桥梁制造企业信息化建设创新实践

1、桥梁制造企业信息化建设创新实践武昌造船厂 技术中心 胡昱红 杨芳武昌造船厂（以下简称“武船”）隶属于中国船舶重工集团公司，是我国国防装备的重点企业，已经形成以高技术、高附加值船舶为主体，桥梁钢结构、水利工程设备协调发展的现代化大型综合性船舶重工集团。武船在实施信息化过程中，针对离散性制造企业特点，结合国内外企业先进的信息化模式，形成了一套武昌造船厂独特的信息化建设思路与体系企业信息空间工程（EISE）企业信息空间工程（EISE，Enterprise Information Space Engineering）是在计算机网络的数字化信息空间中，利用信息技术构造基础软件平台，通过企业的现实空间向数

2、字化信息空间的本质映射，建立智能化的并行协同工作模型，形成企业的信息层次。通过企业的信息空间和现实空间的互动过程,变革企业行为模式, 实现企业的竞争能力的全面提升。, 并在下属武船重型工程有限公司（以下简称“武船重工”）得到成功应用，实现了从产品设计、制造到管理的一体化集成共享的信息化管理，为复杂业务企业实施信息化提供了一个全新的思路。1、项目背景武船重工是武船下属全资子公司、钢结构产品生产基地。2005年，武船重工明确提出“十一五”战略发展思路，尽快建立先进的企业运作模式，在经营生产过程中，利用信息技术来武装企业，促使企业能够进一步提高工作效率、降低生产成本、全面提高市场核心竞争力和管理水平

3、。根据企业战略发展规划，武船重工信息空间工程项目于2005年正式立项，开始为期二年的企业信息化整体实施。在武船重工企业信息空间工程建设过程中，重点突破参数化三维设计技术、并行设计流程控制技术、集成中间件、动态职能配置、产品信息驱动车间作业控制等关键技术，同时通过建立武船重工信息空间工程共享支撑平台，完成对企业IT平台架构技术的综合验证，在实践中不断丰富和完善企业信息空间工程体系。2006年底全面上线实施，通过2007年全面应用，信息化应用成果已经初步显现，制造总量提高了25%，企业手持合同定单创历史新高，企业运行效率不断提高，通过信息化建设使得企业获得了很大的市场竞争优势。2、信息化总体目标根

4、据企业总体规划要求，利用企业信息空间工程的理论、方法、技术体系和先进的自动化装备，以计算机技术为基本技术手段，形成大型钢结构企业设计、制造、管理的复杂系统分析、区域化信息空间工程分解的实施体系，持续推进武船重工内部信息化建设，促进公司业务流程重组与优化，不断地积累高新技术的知识资本，发展企业赖以生存的核心技术，全面提升武船重工产品制造的技术和管理水平。具体建设目标：1）共享支撑平台建设目标应用企业IT平台化架构技术，引进和消化数据库、数据仓库和应用服务器技术，规范系统间数据接口标准、信息交换模式和安全控制策略，构造企业基础架构软件平台；开发集成中间件，提供系统集成与开发环境，构造业务支撑软件平

5、台；与计算机网络等基础设施硬件平台和操作系统软件平台共同建立武船重工信息空间工程共享支撑平台，为武船重工信息系统软件提供开发与应用的工作环境。2）三维设计系统建设目标利用参数化系统设计技术，以中间产品为导向进行工程分解，建立产品结构的逻辑控制框架，形成桥梁钢结构“自顶向下”工程策划的系统工作模式，在三维构模技术基础上，“自底向上”开展网络化并行协同工作；开发共享支撑软件平台中间件，拓展产品数据管理的系统功能，利用产品结构树进行设计过程的有效控制，建立平台化桥梁钢结构信息空间工程设计体系。3）管理系统建设目标在共享产品数据库基础上，通过对桥梁钢结构产品排产算法研究，建立主生产计划、物料需求计划为

6、核心的拉动式计划管理模式和以物料为驱动的推动式车间作业控制模式相结合的生产管理模式；以业务流程为基础，建立物料信息跟踪管理系统和产品制造过程质量信息跟踪管理系统；建立与公司现行财务软件集成的应收应付管理系统，同时建立人力资源管理、定额工时管理、设备管理、测量设备管理、职能配置管理等管理系统，并为车间作业系统提供必要的管理与控制信息。4）车间作业控制系统建设目标在共享产品数据库和资源数据库基础上，根据不同制造级中间产品特征建立有针对性的作业控制策略，与管理系统进行实时信息交互，对生产进度、状态、质量、半成品等信息实施监控，建立车间作业过程控制。3、系统构造1）、系统结构及软件功能本项目采用五层平

7、台架构体系，平台架构如下图所示。重工信息软件系统功能表序号软件系统功能1三维CAD模型设计、工程图设计、功能仿真、数据交换2CAPP加工、焊接、装配工艺设计3CAM下料零件管理、接收下料计划、优化排料、切割工艺设计、干涉检查、自动编程、报表输出、余料管理4PDM产品图档管理、产品配置管理、设计更改管理、工作流管理、项目任务管理5经营管理系统客户资料管理、经营信息维护、价格信息网、产品报价、合同审核及规范、产品合同管理、产品工号管理6生产管理系统项目管理、月度生产计划管理、委外管理、集配管理7车间作业控制系统作业任务管理、作业看板、领料管理、车间统计8质量管理系统外购产品报检、工序报检、无损探伤

8、检验、质量问题记录9采购管理系统采购清单、采购计划、采购申请、合同管理、合同执行、供方管理、材料代用10审价管理系统采购申请单审核、请款单审核、市场价格信息维护、审价报表11仓库管理系统入库管理、出库管理、账务管理、台帐管理、仓库统计报表12设备管理系统设备台帐、设备保养、设备维修、设备大修、设备报废13测量设备管理系统测量设备入库、测量设备总台账、测量设备周检、测量设备启用封存、测量设备报废、测量设备报失、工具牌管理、测量设备借还、测量设备代码维护14人力资源管理系统基本信息管理、人员异动管理、查询功能、统计报表15财务管理系统总帐管理、固定资产核算系统、工资核算、会计报表、应付款管理、应收

9、款管理、税务管理、资金管理、票据管理、合同审核、财务信息监控16成本管理系统目标成本计划管理、成本监控产品质量产品项目策划产品项目策划产品工艺准备产品工艺准备模型构造模型构造图表生成图表生成图纸入库图纸入库技术支持技术支持技术管理(CAD/CAM/PDM)计划/物资/车间作业控制项目管理版本管理变更管理电子图档管理工作流管理BOM主生产计划管理主生产计划管理物料需求计划物料需求计划物资采购管理物资采购管理委外管理委外管理车间作业管理车间作业控制仓库管理仓库管理配送管理配送管理质量管理质量管理财务成本管理应收管理应付管理成本核算固定资产管理工资管理目标成本管理目标成本管理经营开发经营开发客户客户

10、经营管理总账管理总账管理人力资源人力资源制造资源制造资源产品计量交付采购质量质量体系设备管理月度生产计划月度生产计划2）、主业务流程图2 ： 主业务流程4、应用效果武船重型工程有限公司信息化建设工程实施一年来，效果已初步显现。公司制造总量提高了25%。通过系统应用使武船重工获得了很大的市场竞争优势，应用效果主要表现为：建立了三维设计为手段的产品设计体系，将设计项目管理、全过程产品数据管理、模型设计、工程图设计、工艺设计、套料设计和采购清单设计等全面纳入PDM系统进行信息管理和流程驱动管理，实现了以产品数据为源头的设计、制造、管理一体化综合集成管理；通过建立规范的典型工艺库管理，形成了以EBOM

11、为核心的产品工艺流程设计的快速响应能力，效率提高了一倍以上；突破产品数据和企业资源数据的动态集成共享关键技术，实现企业信息源头管理模式，有效解决信息孤岛问题，减少了单个系统应用中无法避免的大量所需数据的重复录入工作，提高企业管理工作效率；以设计信息为源头，建立和完善计划驱动下的物料采购、集配、车间作业控制，通过信息系统应用提高生产管理效率和管理精度；建立与采购管理和车间作业控制系统信息共享的质量检验管理系统，实现产品检验信息实时反馈和质量问题的信息跟踪管理，信息系统对钢箱梁产品的覆盖率为100%，对主业务流程的覆盖率达95%以上；建立公司财务资金信息控制与管理体系，通过审价管理、应收应付管理等

12、手段，强化资金控制力度，提高资金利用效率。经过近半年的应用，流动比率提高了3%、速动比率提高了18%、流动资产周转率提高了5%，减少了财务费用利息支出。5、企业信息化建设的创新实践1）、推行企业信息空间工程实施方法，有效控制工程风险企业信息空间工程实施的组织与管理是项目成功的重要环节，本项目的工程实施过程，综合考虑企业的信息环境条件、信息技术的吸收和开发能力、推进执行能力和投资强度等要素，进行工程粒度控制和任务包的分解。协调现有生产和信息化工程的实施进度的关系，根据实际情况动态地调节实施进度，严格按照“项目策划、整体方案设计、系统详细设计、实际产品验证、上线实施”五个阶段，有效地控制工程风险。

13、在实施过程中采用全过程信息空间工程的理念、知识、技能的学习和培训，使企业在信息化建设过程中逐步掌握一种建立在信息社会环境中的把握企业未来发展的系统思考能力。2）、注重公司信息化管理组织建设，流程重构、系统设计和制度建设同步，缩短实施周期组织体系建设和职责落实到位是企业实施信息化的首要工作。武船重工在项目启动之初，明确了公司信息化管理组织架构，设立信息技术管理部，使得公司信息管理责任明确。在组织建设同时，对重要业务流程进行重构，结合新流程需求进行软件系统设计，完善与新业务流程匹配的系统功能。在新系统试运行过程中，进一步建立信息化管理制度，通过这种并行实施工作模式，有效控制了实施周期。3）、在流程

14、重构过程中，注重对新业务流程能力测算和评价业务流程重构是企业实施信息化管理的核心，新流程的合理性、效率是信息系统能否成功实施的关键。项目组在关键业务流程重构过程中，注重流程能力测算和评价。以三维设计流程为例，项目通过对设计部门业务模型研究，提出未来产品设计流程和系统的功能，通过在产品的离线测试中，获得了新业务流程的能力和评测数据，经过几轮测算、评价的过程，新业务流程的合理性得到很大的提高。在此基础上，项目组提出新管理模式下设计部门人员配备需求和培训要求。这些措施为设计部门成功推行新的三维工作模式铺平了道路。4）、认真贯彻落实“一把手”工程，通过细化到岗位的作业指导，强化全员参与性 大家都将企业

15、信息化建设称为“一把手”工程。这说明了企业信息化工程建设与推进的难度。武船重工信息化建设项目也不例外。公司领导对实施信息化非常支持和重视，制定了一系列措施，努力提高各单位“一把手”的信息化意识，且分阶段、分内容、分管理层次地进行了系统性的培训。在项目实施过程中，项目组前后编制了五十多份作业指导书，将培训内容细化到具体岗位，极大方便了各类人员在新的工作模式下进行工作。参与实施的工程技术人员与车间管理层都表现出了高度的敬业精神，在头脑中树立了较强烈的流程化管理思想，员工素质及作业品质有较大提高，并取得了明显的效果。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公

16、司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并

17、日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行

18、实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与

19、集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当

20、地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作

21、、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策

22、；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集

23、团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理

24、、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立

25、一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需

26、离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部

27、门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的

28、管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管

29、理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控

30、集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭

31、证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要

32、实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企

33、业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关

34、使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运

35、作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对

36、症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去

37、加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天

38、下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商，而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点信息化过程是漫长的，不可能、也没有任何方法一蹴而就，只能按照预先选择好的操作步骤和方法逐步去实现，如