本办法是是依照公公司的制制度和操操作规章章而设立立的，其其内容应应该依照照公司的的各项制制度。其其中若有有与公司司规定相相矛盾的的部分，应依照照公司的的规定执执

2、行。本办法参参考了其其他房地地产企业业的行之之有效的的经验和和制度，并根据据公司的的实际情情况而制制定的。本办法一一经公司司审核通通过，应应形成文文件，严严格执行行。今后后在实际际操作中中出现某某些条款款不适应应工作的的开展、不利于于公司对对项目部部门工作作的控制制和监督督等情况况，应组组织相关关人员对对本办法法进行修修改和补补充，增增补和修修改的部部分应以以文件形形式通知知公司各各部门，遵照执执行。项目部工工作范围围项目部的的工作范范围只要要是指项项目部围围绕公司司项目开开发意图图实现的的所有实实质性业业务工作作，主要要包括：项目前前期筹划划、项目目设计审审批、项项目具体体实施、项目完完成总

3、结结和项目目控制管管理等。项目前期期筹划主主要指项项目选址址、项目目用地取取得、市市场调研研、可行行性分析析、项目目组织协协调、项项目建议议等前期期筹划性性工作。项目设计计审批主主要指项项目方案案设计、初步设设计、施施工图设设计委托托授予和和协调完完成、图图纸会审审、项目目建设手手续报批批等经营营性工作作，以及及相关的的文物、勘察和和项目开开发的商商务性工工作。项目具体体实施主主要指项项目的招招标签约约、组织织施工、周边环环境协调调、材料料设备供供应、现现场施工工管理、销售管管理、宣宣传策划划实施、财务协协调等工工作。项目完成成总结主主要指项项目竣工工验收、办理交交接、办办理相关关权属证证明、

4、项项目资料料整理和和上交归归档等工工作。项目控制制管理主主要是指指项目运运作各阶阶段目标标控制、方法控控制、质质量控制制、风险险控制、计划控控制和投投资控制制等工作作。项目部的的工作范范围还包包括与公公司管理理性协调调、与其其他相关关单位的的业务协协作等工工作。项目部组组织架构构和人员员组成项目部经经理和总总工程师师由公司司任命，项目部部经理作作为项目目部行政政业务主主管，直直接向公公司负责责；总工工程师作作为技术术主管，在行政政上隶属属项目部部，同时时兼有业业务监督督职能。项目部组组织架构构如下：项目部经理销售助理经营助理总工程师工程技术人员工程助理经理助理计划预算员公司根据据项目部部实际需

5、需要确定定人员编编制和组组织构架架。除项项目部经经理和总总工程师师，其他他人员由由项目部部在公司司内选择择确定，或在公公司同意意的情况况下，向向外招聘聘。项目部人人员的工工资和待待遇，由由基本工工资、岗岗位津贴贴、项目目补助和和奖金组组成；其其方案由由项目部部经理和和总工程程师议定定后，上上报公司司执行。项目部奖奖惩条例例1、全年年工作和和生产满满勤者，病、事事假不超超过155天，不不迟到，不早退退，年终终按考勤勤表，经经核定无无疑，给给予奖励励。2、对公公司的工工作和生生产经营营提出合合理化建建议，被被采纳取取得效益益者，经经有关部部门确认认，公司司酌情奖奖励。3、工作作效率高高，办事事得力

6、，为公司司节约经经费超过过三万元元以上者者，给予予奖励，超过十十万元，给予重重奖。4、勇于于开拓，采用科科技成果果及钻研研业务技技术，降降低工程程造价，取得明明显效益益者，予予以奖励励，取得得显著效效益者，予以重重奖。5、工作作认真负负责，积积极努力力，成绩绩优异者者，年终终予以重重奖。6、忠于于职守，积极工工作，遵遵纪守法法，模范范执行公公司的一一切规章章制度，经员工工评议，给予奖奖励。7、坚持持原则，严以律律已，积积极维护护公司声声誉和形形象，年年终被评评为优秀秀员工者者，给予予奖励。二、处罚罚条例：员工违犯犯公司章章程及有有关规章章制度，视事实实情节和和轻重程程度，给给予口头头警告，书面

7、警警告，降降职、撤撤职，解解雇四种种处罚。（一）、员工有有下列行行为者，管理人人员给予予口头警警告。1、上班班迟到早早退；2、衣冠冠不整，有损仪仪表。3、上班班闲谈，大声喧喧哗，污污言秽语语；4、工作作时间闲闲谈、游游荡、办办私事；5、乱扔扔杂物，不讲卫卫生，损损害办公公环境；6、待人人接物冷冷淡，礼礼貌不周周。（二）、有下列列行为者者，管理理人员给给予书面面警告，违犯者者写出书书面检查查。主管管部门监监督，公公司登记记纠查。1、累纪纪三次受受到口头头警告；2、违犯犯公司规规章制度度，情节节轻微；3、因故故发生争争吵，制制止无效效；4、恶语语中伤他他人，影影响友爱爱；5、顶撞撞上级，不服从从上

8、级和和管理人人员的指指令；6、工作作散漫，办事效效率低下下；7、无故故不能按按时完成成工作任任务；8、消极极怠工；9、无故故旷工一一天；10、在在工作中中弄虚作作假。（三）、有下列列行为者者，主管管建议，公司决决定给予予降职或或撤职。1、违犯犯公司规规章制度度，造成成严重后后果者；2、工作作失职，造成经经济损失失或其它它后果者者；3、损害害公司声声誉、形形象，情情节严重重者；4、打架架斗殴，恐吓，威胁，危害同同事者；5、缺乏乏事业心心责任感感，工作作不称职职者；6、自私私自利，损害公公司利益益者。（四）、有下列列行为之之一者，上报公公司，予予以解雇雇。1、工作作失职，情节严严重，造造成重大大后

9、果者者；2、无所所事事，不求上上进，不不能胜任任工作职职责，对对公司无无有贡献献者。3、泄露露公司管管理和工工程技术术机密者者；4、道德德败坏，丧失原原则，严严重损害害公司形形象及利利益者；5、违法法乱纪，负法律律责任者者。项目部费费用报销销制度本费用报报销制度度是依据据公司相相关财务务规章制制定的，凡其中中与公司司财务规规章相矛矛盾的条条款和内内容，以以公司规规定为准准。购置固定定资产：凡在5500元元以下由由项目经经理批准准，并提提交公司司财务审审核监督督；超过过5000元由公公司总经经理批准准。招待费用用支出：不论数数额大小小，原则则上一律律先申报报，批准准后再实实施；特特殊情况况下，业

10、业务负责责人需要要先实施施后申报报的，必必须附有有合理的的说明，同时出出具合法法的报销销凭证，上报公公司审批批，财务务部方可可办理报报销手续续。购置低值值易耗品品：各部部门每月月需编制制开支计计划，由由本部门门经理审审核后，上报公公司批准准，由财财务部按按照批准准的计划划、名称称规格、数量，审查付付款，不不准多报报和虚报报。计划划外开支支由项目目部经理理审核后后，上报报公司总总经理批批准，并并出具合合法的报报销凭证证，由财财务经理理审查登登记，方方可办理理报销手手续。因工作需需要用款款时（包包括出差差）在5500元元以下，各部门门负责人人批准，由项目目部经理理审核；超过5500元元，各部部门负

11、责责人注明明原因，报请公公司总经经理批准准，事后后5日内内及时报报销。逾逾期无故故不报，财务部部有权在在本月工工资中扣扣除。固定资产产与低值值易耗品品（含工工器具）的管理理，实行行统一编编号，帐帐卡控制制，实物物定值，谁用谁谁管，丢丢失赔偿偿（含损损坏），完好有有奖的方方法，半半年一鉴鉴定，奖奖优罚劣劣，年终终盘点核核对一次次。出差费用用按照公公司相关关规定执执行。项目部所所有费用用报销程程序按照照公司的的相关规规定执行行。项目部会会议制度度 项目部会会议制度度主要是是针对项项目部各各种会议议的要求求和规定定。例会是在在日常工工作中，贯彻公公司指示示、协调调工作步步骤、安安排工作作计划和和落实

12、工工作任务务的常规规性定期期会议形形式。项目部例例会定于于每个星星期一上上午十时时，参加加人员为为所有项项目部成成员。专题会议议是项目目部针对对某一专专题而适适时召开开的业务务性会议议。参加会议议人员除除有特殊殊情况者者，不可可缺席、不可迟迟到、不不可早退退、不能能干扰会会议议程程和会议议进行。与会人员员应积极极配合主主持人，参与会会议讨论论和发言言。除指指定的书书记员外外，参与与者都应应记录与与自己工工作相关关的会议议内容。会议发言言应实事事求是、言简意意赅、不不隐瞒。会议应有有记录，并以会会议纪要要形式进进行文件件存档和和上报公公司。项目部请请销假制制度（一）、员工外外出，必必须按级级请假

13、，返回按按时销假假，未经经主管批批准不得得外出。一般情情况下，工作时时间不得得请假。（二）、公司职职员有下下列情形形之一者者可请假假。1、因病病有医院院诊断证证明需要要休息的的；2、因本本人或家家中有事事必须请请假处理理的；3、结婚婚或女职职员分娩娩。（三）、需请假假的员工工，可根根据部门门任务，人员在在位率和和工作情情况合理理安排，各部的的主管由由总经理理批准。公司职职员由各各部主管管批准。（四）、员工因因特殊事事由需请请假的，由各部部门经理理批准，超过二二日的由由总经理理批准。部门经经理需请请假的由由总经理理批准。公司员员工事假假每日扣扣福利工工资5元元，病假假扣工资资3元，年度请请假累记

14、记不得超超过300天。（五）、因病请请假的，应持医医疗部门门证明。如突发发病或慢慢性病发发作不能能去医院院而休息息的，应应在当天天或次日日告知部部门主管管。（六）、请、休休假人员员外出前前，直接接主管应应向其交交代外出出期间注注意事项项，规定定归来时时间。请请、休假假员工必必须按时时回归。如有特特殊情况况需要续续假，应应及时提提出续假假理由经经批准后后方可续续假。未未经批准准超假或或逾期不不归者，按旷工工处理，并视情情节轻重重予以追追究。项目部工工程技术术工作职职责与管管理规定定一、岗位位职责和和工作范范围工程技术术部门是是公司项目目部门的的主要职职能部门门，它集集工程技技术、工工程计划划和工

15、程程预决算算为一体体，贯穿穿项目生生产和经经营活动动的大部部分过程程，对公公司的社社会信誉誉、经济济效益和和经营发发展起着着举足轻轻重的作作用。（一）、基本任任务：协协助和监监督施工工单位，保质、保量、保工期期的完成成建设任任务，把把好工程程造价环环节，以以最低的的投入获获取最高高利润。填写各各种报表表，搜集集技术资资料，积积累建设设经验。（二）、严格遵遵守公司司章程，认真执执行公司司决议，对违犯犯公司有有关规章章制度，损害公公司形象象，营私私舞弊等等不良现现象的职职员，工工程技术术部门负负责人根根据其程程度，可可分别进进行提出出警告、上交公公司或除除名论处处。（三三）、工工程技术术人员的的配

16、备，视公司司项目规规模大小小而增减减，原则则上每个个项目335人人，即土土建、水水电等专专业人员员配备113人人、计划划统计及及资料员员1人、工程预预决算人人员1人人。（四）、总工程程师：1、总工工程师是是工程技技术部门门的业务务领导，直接对对项目经经理负责责。2、领导导或参与与设计总总图、单单体设计计的审定定。3、负责责项目工工程及材材料供应应的招标标工作和和合同的的技术审审定。4、负责责组织召召集有关关单位参参加施工工图会审审，代表表建设单单位签发发设计变变更通知知，以及及其它有有关施工工的通知知。5、负责责组织有有关人员员共同审审定施工工组织设设计。负负责开竣竣工报告告、现场场施工变变更

17、、拨拨付工程程进度款款和竣工工结算的的现场签签证。6、指派派现场代代表，监监督工程程进度和和工程质质量，协协调承包包方现场场施工的的问题。7、负责责组织工工程竣工工验收。8、负责责组织技技术资料料的整理理和归档档。（五）、工程技技术人员员1、工程程技术人人员业务务上归总总工程师师领导，直接对对总工程程师负责责。2、参加加施工图图会审，审核施施工组织织设计。3、监督督工程进进度，工工程材质质情况和和质量，检查隐隐蔽工程程。4、办理理设计变变更，材材料代用用和中间间交工验验收手续续。5、审核核开竣工工报告6、协助助承包方方解决技技术问题题，以及及其它方方面的问问题。7、参加加工程竣竣工验收收。8、

18、作好好技术日日记，积积累技术术资料，协助技技术档案案的整理理。（六）、计划资资料员：1、计划划资料员员业务上上归总工工程师领领导中，直接对对总工程程师负责责。2、根据据总工程程师的部部署和项项目的情情况，绘绘制生产产计划网网络图，从实际际出发，编制年年、季、月生产产计划，指导整整个项目目的生产产活动。3、组织织召开有有关单位位参加计计划工作作会议，定时参参加例会会和项目目办公会会，督促促计划落落实。4、根据据国家和和政府有有关部门门的规定定，制定定和实施施本公司司的计划划和经济济报表上上报公司司。5、深入入实际，切实了了解生产产情况，搜集生生产统计计资料，对计划划执行情情况进行行统计分分析，为

19、为领导改改进生产产措施提提供真实实的依据据。6、建立立健全各各种台帐帐，准确确适时地地向上级级或有关关部门填填报各种种报表。7、负责责及时收收发项目目部的各各项工作作文件资资料，整整理归档档，并负负责项目目文档资资料的管管理。（七）工工程预算算人员1、工程程预算人人员归总总工程师师领导，直接对对总工程程师负责责。2、根据据项目经经理和总总工程师师的布置置，适时时编制工工程投资资计划和和工程造造价。3、参与与工程招招标标底底的编制制。4、根据据承包合合同和有有关规定定，编制制设计变变更增减减费用，以及工工程竣工工结算。5、审核核工程进进度款的的拨付。6、根据据国家和和上级有有关部门门的要求求，编

20、制制年终工工程投资资报表。7、要认认真对待待公司经经济活动动的严肃肃性，某某些经济济数据不不得随意意外泄。8、建立立健全各各种台帐帐，协助助计划资资料员进进行工程程资料归归档。 二、项项目部工工程技术术制度（一）、工程技技术的一一切活动动应围绕绕公司经经营方针针，对项项目经理理负责，实行分分工负责责制，在在意见不不统一的的情况下下，执行行公司的的决定。工程技技术职员员应遵守守公司章章程和劳劳动用工工制度，维护公公司利益益，对公公司的一一切经营营活动严严格保密密。（二）、热爱公公司，关关心公司司利益，服从指指挥，团团结友爱爱，工作作配合默默契。（三）、工程技技术人员员应该协协同监理理单位深深入现

21、场场，详细细掌握工工程进度度，脚踏踏实地的的为施工工单位解解决问题题，要认认真领会会施工图图设计和和施工方方案，经经常和施施工单位位有关人人员一起起磋商施施工技术术问题，及早排排除质量量事故隐隐患，为为公司节节约工程程投资成成本。不不得以任任何理由由刁难施施工单位位，更不不得敲诈诈勒索，接收贿贿赂，否否则提出出严厉警警告或辞辞退。（四）、在接到到施工单单位隐蔽蔽工程通通知后，要及时时亲临现现场详细细检查，并签证证隐蔽工工程记录录，不得得委托他他人，不不得完工工后补签签，更不不得不检检查就签签证。（五）、在工作作中，发发现有关关重大技技术问题题，应及及时向总总工程师师汇报或或向设计计部门提提出，

22、办办理设计计变更手手续，不不得擅自自修改设设计。（六）、工程技技术人员员要严格格按照国国家质量量验收标标准，施施工规范范和设计计要求，及时进进行施工工质量和和进度的的据实认认定。认认真检查查工程用用料，成成品或半半成品构构件有无无合格证证和技术术证明文文件，禁禁止使用用不合格格材料和和构件，详细掌掌握质量量动态。（七）、要坚持持原则，正确反反映质量量情况，对质量量事故要要及时汇汇报总工工程师，并对质质量事故故进行分分析，提提出补救救或解决决方法，认真做做好原始始记录，整理归归档。（八）、监督施施工单位位及有关关人员开开展现场场文明施施工活动动，保证证现场人人、材、物的安安全。（九）、做好施施工

23、图和和有关技技术资料料的分发发和签证证。（十）、计划工工作要周周密、科科学，坚坚持长计计划，短短安排，短计划划保长计计划的原原则。并并要经常常深入实实际，检检查计划划落实情情况，发发现不协协调之处处，及时时向有关关人员提提出，督督促落实实。（十一）、统计计工作必必须实事事求是，保证统统计数字字的准确确性、可可靠性，严格按按照国家家的有关关规定，提供统统计资料料，不得得瞒报、拒报、迟报、严禁任任何形式式的弄虚虚作假。（十二）、予算算人员要要仔细计计算工程程量，准准确套用用定额和和国家取取费标准准，算出出主要材材料和机机具的消消耗量，给领导导提供切切实可信信的经济济数据。（十三）、予算算人员要要坚

24、持原原则，把把好中间间结算和和工程决决算环节节，对不不确定的的有争议议问题，必须报报请总工工程师和和项目经经理裁定定，不得得擅自作作主。（十四）、要注注意搜集集有关资资料，积积累建设设经验。（十五）、本制制度若与与公司规规定有矛矛盾，以以公司规规定为准准。本制制度未涉涉及到问问题，一一经发现现，由项项目部提提出意见见上报公公司，按按公司的的指示执执行。项目部营营销工作作职责与与管理规规定根据公司司的项目目意图和和项目部部的计划划要求，负责项项目的营营销策划划、项目目宣传的的管理和和监督工工作、协协调销售售代理公公司的各各项工作作。负责协调调项目内内经营、工程和和营销的的计划和和其他工工作。根据

25、公司司的财务务要求，协调和和督促销销售进度度和回款款。营销工作作必须根根据公司司的意图图和项目目部的要要求开展展工作，不得自自作主张张，擅自自改变营营销方案案和计划划。项目部经经营工作作职责与与管理规规定根据公司司的要求求和项目目部的实实施计划划，负责责项目的的建筑报报建、建建筑报批批和办理理相关的的建筑手手续。负责协调调项目部部内的各各项影响响报批报报建的工工作，并并服务于于项目建建设。经营人员员要三勤勤，即脑脑勤、口口勤和腿腿勤。搞搞好与相相关政府府职能部部门及其其他有关关单位的的关系。同时善善于总结结经验，有效及及时地完完成项目目计划中中的相关关任务。经营人员员要策划划和选择择，科学学区

26、分项项目报批批工作的的轻重缓缓急，合合理选择择和安排排经营工工作。经经营人员员在及时时完成责责任性工工作的同同时，应应有效地地节约经经营成本本和开支支，提高高公司的的经济利利益和项项目利润润空间。经营人员员在项目目报批中中，如果果遇到困困难，不不应隐瞒瞒，及时时上报，便于有有效及时时解决报报批工作作的困难难。工程材料料及设备备采购程程序一：市场场调查（1）列列单 由项目目部根据据项目意意图、建建筑合同同约定和和施工图图设计，对项目目所需工工程设备备、材料料的名称称、规格格和数量量等情况况列出清清单。（2）组组织 根据工工程设备备、材料料清单，由材料料部门组组织人员员，制定定计划，进行市市场调查

27、查。为工工程项目目建立第第一手资资料。（此阶段段应在项项目开始始时或具具备条件件时，便便着手实实施；原原因有二二：第一一，可以以使后期期工作有有充分的的时间准准备，第第二，市市场调查查的开展展，也可可以使公公司对项项目的投投资有比比较准确确的预测测。另外外，此工工作的要要求是认认真、广广泛、真真实、持持续，从从而保证证资料的的可靠性性。）二：采购购程序（1）工工作准备备 A由工工程部门门和材料料部门根根据设备备材料清清单、工工程计划划和实际际情况，组织人人员工作作，详细细开列所所需和应应购的设设备材料料明细（内容包包括名称称、规格格、品质质（品牌牌要求）、数量量、设备备材料时时间表等等），提提

28、交公司司。 B由公公司确定定招标小小组人员员，确定定采购方方针原则则。 C由招招标小组组根据公公司确定定的方针针原则、采购明明细表和和实际情情况，编编制采购购计划，制定招招标文件件及初步步预算情情况，上上报公司司备案。（2）招招标程序序 A公告告 根据据实际情情况，向向社会或或有针对对地公告告项目招招标项目目，一般般提前330至440天进进行。可可采用广广告或电电话通知知等方式式。 B发标标 根据据招标计计划和工工程进度度，经招招标小组组研究（特殊情情况报公公司同意意），向向有意向向的客户户发出单单项招标标文件，限定投投标时间间，并收收取一定定的材料料制作费费。 C参标标 各意向向客户编编制投

29、标标文件，在限定定时间内内，交付付项目招招标小组组。投标标文件必必须明确确投标人人、投标标资格、投标项项目、品品牌（厂厂家）、规格型型号、投投标价格格、实施施方案、承诺条条件等条条款。 D接标标 由招标标小组指指定专人人负责接接收投标标人的投投标文件件，并做做好登记记工作。 E竟标标 由招标标小组集集体或委委派专人人与各投投标人进进行技术术和商务务谈判，并做好好谈判记记录工作作。招标标小组应应视业务务情况及及时进行行研究讨讨论，决决定工作作方向与与策略。 F议标标 根据谈谈判记录录，汇编编单项目目的对比比表，由由招标小小组共同同从中评评选出性性价比和和投标条条件较优优者，上上报公司司。 G中标

30、标 由公司司根据议议标结果果和实际际情况，确定中中标者。并交由由招标小小组起草草单项目目合同，通知中中标者领领取合同同草案，及时进进行合同同会商。 H签签约 根据双双方商谈谈结果，定编正正式合同同书，由由律师审审核后，签定有有效合同同。三：实施施过程（1）业业务实施施 双方签签定合同同后，合合同正本本由公司司办公室室和财务务部各保保管一份份，工程程部门和和材料部部门保存存合同复复印件，以便于于合同的的实施、协调与与监督。根据合合同和实实际情况况，由工工程部通通知材料料部门组组织具体体的合同同实施。通常实实施过程程分为两两个部分分：材料料供应和和设备的的供应、安装调调试。 A验收收 设备材材料到

31、货货，应由由材料部部门与工工程部门门根据合合同附加加的材料料或设备备清单，组织验验收，并并出具相相应的验验收报告告。同时时，妥善善保管货货物，以以便工程程施工。 B监督督 凡涉及及安装调调试项目目的采购购活动，应根据据合同和和实际情情况，监监督、协协调各施施工单位位的工作作，保证证工程顺顺利进行行。（2）财财务收付付 财务收收付是合合同履行行的重要要环节，也是制制约供应应商的有有效手段段。财务务支付的的程序为为工程、材料部部门根据据合同或或验收通通过后，签字上上报，由由主管经经理签字字，上报报总经理理签字，财务部部门根据据总经理理签字和和具体情情况安排排支付。另外，财务支支付应根根据工程程情况

32、、行业惯惯例、财财务状况况和合同同执行阶阶段等具具体情况况确定，一般分分为三种种支付办办法： A顺利利支付：按照程程序顺利利支付。 B拖延延支付：可采取取程序拖拖延和资资金短缺缺等办法法正当拖拖延，推推迟支付付。 C扣除除支付：可以根根据对方方合同违违约、工工程或供供应失误误等原因因，扣除除部分支支付款项项。四：招标标采购人人员的纪纪律要求求 （1）严禁擅擅自违反反操作程程序进行行业务活活动。 （2）服从公公司领导导指示，及时向向公司领领导通报报工作进进展情况况。 （3）发挥团团队协作作的优势势，杜绝绝个人不不负责任任和对招招标工作作有害的的言行。 （4）严禁利利用工作作之便向向投标人人索贿受

33、受贿，损损害公司司形象和和利益。 （5）倡导认认真、负负责、严严谨、求求实的工工作作风风，力求求各项工工作高效效卓越。 （6）排除私私心杂念念，公正正自律，一切从从大局出出发，保保证工程程的顺利利进行。工程（设设备供应应）付款款程序1、样表表说明：本样表主主要应用用于工程程施工中中材料供供应、工工程承包包施工等等内容的的货款或或工程款款的支付付和认定定。主要要是希望望在支付付过程中中的每个个环节都都认真把把关和严严格控制制，做到到环节上上的每层层都积极极负责，减少工工程款的的过量和和不正当当支付，避免法法律事故故。2、样表表：*房地地产开发发有限公公司付款程序序单（材材料类）项 目 类 别别

34、合同编号号 应付付金额 收款单位位部门签证人时 间备 注经办人总工程师师项目经理理财务审核核总经理董事长附件：1、付款款申请表表2、监理理意见3、发票票*房地地产开发发有限公公司付款程序序单（工工程类）项 目 类 别别 合同编号号 应付付金额 收款单位位程序部门门签证人时 间备 注现场代表表总工程师师项目部经经理财务审核核总 经 理董事长附件：1、付款款申请表表2、监理理意见 3、审计意意见（结结算时）*房地地产开发发有限公公司付 款 申 请请 表项目名称称： 工程类别别： 合同编号号： 申请付款款理由：申请付款款金额（大写）： （小写）： 收款单位位： 开户银行行： 帐 号： 其 它： 申请

35、付款款单位（加章）年 月 日附件：1、监理理意见书书2、甲方方代表认认证（价价）单3、其他他付款依依附争取取项目的的成功实实施是项项目管理理的总目目标。要要取得项项目的成成功，首首先必须须做好如如下工作作： (11)要对对具体项项目进行行充分的的战略研研究，制制定正确确的、科科学的、符合实实际的、可执行行的项目目目标计计划。 (2)要要对项目目 HYPERLINK /view/3396847.htm 技术方方案进行行科学、经济的的设计。在设计计的过程程中，要要坚持技技术先进进与经济济合理相相结合的的原则，坚持 HYPERLINK /view/3821590.htm 资资源可持持续利用用的原则则

36、，坚持持经济发发展与人人类生存存发展相相结合的的原则，加强人人居环境境的改善善，保证证项目实实施的安安全性和和使用的的高效性性。 (33)要建建立一支支有力的的高素质质的项目目管理队队伍。只只有具备备高素质质的项目目管理队队伍，才才能将上上层系统统的战略略目标计计划和复复杂的 HYPERLINK /view/4283959.htm 工工程技术术方案同同具体项项目的实实际情况况结合起起来，才才能把所所有的项项目参与与者调动动起来，融为一一个统一一的整体体，才能能把项目目所有的的活动联联系起来来，形成成一个有有序的整整体。因因此，高高素质队队伍的建建立是项项目成功功的关键键和基础础。 上述述三个方

37、方面的工工作是项项目取得得成功的的前提条条件和基基础。这这里的项项目成功功是一个个相对的的概念，是相对对于项目目所处的的具体环环境而言言，离开开了这个个具体环环境，一一个成功功的项目目也可能能会转化化为不完完全成功功的项目目，相反反，一个个非成功功项目也也可能转转化为一一个基本本成功的的项目。因此，成功项项目在不不同时期期、不同同环境下下的判断断标准是是有差别别的。但但这并不不是说没没有判断断标准，一般情情况下，作为一一个成功功的项目目应满足足下列条条件： (1)要要在限定定的费用用条件下下，尽可可能地降降低项目目的费用用消耗，减少资资金的占占用，达达到项目目预定的的使用功功能和使使用效果果，

38、使项项目在使使用过程程中能经经济、安安全、高高效地运运行。 (2)要要在预定定的时间间内完成成项目的的建设，不拖延延，及时时地实现现投资目目的，达达到预定定的项目目总目标标和要求求。 (33)要使使项目能能合理地地有效地地利用各各种资源源，使项项目具有有可持续续发展的的潜力。必须使使项目能能为使用用者(顾顾客或用用户)所所接受、认可，同时要要照顾到到社会各各方面及及各参加加者的利利益，使使各方面面都感到到满意(这可能能是一个个比较苛苛刻的条条件)。 (4)必须使使项目与与环境协协调。这这是“以人为为本”思想在在房地产产项目的的具体体体现，包包括与自自然环境境的协调调，与人人文环境境的协调调，与

39、社社会环境境的协调调。 (55)必须须使项目目实施按按计划、有秩序序地进行行，尽可可能降低低工程变变更和事事故发生生，较好好地解决决项目过过程中出出现的风风险、困困难和干干扰，使使项目的的损失降降低到最最低限度度。 要使使项目完完全符合合上述每每一个条条件，几几乎是不不可能的的。因为为在一个个具体的的项目中中各个评评价指标标的重要要地位不不同，常常常需要要确定它它们的优优先级，如有的的指标必必须保证证，有的的指标尽尽可能照照顾，有有的指标标是不可可能完全全得到保保证，甚甚至有些些指标之之间是相相互矛盾盾的等。因此，在具体体项目中中，我们们应根据据项目的的具体特特点，确确定各个个指标的的优先等等

40、级，保保证项目目总体目目标的实实现，这这一工作作实质是是属于项项目目标标优化的的工作内内容。 当当然，项项目是否否能够获获得成功功，不仅仅与项目目管理的的内容和和方法手手段有较较强的相相关性，而且与与项目管管理的目目标设计计是紧密密相连的的，如 HYPERLINK /view/3565.htm 英英国建造造学会在在项目目管理实实施规则则中定定义项目目管理为为：“为一个个建设项项目进行行从概念念到完成成的全方方位的计计划、控控制与协协调，以以满足委委托人的的要求，使项目目得以在在所要求求的质量量标准的的基础上上，在规规定的时时间内，在批准准的费用用预算内内完成。”在房地地产项目目管理的的多目标标

41、体系中中，其三三大基本本目标及及其关系系的确定定是建立立项目目目标体系系的主要要内容。所以房房地产项项目管理理的功能能(质量量)目标标、进度度(工期期)目标标和费用用(成本本)目标标，共同同构成了了房地产产项目管管理的目目标体系系，项目目管理的的三大目目标通常常由项目目任务书书、 HYPERLINK /view/3869296.htm 技术术设计和和计划文文件、合合同文件件(承包包合同和和咨询合合同等)具体地地定义。这三大大基本目目标在项项目生命命期中有有如下特特征： (1)三三大基本本目标共共同构成成项目管管理互相相联系、相互影影响的目目标系统统。某一一方面的的变化必必然引起起其余两两个方面

42、面的变化化。如果果过于追追求缩短短工期，必然会会损害项项目的功功能(质质量)，引起成成本增加加。所以以项目管管理应追追求它们们三者之之间的优优化和平平衡。 (2)这这三个基基本目标标在项目目的策划划、设计计、计划划过程中中经历由由总体到到个体，由概念念到实施施，由简简单到详详细的过过程。项项目管理理的三大大目标必必须分解解落实到到具体的的各个项项目单元元(子项项目、项项目活动动)上，这样才才能保证证总目标标的实现现，形成成一个完完整的控控制体系系，所以以项目管管理实质质是目标标的管理理。 (33)三个个基本目目标结构构关系的的均衡性性和合理理性，构构成项目目管理目目标的基基本逻辑辑关系，任何只

43、只强调最最短工期期、最高高质量、最低成成本都是是片面的的。它们们的均衡衡性和合合理性不不仅体现现在项目目总体上上，而且且体现在在项目的的各个单单元上。 HYPERLINK /view/1540721.htm# 编辑本段段3房房地产项项目管理理系统 HYPERLINK /view/26165.htm 珠海网欣欣房地产产项目不不仅是一一个相互互联系、相互影影响的多多目标体体系，而而且系统统内各目目标之间间必须保保持一定定的均衡衡性和合合理性。所以房房地产项项目管理理在各个个内容之之间严密密逻辑性性的作用用下，共共同构成成一个完完整的系系统。但但是不同同的视觉觉，对 HYPERLINK /view/

44、2091970.htm 项项目管理理系统有有不同的的描述： (1)按系统统工程理理论,结结合管理理工作的的一般流流程 可将将项目管管理系统统地描述述为： “预测决策计划控制反馈修正决决策计划”等职能能的结合合体。这这一系统统结构，主要通通过内部部的逻辑辑关系，不断地地对目标标系统进进行修正正，营造造一种良良好的 HYPERLINK /view/1461408.htm 环环境系统统，使项项目各参参与者能能高效地地完成既既定的项项目任务务，实现现项目的的总目标标。 (22)按项项目实施施过程，项目管管理系统统可描述述为下列列几个阶阶段： 11)项目目的定义义、目标标设计和和可行性性研究。 2)项项

45、目的系系统分析析，包括括项目的的 HYPERLINK /view/1328912.htm 外部系系统(环环境)调调查分析析和内部部系统(项目结结构)分分析等。 3)项项目的 HYPERLINK /view/862923.htm 计计划管理理，包括括项目的的实施方方案及总总体计划划、工期期计划、成本(投资)计划、资源计计划以及及它们的的优化。 4)项项目的组组织管理理，包括括项目组组织机构构设置、人员组组成、各各方面工工作与职职责的分分配、项项目管理理规程的的制定。 5)项项目的信信息管理理，包括括项目信信息系统统的建立立、文档档管理等等。 6)项目的的实施控控制，包包括进度度控制、成本控控制、

46、质质量控制制、风险险控制、变更管管理等。 7)项项目的后后期管理理，包括括项目验验收、移移交、运运行准备备、项目目后评价价与总结结、项目目使用管管理(物物业管理理)，以以及目标标实现的的程度、存在的的问题分分析等。 (3)按照项项目管理理的工作作任务，项目管管理系统统可描述述为下列列几个方方面： 11)成本本管理，包括 HYPERLINK /view/1936026.htm 工工程估价价(即工工程的估估算、概概算、预预算)、成本计计划、支支付计划划、成本本控制(包括审审查监督督成本支支出、成成本核算算、成本本跟踪和和诊断)、工程程款结算算和审核核。 2)工期管管理，这这方面工工作是在在工程量量

47、计算、实施方方案选择择、施工工准备等等工作基基础上进进行的，包括工工期计划划、资源源供应计计划和控控制、进进度控制制。 3)质量控控制，包包括 HYPERLINK /view/4867274.htm 工程程质量和和管理过过程的质质量等。 4)现现场管理理，包括括现场物物流的管管理、场场地使用用管理以以及现场场安全管管理等。 5)组组织和信信息管理理。组织织管理包包括组织织机构的的建立、人事安安排、管管理班子子的选择择、管理理工作流流程的制制定、各各方面责责权利的的落实、管理规规范的制制定、内内部与外外部关系系的协调调、争执执的解决决等，信信息管理理包括信信息系统统的建立立、信息息流的确确定、信

48、信息处理理过程的的控制，还有信信息形式式、内容容、传递递方式、存档时时间的确确定等。 6) HYPERLINK /view/1510591.htm 合合同管理理，包括括招标投投标的合合同策划划、招标标工作的的准备、招标文文件的起起草、合合同的审审查和分分析、合合同保证证体系的的建立、合同实实施的控控制、合合同变更更的管理理、索赔赔管理等等。 7)风险管管理，包包括风险险识别、风险计计划和控控制。 HYPERLINK /view/3492271.htm 房房地产成成本管理理系统： 功能优优势 项目计计划管理理 主要是是对项目目计划的的制订和和执行情情况进行行管理，其中包包括对部部门计划划的执行行

49、情况进进行管理理。 采购招招投标 用用于管理理采购招招投标环环节，合合作伙伴伴信息、材料信信息、招招投标计计划等业业务流程程 工程材材料管理理 可实时时掌握材材料在实实际工程程中的应应用情况况，并支支持对材材料实现现计划管管理；支支持对材材料计划划、供货货、领用用的全程程追踪，避免“超领”“超供”现象的的发生；可直接接查询供供货单位位与领用用单位的的材料供供应与使使用情况况。 工程进进度管理理 以项目目计划编编制审核执行分析调整为为核心流流程，支支持对时时间进度度和工程程进度的的精细化化过程控控制；支支持以图图片、视视频的形形式上传传和展示示形象进进度。 任务管管理 用于于跟踪项项目执行行相关

50、工工作任务务执行情情况，支支持任务务的审核核与查看看，并可可设置任任务提醒醒。 质量管管理 可制制订相关关质量控控制制度度及 HYPERLINK /view/2352062.htm 质量量控制计计划，质质量管理理人员根根据质量量计划来来安排质质量检查查与评定定工作。对设计计工作各各个环节节及交付付成果，制订质质量检查查制度及及质量标标准。并并支持对对质量检检查过程程中的评评定结果果与不合合格项整整改过程程的记录录功能。 目标成成本 用于于项目前前期的成成本测算算工作，包括确确定核算算对象、设置成成本科目目、制订订“新项目目发展阶阶段”的“估算成成本”、以及及“规划设设计/扩扩初设计计/施工工图

51、设计计阶段”的“目标成成本”。支持持对目标标成本、估算成成本之间间的差异异分析。 合同订订立 用于于对公司司各项目目所签订订的合同同、合作作伙伴、材料及及相关文文档进行行统一管管理，支支持相关关文档的的上传、下载、在线查查询功能能，并支支持对合合同的借借阅情况况进行管管理。 合同执执行 用于于跟踪合合同执行行的全过过程，包包括合同同的变更更申请、正式变变更、准准结算、结算，以及付付款计划划的确定定、应付付款和实实付款信信息的查查询。 成本的的拆分与与归集 用用于将每每个合同同发生的的各种费费用分摊摊到最末末级成本本科目的的最明细细核算对对象中，获得已已发生的的合同性性成本。系统支支持自动动拆分

52、及及自动应应用拆分分规则，用户可可以进行行快速拆拆分和批批量拆分分操作。 合同付付款 用于于记录合合同付款款计划的的确定、审核和和款项支支付。支支持资金金计划的的制定和和付款计计划、应应付款和和实付款款信息的的查询；并可对对发票进进行管理理及查询询。 现金流流 生成项项目动态态投资计计划，并并将待分分配余额额分配到到每月具具体的投投资计划划中，得得到该项项目周期期的动态态投资计计划；根根据公司司设置现现金流量量模板，结合相相应的成成本核算算对象生生成现金金流量。 合同分分析 支持持对合同同执行、合同付付款等情情况进行行统计分分析，并并以图表表的形式式显示。 动态成成本 根据据目标成成本、成成发

53、生成成本（合合同性成成本和非非合同性性成本）和调整整成本，自动计计算出各各核算对对象的最最新动态态成本和和统计分分析报告告，对动动态成本本和目标标成本之之间差异异进行比比较，同同时对动动态成本本数据进进一步按按产品（如商铺铺、住宅宅、车库库）分摊摊，得到到项目按按产品分分配的成成本数据据。 成本构构成分析析 通过对对核算对对象的目目标成本本、动态态成本、实际成成本、实实付成本本进行统统计分析析，为用用户提供供最新的的成本统统计结果果。 可售单单方成本本分析 根根据已制制定的目目标成本本、最新新动态成成本与对对应核算算对象的的可售面面积，计计算各核核算对象象目标成成本可售售面积单单方 HYPER

54、LINK /view/20555.htm 造价价与动态态成本可可售面积积单方造造价。 报表管管理 整个个成本系系统的内内置统计计报表，按业务务分类组组织。支支持各类类报表的的自定义义功能。 短信平平台 利用用手机短短信服务务的功能能，支持持用户通通过短信信订阅报报表信息息，接收收反馈信信息。支支持多种种接口，如网关关、GPPRS Moddem；并支持持多种应应用 HYPERLINK /view/18979.htm 插件件。 财务接接口 支持持与金蝶蝶、用友友、Orraclle等 HYPERLINK /view/1008669.htm 财财务软件件的无缝缝链接。可实现现与Prrojeect、Ex

55、ccel之之间的数数据交换换。 操作日日志管理理 系统实实时监控控并记录录所有进进入系统统的操作作人员对对每功能能模块的的操作情情况。 客客户价值值 为企业业的发展展提供知知识储备备 自动积积累并优优化目标标成本参参数，建建立并完完善成本本管理知知识体系系，为企企业再一一次开发发过程中中的目标标成本的的制定提提供数据据依据。 全生命命周期的的动态成成本管理理 实现包包括合同同性成本本、非合合同性成成本、待待发生成成本在内内的全项项目动态态成本管管理，在在项目整整个生命命周期的的任一时时间点都都可以得得到项目目的动态态成本，无须等等到竣工工结算就就能够实实时了解解当前每每单方预预期造价价，实现现

56、当前动动态成本本与目标标成本的的对比分分析，为为成本控控制和经经营决策策提供科科学依据据。 严谨的的成本控控制体系系，权威威、科学学的决策策依据 基基于合理理的成本本结构分分类科学学制定目目标成本本，以此此作为成成本控制制的上限限；通过过动态成成本与目目标成本本的对比比，实时时反映异异常成本本状况，并支持持对异常常成本产产生根源源的逐层层深化分分析；结结合责任任成本体体系，将将各项成成本指标标落实到到岗，通通过动态态成本反反映相关关成本指指标执行行情况，为成本本绩效考考核提供供科学依依据。 完备的的事前评评估及控控制机制制 支持相相关部门门在审批批待签合合同时，试算评评估该合合同对整整体成本本

57、及资金金流的影影响，也也可在审审批各项项进度款款时，试试算评估估该笔款款的支付付对现金金流的影影响，真真正实现现数字化化事前控控制。 将被动动工作演演绎为主主动 统一一管理合合同的变变更、签签证，防防止变更更黑洞；科学的的合同付付款体系系，彻底底杜绝超超付现像像等多种种预警机机制，主主动为您您把握关关键业务务环节，将被动动工作演演绎为主主动。 灵活强强大的自自定义报报表体系系，支持持层层钻钻取式查查询 系统统具有强强大而灵灵活的报报表管理理体系，客户可可根扰自自己工作作需要自自定义各各类报表表，方便便快捷的的统计数数据，在在一定程程度上满满足个性性化应用用需求。 网欣房地地产成本本管理网欣欣房

58、地产产成本管管理系统统是以合合同管理理为中心心，围绕绕工程项项目运营营的进度度、资源源、质量量、成本本等管理理要素，对工程程项目进进行综合合 HYPERLINK /view/703801.htm 动态管管理，全全面实现现项目进进度-资资源-成成本的集集成控制制。同时时通过项项目的综综合检测测与分析析，为项项目决策策人员提提供多方方位的价价值评估估与分析析，解决决高层领领导最关关心的宏宏观总体体问题。 功能优优势 项目计计划管理理 主要是是对项目目计划的的制订和和执行情情况进行行管理，其中包包括对部部门计划划的执行行情况进进行管理理。 采购招招投标 用用于管理理采购招招投标环环节，合合作伙伴伴信

59、息、材料信信息、招招投标计计划等业业务流程程 工程材材料管理理 可实时时掌握材材料在实实际工程程中的应应用情况况，并支支持对材材料实现现计划管管理；支支持对材材料计划划、供货货、领用用的全程程追踪，避免“超领”“超供”现象的的发生；可直接接查询供供货单位位与领用用单位的的材料供供应与使使用情况况。 工程进进度管理理 以项目目计划编编制审核执行分析调整为为核心流流程，支支持对时时间进度度和工程程进度的的精细化化过程控控制；支支持以图图片、视视频的形形式上传传和展示示形象进进度。 任务管管理 用于于跟踪项项目执行行相关工工作任务务执行情情况，支支持任务务的审核核与查看看，并可可设置任任务提醒醒。

60、质量管管理 可制制订相关关质量控控制制度度及质量量控制计计划，质质量管理理人员根根据质量量计划来来安排质质量检查查与评定定工作。对设计计工作各各个环节节及交付付成果，制订质质量检查查制度及及质量标标准。并并支持对对质量检检查过程程中的评评定结果果与不合合格项整整改过程程的记录录功能。 目标成成本 用于于项目前前期的成成本测算算工作，包括确确定核算算对象、设置成成本科目目、制订订“新项目目发展阶阶段”的“估算成成本”、以及及“规划设设计/扩扩初设计计/施工工图设计计阶段”的“目标成成本”。支持持对目标标成本、估算成成本之间间的差异异分析。 合同订订立 用于于对公司司各项目目所签订订的合同同、合作