中国本土消费品企业的竞争法宝和取胜之道

1、渠道为王王中国本土土消费品品企业的的竞争法法宝和取取胜之道道李浩、吕吕晃、金金伟栋20111年1月目 录中国消费费品市场场是仍能能保持快快速增长长的“兵兵家必争争之地”渠道为王王控制制销售渠渠道是赢赢得中国国消费品品市场的的关键成为“渠渠道之王王”的挑挑战和困困难渠道散乱乱区域差异异大不规范和和非市场场因素对如何成成为“渠渠道之王王”的观观察和思思考如何建立立渠道管管理能力力和优势势渠道模式式渠道伙伴伴管理销售队伍伍管理后台系统统支持现代渠道道的重点点客户管管理变革方案案及试点点项目对中国消消费品企企业的启启示和建建议20111年1月124456789111417182121波士顿咨咨询公司司

2、渠道为王王中国本土土消费品品企业的的竞争法法宝和取取胜之道道中国消费费品市场场是仍能能保持快快速增长长的“兵兵家必争争之地”作为一个个拥有113亿多多人口且且经济保保持持续续快速增增长的国国家，中中国是一一个规模模庞大并并具有巨巨大发展潜潜力的消消费品市市场，当当之无愧愧地成为为全球为为数不多多的“兵兵家必争争之地”。这样样一块“兵家必必争之地”吸引了了众多大大型国际际企业“抢滩”，并与与本土企企业展开开了激烈烈的竞争争。总体来讲讲，中国国消费品品市场的的巨大吸吸引力体体现在以以下几个个方面：首先，这一市市场规模模巨大。目前中国市市场的消消费总额额已经占占到全球球消费总总额的55以上上，仅次次

3、于美国国、日本本、德国国和英国国等发达达国家市场场。更为为重要的的是中国国市场的的未来增增长潜力力巨大，根据BBCG和和一些权权威机构构的预测测，20010年中国市市场的总总消费额额将达到到世界的的9%，跻跻身全球球三甲，到20015年年将进一一步增加加到全球球的144%，成为仅次次于美国国的全球球第二大大消费市市场。中国市场场的快速速增长主主要得益益于中国国消费者者持续的的财富积积累和由由此带来来的强烈烈的消费费升级愿望 BCGG对中国国市场的的最新研研究表明明，在119900年到20006年年的166年间，中国消消费者的的人均可可支配收入入年均复复合增长长率达到到了133.6%，意味味着2

4、0006年年的中国国消费者者人均可可支配收收入是119900年200662010020155(20006220155) (%)20066201002015515,0000113,00005,00001,00003,00001,0000104263101722657579544907865318.448.92.5-4.88-8.88421177552240109775233814966422222波士顿咨咨询公司司24528020111年1月的近8倍倍。而在在同期，法国、意大利利、德国国、美国国、英国国和西班班牙等发发达国家家消费者者的人均均可支配配收入仅增长长了1.5至2.55倍。中中国消费费

5、者收入入的快速速增长有有力地推推动了消消费升级级：我们们发现中中国各消消费群体的的消费升升级趋势势十分明明显，而而且收入入越高的的群体消消费升级级的趋势势就越显显著，比比如在富富裕人士群体体（月收收入大于于80000元）中，消消费升级级的比例例占到了了59%。同时，中中国消费费者持续续的财富富积累也也使得中中国的中中产阶级级家庭数数量快速速增加，这种趋趋势进一一步推动了了整体的的消费升升级。如如图1所示，中国拥拥有一个个快速扩扩大的中中产阶级级群体（家庭年年收入 在50000美元以以上），特别是是家庭年年收入超超过1万美元元的家庭庭数量在在未来110年内内将保持持约188%的高高速增长。总而言

6、之之，中国国消费品品市场凭凭借其庞庞大的规规模和诱诱人的发发展潜力力而值得得继续看看好，未未来也将将是全球仍仍能保持持快速增增长的“兵家必必争之地地”。渠道为王王控制制销售渠渠道是赢赢得中国国消费品品市场的的关键随着经济济的发展展和社会会的进步步，中国国消费者者正逐步步迈入消消费体验验时代：消费者者不仅重重视产品品或服务带带来的功功能效益益，也日日益关注注自己所所购买和和消费的的产品或或服务带带来的精精神价值值和消费费过程中的良好好体验。在产品品和服务务功能效效益相同同或者接接近的情情况下，消费体体验成为为关键的的价值决决定因素，也是是消费者者作出购购买决策策的重要要依据。显然，消消费者对对某

7、一个个产品的的整体消消费体验验是由多多方面因因素所决决定的。大致而而言，可可以概括括为品牌、产产品本身身、销售售渠道和和产品供供应等主主要因素素（如图图2所示）：其中中品牌决决定了产产品对消消费者是是20111年1月波士顿咨咨询公司司否可以产产生足够够的吸引引力和忠忠诚度；产品本本身代表表质量、功能及及情感等等内在价价值；销销售渠道道的控制和执行行能力决决定了消消费者在在实际购购买过程程中能够够得到何何种消费费体验；而产品品供应能能力则关关系到消费者能能否购买买到所需需的产品品。在这四个个环节中中，企业业对销售售渠道的的控制和和运营能能力是有有效“触触及”消消费者并并给予他他们良好好而完整的消

8、消费体验验之关键键：再好好的品牌牌或产品品拉动也也需要落落实到渠渠道和终终端才有有实际意意义，而而良好的的渠道和终终端体验验也是实实现和提提升品牌牌价值的的重要手手段；另另一方面面，产品品供应能能力固然然很重要要，不过过该环节更更多起到到支持品品牌和销销售运营营的基础础性作用用。对市市场的实实际观察察也验证证了这一一观点：以某饮饮料产品为为例，BBCG的的调研发发现虽然然各地市市场有所所不同，但是在在影响消消费者购购买决定定的各种种因素中中，和销售渠渠道相关关的因素素一般可可占400%以上上的消费费决策影影响力。即使在在品牌拉拉动力十十分重要要的某些些一线城市，由销售售渠道所所决定的的一些购购

9、买决策策因素依依然影响响23%左右的的消费者者，而在在品牌意意识相对对薄弱的某些些一二线线城市，销售渠渠道的影影响力则则可能高高达400-500。进一步的的研究表表明，在在某些特特定品类类上，销销售渠道道甚至可可能起到到了决定定性的作作用。例例如，当当消费者者对该品类类的产品品和品牌牌认知有有限而销销售中间间渠道能能够有效效把持和和控制产产品进入入通道之之时，很很大一部部分的消费费者购买买决策权权力将被被转移到到销售中中间渠道道或是销销售终端端，使得得该品类类变成了了一个以以销售推推动为主的市市场。此此时，企企业对销销售渠道道的控制制就变得得更加重重要和关关键。一一个比较较典型的的例子是是酒类

10、市市场：一方面，酒类市市场品类类较多，鱼龙混混杂的情情况比较较明显，中国消消费者对对于该类类酒的知知识和了了解有限限，并且酒类的的消费渠渠道以现现饮为主主，所以以消费者者自主选选择能力力弱，很很容易受受促销人人员和服服务员推推销的影影响；另一方面面，在不不少地区区，强势势的经销销商控制制了销售售渠道和和终端，从而把把握了产产品进入入通道。因此，在酒类市场，企业如如何与经经销商进进行博奕奕并有效效把握和和控制现现饮终端端成为企企业成功功的关键键。 参参阅图33）波士顿咨咨询公司司20111年1月（因此，受受到多数数中资企企业认同同的“渠渠道为王王”的口口号具有有一定的的合理性性。控制制和管理理好

11、渠道道可以为消费费者提供供更好的的终端消消费体验验，并且且通过对对产品进进入通道道的把握握可以建建立起一一定的竞竞争优势和进入入壁垒。从这个个角度来来看，要要想在中中国快速速增长的的消费品品市场中中取得成成功并立立于不败败之地，控制和管管理好销销售渠道道是关键键。成为“渠渠道之王王”的挑挑战和困困难“渠道为为王”日日益成为为不少中中外消费费品企业业对于中中国消费费品市场场关键成成功要素素的共同同认识，同时也是是管理层层经常挂挂在嘴边边的常用用语。但但是，真真正在中中国消费费品市场场上有效效控制和和管理销销售渠道却并非非易事。相反，由于销销售渠道道管理不不善而兵兵败的中中外消费费品企业业比比皆皆

12、是，在在一些严严重的情情况下，甚甚至直接接导致了了企业的的“猝死死”。我我们认为为，主要要挑战来来自以下下三个方方面：渠道散乱乱。中国国消费品品经销商商和零售售终端的的集中度度相对偏偏低，几几乎没有有全国性性乃至跨跨区域的的统一经经销网络。消费品品企业为为了覆盖盖全国市市场，需需要发展展和维护护众多经经销商，增加了了管理的的难度和和风险。区域差异异大。各各地市场场发展水水平高低低不等，即使在在同一地地区也存存在明显显的城乡乡差异，所依靠靠的主要销销售渠道道模式也也复杂多多样。消消费品企企业必须须因地制制宜地制制定渠道道策略，并同时时熟练管管理和运营营多种渠渠道模式式，增加加了管理理的复杂杂性。

13、诸多不规规范和非非市场性性的因素素。由于于市场的的不成熟熟，特别别是在二二三线城城市，分分销和零零售运营营都存在很很多不规规范的地地方，因因此本地地经验和和网络关关系成为为进入市市场和有有效控制制渠道的的关键，在一些地地区产品品和品牌牌的重要要性甚至至退居其其后。消消费品企企业面对对诸多的的“中国国特色”需要采采用灵活多样样的手段段，也面面临着和和经销商商及零售售终端的的复杂博博弈。渠道散乱乱中国地域域辽阔而而发展情情况不均均，消费费品市场场同样也也处于快快速发展展的初级级阶段，主要特特点之一一就是经销销商和销销售终端端的平均均规模都都较小且且数量庞庞大，大大大增加加了消费费品企业业市场覆覆盖

14、的成成本和管理难难度。首先，中中国消费费品市场场上的经经销商和和销售终终端的平平均规模模偏小。以包装装食品及及饮料业业为例，中国企业需需要管理理的经销销商数量量要远远远多于国国外，而而每个经经销商的的平均销销售规模模也远远远落后于于国外：中国企业业的销售售人员数数量是国国际同等等规模企企业的660至1200倍，经经销商数数量则是是10至15倍。每个经经销商的平均均销售规规模大约约为1,2000-1,6000万人民民币，仅仅达到国国际水平平的二十十分之一一到三十十分之一一。其次，中中国消费费品市场场的零售售终端数数量巨大大而分散散。从全全国范围围统计来来看，总总共有大大约不少少于2,1000万个

15、个各类零零售网点点，即使使和其它它发展中中国家市市场对比比，中国国的零售售终端也也显得非非常分散散：相比于印度度、印尼尼、乌克克兰及俄俄罗斯等等发展中中国家，中国消消费品市市场中前前五大零零售商所所占的市市场份额额仅有五分分之一，而其它它四个国国家的占占比则至至少是中中国的一一倍。中国消费费品市场场的经销销商和销销售终端端平均规规模小、数量多多且十分分分散的的特点加加大了企企业对销销售渠道的的管控难难度。我我们常常常看到企企业对经经销商的的筛选和和管控陷陷入一个个怪圈：由于规规模较大大的优20111年1月波士顿咨咨询公司司秀经销商商稀少，企业只只能选择择众多能能力不足足的小经经销商，而又担担心

16、他们们无法完完成销售售目标，所以不不断增加经经销商数数目以求求增加销销量，降降低了经经销商的的获利能能力和合合作意愿愿的同时时增加了了管理难难度，也更难找找到较好好的经销销商和培培养现有有经销商商的能力力，最后后企业不不得不进进一步放放低经销销商筛选选的要求，从从而形成成恶性循循环。由由此延伸伸出的一一个大问问题则是是价格体体系的紊紊乱：经经销商网网络体系系数量越大、结结构越复复杂，进进行有效效的价格格管控和和杜绝窜窜货现象象也就越越困难。区域差异异大由于地理理位置、消费习习惯和经经济发展展水平大大相径庭庭，因此此中国的的消费品品市场地地区差异异明显且且复杂多样样。一方方面在不不少一二二线城市

17、市，现代代渠道（具有连连锁性质质的大卖卖场、超超级市场场、便利利店和折折扣店等零零售业态态）已经经成为了了主导，而另一一方面在在很多三三四线市市场，传传统渠道道（指非非连锁性性、需要要通过经销网网络覆盖盖的小型型零售终终端，例例如食杂杂店等）依然占占据重要要地位，并且这这些市场场将是未未来的主要增长长点。首先讨论论一二线线城市，现代渠渠道已经经普遍成成为最主主要的销销售渠道道。以饮饮料产品品为例，在某些一线城城市中现现代渠道道销售占占比往往往达到770%以以上，而而高端产产品的销销售占比比则达到到90%以上，且这一比比例还在在不断扩扩大。现现代渠道道重要性性的日益益提高，对于企企业的销销售和渠

18、渠道管理理提出了了多方面的新要要求和新新挑战：首先，企业在在现代渠渠道所面面对的通通常是实实力强大大的连锁锁零售商商，其中中不少零售商还还以进场场费和堆堆头费等等后台费费用作为为重要的的经营利利润来源源，如何何面对他他们强大大的议价价能力而仍然然保持对对渠道的的控制和和维护利利润空间间是一个个很大的的挑战；其次，现代渠渠道的消消费者普普遍关注零售售终端体体验，对对企业终终端运营营管理方方面的能能力和资资源投入入都提出出了更高高的要求求和挑战战。因此，不不少企业业也发现现其在现现代渠道道的销售售费用率率反而高高于传统统渠道。以某知知名饮料料企业为为例，考虑到终终端运营营维护的的投入和和进场费费用

19、，其其现代渠渠道的费费用率高高于传统统渠道的的30 -400%左右右。（参阅图图4）相比一二二线城市市，目前前很多二二线或三三线以下下城市的的人均可可支配收收入和居居民消费费购买力力发展潜潜力更大，因此在在过去几几年内消消费品市市场规模模增长更更为迅速速。以220066年的饮饮料市场场为例，重点城城市和沿海一一线城市市的增长长率只有有5-110%，而二线线或三线线以下市市场的增增长率则则高达220-330%。就目前前而言，在这这些二线线和三线线城市，传统渠渠道仍然然占据主主要地位位。当然然，随着着当地消消费者购购买力的的不断增增强和市场场日益发发展成熟熟，现代代渠道也也会提高高渗透力力并逐步步

20、成为主主流的销销售渠道道。因此，我我们预计计二线和和三线城城市在一一段时间间内将成成为中外外消费品品企业市市场竞争争的主要要战场。对于本土土企业而而言，更更需要思思考的是是如何继继续维护护自己传传统上占占据优势势而如今今又将成成为新增增长点的这块市市场？特特别是随随着现代代渠道在在这些市市场的逐逐步渗透透，一定定程度上上削弱了了在现代代渠道占占一定优势的跨跨国企业业的进入入壁垒，如何抵抵 御虎虎视眈眈眈的跨国国企业“侵入”二线和和三线城城市乃至至传统渠渠道成为摆摆在本土土企业面面前的现现实问题题。另一方面面，即便便在同一一地区，不同的的销售渠渠道之间间也存在在明显的的差异，需要区区别对待待。以

21、中中国的酒类市市场为例例，不同同消费渠渠道的消消费者行行为和渠渠道特征征差异十十分明显显。比如如，对于于某细分分酒类市市场（一种种源于国国外的酒酒类），现饮渠渠道是其其重要的的品牌塑塑造渠道道，消费费者品牌牌意识不不强，终终端选择择主要受酒酒水单或或服务员员影响。此外，大经销销商在现现饮渠道道中占据据强势地地位，对对现饮促促销力度度的控制使大经经销商几几乎主导导了该渠渠道消费费者对于于品牌的的选择。而在商商超渠道道，消费费者对品品牌和价价格相波士顿咨咨询公司司20111年1月100%50-555%50%0%0-2%20-225%20-225%100%1.3-1.44X100%80-990%50

22、%0%0%0-2%10-220%100%1X对敏感，因此该该渠道需需要较强强的品牌牌拉动力力以及终终端维护护能力来来获取消消费者的的青睐。在管理理模式方面，现现饮渠道道地区差差异大且且合作模模式多样样，管理理较为复复杂。而而商超渠渠道连锁锁性强且且集中统统一采购，管理理较为规规范。（参阅图图5）正因如此此，企业业难以采采用一种种放之四四海而皆皆准的销销售渠道道模式。相反，企业必必须根据据各地和各类渠渠道的实实际情况况，因地地制宜地地制定销销售策略略和选择择合适的的渠道模模式。当当然，这这也势必必将增加企业的的管理难难度和风风险，同同时对销销售渠道道管理的的灵活性性提出新新要求和和新挑战战。不规

23、范和和非市场场因素中国正处处于转型型期，消消费品市市场存在在某些非非规范和和非市场场性因素素，对规规范化销销售渠道道管理形形成挑战。其中一一些突出出的问题题集中在在销售运运营方面面的不规规范和公公平竞争争的缺乏乏。例如如，在一一些市场依然存存在需要要给私人人回扣的的情况，甚至成成为拓展展销售渠渠道的“必要手手段”，这些现现象给销销售渠道规范管管理和风风险控制制出了难难题。而而面对这这些不规规范和非非市场性性的因素素，企业业往往通通过与经经销商合作来解解决，这这样的操操作模式式无形中中也增加加了企业业管控销销售渠道道的难度度，再加加上自身身本来在在经销商和市场场巡查督督导方面面的管控控就不到到位

24、，最最后体现现为对市市场规范范和产品品价格体体系的管管理失控控和普遍的窜窜货现象象。既严严重打击击了企业业的品牌牌形象，也使经经销商完完全丧失失协助企企业精耕耕细作销销售渠道和开拓拓市场的的积极性性，陷入入一种恶恶性循环环。20111年1月波士顿咨咨询公司司综上所述述，面对对复杂多多样且具具有鲜明明“中国国特色”的销售售渠道，无论是是本土还还是跨国国消费品品企业都需需要仔细细思考和和认真应应对挑战战，以成成为“渠渠道之王王”，从从而在市市场竞争争中赢得得胜利。对如何成成为“渠渠道之王王”的观观察和思思考面对不断断变化和和丰富多多样的中中国消费费品市场场，其实实并不存存在一个个一成不不变并且且放

25、之四四海而皆皆准的“唯唯一成功功答案”：恰恰恰相反，消费品品企业需需要根据据市场发发 展的的阶段性性要求和和自己的的产品品品类特点不不断完善善和改进进销售渠渠道的运运营管理理。也就就是说，对于不不同的市市场发展展阶段和和产品品品类而言， 渠渠道之王王”的答答案不一一且需要要“与时时俱进”。由于各个个消费品品品类的的不同特特点，销销售渠道道运营管管理的成成功之道道和侧重重点也必必然随之之变化，需要同时时对多种种因素进进行艰难难的取舍舍：比如如，什么么是该品品类的最最重要竞竞争优势势？是为为消费者者提供良好且具具差异化化的店内内体验，还是快快速铺货货以占领领市场，亦或是是控制渠渠道以锁锁定终端端并

26、挤出出竞争对手？其其核心是是如何在在快速扩扩张和精精耕细作作之间找找到一个个符合品品类特点点的平衡衡。举例而言言，一些些品类的的关键成成功要素素是为目目标消费费者提供供良好且且具差异异化的终终端消费费体验，那么渠道道运营管管理的重重心就要要放在对对渠道和和终端执执行的掌掌控方面面。以服服装行业业为例，成功的的关键是让消消费者在在购买过过程中实实际体会会到品牌牌的影响响力并感感受到与与竞争产产品的差差异，因因此企业业往往采取专营营零售终终端的销销售方式式，比如如经常可可见的购购物中心心或百货货商场中中的“店店中店”、街边边的服装装专卖店或或加盟店店等，目目的是保保持客户户在店内内消费体体验的一一

27、致性。但是，如果全全部由厂厂家来直直接经波士顿咨咨询公司司20111年1月“营和管理理所有的的专营零零售终端端往往不不现实，对规模模和管理理能力的的需求过过高且会会影响扩扩张速度度，因此不少少企业普普遍采用用在城市市中心区区的自营营店和特特许加盟盟店并存存的混合合模式，一方面面企业占占用资金量小且且扩张速速度快，另一方方面可以以保持标标准化和和统一的的门店形形态。当当然，真真正实现现这两个个目标对企业提提出一定定的挑战战和要求求，关键键在于制制定和严严格执行行零售运运营标准准并有效效管理加加盟商，使其恪守门店店运营准准则，保保护品牌牌和价格格体系并并不断提提升运营营和管理理能力。而对于另另外一

28、些些消费品品品类而而言，产产品之间间的差异异化程度度低，成成功的关关键在于于全面快快速地覆覆盖市场，因此企企业会倾倾向于依依靠经销销商所掌掌握的渠渠道资源源来完成成快速覆覆盖和地地域扩张张。比如如在食品饮料料行业，企业需需要快速速有效地地将自己己的产品品覆盖到到地域十十分广泛泛的市场场，尤其其是在传传统渠道的覆盖盖能力往往往变得得十分重重要。因因此，食食品饮料料企业一一般会通通过经销销商/批发商商将产品品覆盖到到传统零售售终端，特别是是二三线线市场的的小型门门店。同同时，产产品新鲜鲜度和保保质期管管理也十十分重要要，因此此需要全面面掌控渠渠道的存存货和定定单。再者，品品牌拉力力和渠道道推力的的

29、相对重重要性以以及中间间商对销销售终端端的掌控控能力也也是需要要考虑的的重要因素素。一般般而言，渠道推推力越重重要、中中间商对对销售终终端控制制能力越越强的品品类对大大型强势势经销商的依赖赖程度越越高。一一个比较较典型的的例子是是某些酒酒类的现现饮市场场。一方方面，渠渠道推力力至关重重要：进入餐馆馆等现饮饮终端并并获得推推介是关关键；另另一方面面，在不不少地区区，区域域覆盖能能力、本本地经验验和人脉关系是是进入和和控制现现饮终端端的关键键，而经经销商恰恰恰能够够为企业业提供不不可替代代的本地地“知识识和经验”。因因此，不不少酒类类企业往往往采取取大经销销商买断断终端的的现饮渠渠道销售售方式，很

30、大程程度上依依赖经销商进行行销售运运营和管管理。如何建立立渠道管管理能力力和优势势虽然中国国消费品品市场的的发展阶阶段和品品类特点点的不同同和多样样化使得得成为“渠道之之王”的的具体答答案不一，并需要要具体情情况具体体分析，但是我我们发现现如何根根据行业业特性和和企业自自身特点点度身定定制合适的销售售渠道和和终端运运营管理理模式的的思路和和方法仍仍然有规规律可循循：尽管管不同企企业由于于不同品品类的特点而而制定了了不同的的解决方方案，然然而寻找找合适方方案的方方法和途途径却有有不少相相似之处处且值得得深入探讨。具体而而言，在在思考销销售渠道道和终端端运营管管理模式式时，需需要考虑虑以下六六个方

31、面面 (参阅阅图6)：清晰定义义渠道模模式，明明确企业业与渠道道伙伴（不同层层级的经经销商/批发商商）的分分工合作作方式，包括选择何何种分销销渠道以以及企业业与渠道道伙伴之之间如何何进行责责任分工工等。制定合理理的渠道道伙伴利利益分配配政策，体现对对渠道伙伙伴的合合理激励励与有效效管控，主要包包括企业业如何管理理和激励励不同层层级的经经销商/批发商商，比如如建立和和维护何何种价格格体系和和利润水水平，制制定和执行怎怎样的考考核指标标和激励励机制等等。强化和完完善销售售团队管管理以系系统化提提升销售售人员的的效率和和执行质质量。主主要指企企业如何何建立和维护具具竞争力力的销售售队伍，比如明明确销

32、售售团队职职责、合合理安排排销售团团队的人人员设置置和组织织结构、制制定工作作流程和和建立挽挽留人才才的机制制等。建立有效效的销售售支持系系统并持持续优化化，包括括销售队队伍的招招募和培培训支持持等人力力资源管管理体系系优化，以以及销售售和渠道道策略所所要求的的一整套套技术解解决方案案，比如如销售数数据和信信息系统统等。20111年1月波士顿咨咨询公司司有效管理理现代渠渠道，包包括建立立全面准准确的信信息及管管理基础础，深刻刻了解客客户的特特点和需需求，并并推行精细细的差异异化服务务和管理理策略来来为客户户提供定定制化的的合作模模式，以以及对销销售人员员进行有针对性性的技能能培养和和能力提提升

33、等。销售渠道道变革的的推动，根据企企业实际际情况和和市场需需求，有有机整合合以上五五个方面面的优化化完善机会点形形成系统统的销售售渠道变变革方案案并循序序渐进地地落地实实施。下面，我我们将从从这六个个角度详详细阐述述和分析析如何权权衡和建建立适合合企业自自身特点点的销售售渠道和终端运运营管理理模式。渠道模式式对于企业业而言没没有“最最好”的的唯一模模式，只只有最“适合”的模式式，而且且渠道模模式的最最终选择择需要统筹考考虑所处处品类的的特性和和企业自自身战略略及特点点等因素素。不过过，为了了提高效效率和便便于管理理，企业通常需需要保证证在其覆覆盖的所所有市场场内采取取少量（2-33个）的的渠道

34、模模式，而而不能由由各地销销售人员员和渠道伙伙伴按照照他们“喜欢”的方式式随意操操作，否否则将会会产生一一系列的的后遗症症。例如如，我们们发现不不少企业由由于渠道道模式不不一致，渠道伙伙伴和消消费品企企业的角角色定位位不够清清晰而导导致关键键渠道和和门店的问责不不明、执执行不力力。由于于渠道问问责不明明，渠道道伙伴总总是“拈拈轻避重重”，专专拣难度度低而利利润高的的工作，比如如接受订订单、覆覆盖大型型门店等等，导致致企业在在中小门门店和偏偏远地区区的铺市市率低、店内执执行力差差等一系列列问题。因此，基于系系统而认认真的分分析思考考来选择择和定义义销售渠渠道模式式十分重重要。其其中包括三个层层面

35、：渠渠道分工工、渠道道结构和和覆盖方方式。波士顿咨咨询公司司20111年1月一般而言言，有四四种代表表性渠道道分工模模式。（参阅图图7）在经经销模式式下，经经销商承承担渠道道运营和和管理的主主要工作作，也包包括零售售终端的的开发和和管控；合作模模式则是是由企业业直接管管理零售售终端的的前线工作，而而经销商商依然负负责客户户开发、合同谈谈判、调调配货物物和终端端收款等等渠道运运营环节节；在配配送模式下，企企业更进进一步直直接负责责客户开开发、合合同谈判判和终端端维护等等工作，经销商商退化为为“配送送商”；最后，在在直销模模式下企企业不仅仅直接管管理零售售终端并并负责分分销配送送，不再再需要作作为

36、中间间环节的的经销商。以上四种种渠道分分工模式式的利弊弊和适用用领域主主要体现现在能力力需求方方面。在在经销模模式下,企业必必需具备有有效的经经销商管管控能力力,而经销销商的自自身能力力亦相对对要较强强,才能有有效实施施企业对对其之要要求。同时时企业则则不需要要具备管管理大量量前线物物流及销销售人员员的制度度及资源源。此模模式相对对适用于于发展相对成成熟的行行业及市市场。当当企业的的品牌和和规模远远胜竞争争对手时时，采用用经销模模式可以以降低销销售和分销成本本，因为为在这种种模式之之下，大大型独家家代理可可以形成成较大的的规模优优势从而而降低经经销成本本；在该情况下下, 企业业较易找找到合适适

37、且有能能力的经经销商。同时企企业本身身的能力力或品牌牌力量亦亦可能相相对较强, 能能更有效效管控经经销商。以某国国际日化化产品企企业为例例，其在在中国市市场的品品牌和规规模远胜胜竞争对对手，当零零售终端端市场面面临逐渐渐整合和和现代渠渠道份额额大幅度度提升之之时，该该企业发发现可以以利用自自身强大的品牌牌和规模模优势来来采用经经销商一一体化的的渠道模模式在最最大程度度上降低低销售和和分销成成本，因因为在这种渠渠道分工工模式之之下，大大型独家家代理可可以形成成较大的的规模优优势，从从而降低低经销成成本。在合 作作及配送送模式下下, 对企企业的能能力要求求主要集集中于终终端及销销售人员员管控工工作

38、, 而对对经销商或配送送商则集集中要求求资金实实力及物物流能力力。由于于有明确确的分工工和侧重重点, 相关关的企业业人才及及经销/物物流商也也相对容容易招募募。我们们发现这这也是大大量企业业采用的的模式。即使把把这种模模式推广广到20111年1月波士顿咨咨询公司司不同市场场, 企业业大多都都能通过过对渠道道工作分分工的微微调找到到合适的的销售人人员及经经销/配送商商。当企业面临临激烈的的市场竞竞争环境境 且没没有绝对对的品牌牌和市场场份额优优势之时时，牢牢牢掌握零零售终端端和推动跨品品类销售售变得更更加重要要，采用用配送模模式可以以更加有有效地掌掌控零售售终端。某国际际饮料企企业则面临临日益激

39、激烈的市市场竞争争环境，而且没没有一家家企业具具备绝对对优势，因此，对该企企业而言言牢牢掌握终终端关系系和争取取跨品类类的产品品销售至至关重要要，因此此他们选选择了配配送的渠渠道分工工模式，有效掌控了了逐渐整整合的零零售终端端系统。在直销模模式下，情况和和经销模模式恰恰恰相反。企业必必需拥有有大量的的资源及及能力来来有效管管理大量量的前线销销售及物物流员工工。由于于企业的的能力要要求最高高的直销销模式, 可能能适用的的范围就就更加少少了。也也许只有在部部分高端端城市及及其现代代渠道才才能采用用此模式式。在主主要城市市，由于于具有足足够规模模及接近近生产或物流中中心，不不少企业业也会针针对大型型

40、现代连连锁零售售终端采采取直销销模式，降低成成本并加加强对零零售终端的管控控。另外外，很多多国际时时尚服装装企业为为了有效效保持品品牌形象象的统一一和供应应链的效效率而决决定采用直营开开店的方方式。这这种直营营模式有有利于企企业对店店面进行行统一管管理，有有效把握握市场的的信息，从而使得其对对于市场场的反应应速度非非常快，有效支支持了款款多量少少的产品品战略。同时，我我们也建建议企业业考虑地地区差异异，选择择合适的的区域性性渠道分分工模式式，而不不一定强强求“统统一”。例例如，在在发达市市场，由由于销售售点密度度及单店店产出高高，现代代渠道所所占比重重较大，因此比比较适合合采取配送送甚至直直营

41、模式式，由企企业直接接覆盖和和管理零零售终端端甚至直直接进行行物流配配送；然然而在传传统零售终端端比重较较大的偏偏远地区区，需要要覆盖的的门店数数量和范范围都较较大，需需要充分分发挥经经销商的的作用，因此此更适合合采取经经销模式式，依靠靠其进行行渠道覆覆盖和拓拓展。最后，需需要确定定经销商商的规模模和覆盖盖方式。根据经经销商规规模的大大小，可可以概括括出三种种渠道覆覆盖方式：第一种种是由一一个大型型经销商商同时覆覆盖多个个省份或或地区，这种方方式容易易形成规规模效应应，降低经销商商管理成成本，但但容易形形成经销销商的强强势而对对企业造造成威胁胁；第二二种是由由中等规规模经销销商覆盖一个个省或几

42、几个重点点城市，这种模模式在跨跨省或地地区的资资源整合合方面有有限，但但可有效效掌控重重点市场的零售售终端并并且其数数目依然然可控以以避免过过高的人人力和物物流成本本；第三三种是由由很多小小型经销销商分别覆盖盖不同的的地区，这种模模式在整整合经销销商资源源和提高高效率方方面都处处于劣势势，但是是企业掌掌控经销商和零零售终端端会相对对容易。因此需需要综合合衡量各各种覆盖盖方式在在经销商商资源整整合难度度、渠道道管理成本以及及掌控力力度三方方面的优优劣势，选择适适合自身身需求的的经销商商规模和和覆盖模模式。（参阅图图8）总之，在在目前品品类纷繁繁复杂的的消费品品市场中中，渠道道模式的的发 展展呈现

43、出出多样化化的特点点，需要要根据不同品品类特性性选择渠渠道模式式。此外外，同一一企业在在面对不不同发展展程度的的市场以以及越来来越个性性化的目标消消费群时时，也可可能需要要考虑采采用混合合的渠道道模式来来覆盖全全部市场场。渠道伙伴伴管理在清晰选选择和定定义渠道道模式之之后，如如何有效效管理渠渠道伙伴伴就成为为关键问问题，具具体而言言包括以下几个个方面：一、根根据所选选择渠道道模式来来量身定定制价格格体系；二、确确保渠道道伙伴获获得合理理且具竞争力的的投资回回报率；三、加加强对渠渠道伙伴伴的管控控与考核核激励。首先，要要根据渠渠道模式式确定价价格体系系，保证证渠道伙伙伴获得得合理的的利润水水平和

44、结结构。例例如，在在渠道伙伴伴仅负责责物流配配送和收收款的配配送模式式之下，企业需需要确保保其获得得固定充充足的毛毛利，否否则波士顿咨咨询公司司20111年1月大型跨区区域经销销商中等规模模经销商商小型经销销商同时覆盖盖多个覆盖一个个省或覆盖一个个县商省份或地地区几个重点点城市级市或乡乡镇经销商资资源整合难易易度+能够整整合多方方面资源源，根据据各地市场场不同情情况进行行调解，形成成规模效效应在整合合资源上上受到省省级区域域限制，规规模效应应有限经销商商自身资资金、运运营实力力一般企业管理理经销商的成成本+经销商商数目少少，大范范围降低低 +有限限数目经经销商，不会对对目管理复杂杂性前人人力和

45、物物流成本本造成太太大影响经销商商数量众众多，需需要增加加销售团队队人数进进行管理理，也增加了物物流成本本除自身身强势区区域外，外阜及及其他省份份需批发发商进行行市场+经销商商对大部部分重点点市场的的 +企业业较易掌掌控和调调整经销销商终端可以以进行直直营，有有较强企业对经经销商的掌控控力度覆盖，给给市场规规范性带带来不稳定因素素，如“窜货”的掌控能能力占企业业销售额额比重高高，容易易对企业形形成威胁胁，难以以处罚和控制容易出出现“窜货”情况+由于经经营区域域较小，经销商商无需通过过批发商商进行销销售，易于直接接对终端端进行掌掌控渠道伙伴伴将不愿愿将产品品配送到到较偏远远的地区区或市内内较小的

46、的门店，从而对对企业铺铺市率造造成影响响。同时，企业业还要适适当调低低有条件件的返点点，比如如年终返返点的比比例，因因为这种种返点可可能会导导致渠道道伙伴因过度追追逐回扣扣而积压压货品。相反，在经销销模式下下，渠道道伙伴需需要承担担更多的的责任（比如提提供销售点数据据、产品品铺市和和完成销销售目标标等），那么就就需要适适当提高高有条件件的返点点或毛利利，以激激励渠道伙伴履履行这些些责任。其次，不不同渠道道模式对对渠道伙伙伴库存存水平的的要求不不同，且且不同的的供应商商及门店店对账期期又有不不同的规定定，而库库存水平平和账期期都会影影响渠道道伙伴营营运资本本的投入入规模和和周转速速度。对对于他们

47、们而言，营运运资本回回报至关关重要：如果回回报过低低，渠道道伙伴可可能会将将资金转转投其他他领域，比如销销售其它品类乃乃至竞争争产品。因此企企业有必必要考虑虑不同渠渠道模式式对渠道道伙伴营营运资本本的不同同需求，从而确保渠道道伙伴获获得合理理且具竞竞争力的的投资回回报率。最后，需需要通过过考核激激励及“汰弱留留强”的的机制来来加强对对渠道的的管控。可以从从竞争对对手对标标、渠道伙伴伴的能力力现状和和渠道模模式的要要求等三三个方面面综合考考虑来制制定考核核激励制制度。例例如，在在配送模式下下要重点点关注渠渠道伙伴伴的送货货服务水水平，把把目标库库存水平平设定为为关键考考核指标标，而在在经销模式下

48、需需要通过过渠道伙伙伴获取取零售终终端覆盖盖和铺货货情况，把终端端数据收收集反馈馈作为一一个业绩绩考核指标。也需要要把业绩绩考核与与奖罚制制度挂钩钩，对于于表现优优异的渠渠道伙伴伴，提供供额外奖奖励帮助助其开发扩张市市场，而而对表现现不佳的的渠道伙伙伴则予予以处罚罚乃至“末位淘淘汰”。公平有效效的考核核激励的的关键是是企业对对渠道合合作伙伴伴的实际际工作与与执行情情况进行行有效监监督与控制。然然而，在在实际操操作过程程中，我我们发现现企业通通常会有有一些片片面认识识，比如如为了加加强对渠渠道的管管20111年1月波士顿咨咨询公司司经销商经销商控，最好好选择小小经销商商并采用用扁平化化的渠道道结

49、构。固然，小经销销商由于于其资金金实力有有限而更更容易“听话”，但是是其能力力和发展展潜力可可能都比比较有限限，企业业可能达达到了“控制”的目的的但需要要投入更更多的资源源和精力力进行渠渠道管理理而得不不偿失。另一方方面，能能力强的的大经销销商虽然然可能表表现“强强势”，但企业如如果能发发挥自身身优势与与其实现现互利共共赢，再再凭借强强大的品品牌和产产品拉力力，也可可以实现现对渠道合作伙伙伴乃至至零售终终端的有有效掌控控。例如如，某知知名快销销品企业业在传统统渠道实实行大经经销商制制，全国市场由由为数不不多的大大型经销销商来覆覆盖。但但是该企企业依靠靠先进的的IT系统统与经销销商实现现销售数数

50、据实时联接共共享，而而企业的的销售人人员对经经销商整整体业务务模式进进行指导导并协助助管理经经销商销销售代表表，使得经销销商感受受到这些些指导和和协作管管理带来来的好处处，所以以十分积积极地与与该企业业进行合合作共同同加强渠道管管理。因因此，经经销商规规模大未未必等同同难以管管控，关关键是企企业拥有有核心能能力和技技巧。只只要目的合理、体现价价值且方方法得当当，无论论经销商商规模如如何，企企业都可可以通过过指导和和监督来来完善对对渠道合作伙伴伴的管控控。另外一个个经常提提及的关关注点是是如何有有效激励励渠道伙伙伴并控控制风险险。其中中一些做做法，比比如返点、费用用支持、信用额额度和专专业指导导

51、等已为为大家所所熟知。值得关关注和讨讨论的是是一些创创新性的的非常规做法，比如采采用股权权挂钩的的形式，包括股股份激励励、资金金注入和和交叉持持股等等等，其中中比较有有代表性的一种种方式是是企业对对渠道伙伙伴进行行注资入入股，并并且将自自己持有有的一部部分股份份折价作作为奖励励交予渠道伙伴伴持有，从而使使双方都都拥有对对对方整整体收益益的分享享权力。同时在在经营上上，企业业通常还还会给予这样的的合作伙伙伴一些些特殊的的优惠政政策以帮帮助其扩扩展当地地市场。经验结结果表明明，这种种将双方方利益紧密联联系在一一起的方方式往往往是一把把双刃剑剑：在短短时间内内可极大大程度地地激励当当地较小小的渠道道

52、伙伴而迅速速进行市市场扩张张，形成成一定规规模；但但是，如如果处理理不当也也会留下下隐患，使这些些渠道伙伙伴在成长之后后变本加加厉地要要求企业业给予其其更优惠惠的政策策，打击击其他弱弱小经销销商，盘盘剥企业业盈利空空间，直接影响响企业自自身利益益；更有有甚者，在整体体行业盈盈利变缓缓的情况况下，掏掏空联合合体资产产，使企企业蒙受受巨大财产产损失。我们在在市场已已看到一一些佐证证：企业业在需要要进入高高度开发发的市场场并急需需取得领领先地位，或在在高吸引引力市场场无法寻寻求到优优秀合作作伙伴时时会采取取入股的的方式，并且常常常会给给合作伙伙伴更多的优优惠条件件以确保保其丰厚厚的收益益，比如如直接

53、注注入资金金、更长长结算账账期、交交换企业业股份、更多促销经费费和专业业指导等等；在一一些难以以寻找到到优秀合合作伙伴伴的市场场，企业业也会给给予类似似的政策策努力培养自身身销售人人员成为为其合作作伙伴。这些丰丰厚的条条件为企企业吸引引了大量量的优秀秀合作伙伙伴，为为其初期几年的的开疆拓拓土发挥挥了重大大作用在短短短的数年年间，企企业的销销售额可可能经历历了火箭箭速度的的上涨。但是是这些做做法在行行业逐渐渐成熟后后也给企企业自身身带来了了不少的的麻烦。在一些些地区，部分合合资经销商做大大做强之之后，开开始不受受企业约约束，自自行吸收收批发商商进行市市场开发发，或者者甚至无无视企业业总部的指导，

54、拒绝执执行一些些有损自自身利益益的政策策。所以以，我们们建议在在企业正正在起步步的阶段段，或者者难以在重要市市场找到到质量较较好的经经销商又又需要进进行一定定突破的的时候，可以考考虑采取取这种合合资模式式；但是，当企企业已经经发展到到一定规规模，市市场逐渐渐进入成成熟期之之后，要要逐步降降低与渠渠道伙伴伴之间的的利益相关性，并加强强管控。最后，不不论采取取何种销销售渠道道模式，市场规规范尤其其是价格格体系维维护都十十分重要要，因此此市场和和渠道的巡巡查督导导也是企企业必不不可少的的关键体体系及能能力。企企业需要要对此高高度重视视并且充充分意识识到一旦忽视所所可能带带来的严严重后果果：一方方面，

55、将将引发严严重而普普遍的“窜货”现象，使得市市场价格格体系遭遭到破环，从而对对企业的的品牌造造成十分分负面的的影响乃乃至毁灭灭性的打打击；另另一方面面，窜货货和地价价倾销也会严重重损害规规范经销销商的正正常销售售和利益益，使其其失去为为企业精精耕细作作控制渠渠道和开开拓市场场的积极性，形成互互相杀价价，以走走量换取取返点的的风气，对企业业的销售售渠道建建设十分分不利。最后，很可能能形成一种种恶性循循环：企企业对销销售渠道道和价格格体系已已经失去去控制，但迫于于业绩压压力又只只能一味味依靠波士顿咨咨询公司司20111年1月经销商以以低价和和窜货方方式冲销销量，进进而冲击击和损害害了渠道道建设和和

56、产品价价格体系系。而加加强市场场规范的关键其其实在于于决心和和执行力力度，不不少中国国企业不不惜采取取铁腕手手段来维维护市场场秩序和和价格体体系的严肃纪纪律，从从而在经经销商中中间树立立威信，市场开开拓才得得以有条条不紊地地进行下下去。销售队伍伍管理在推动渠渠道改革革的过程程中，企企业还需需要提升升自身销销售团队队的能力力，然后后才能有有效地把把改革推推广到渠道伙伴伴。而在在提升销销售团队队自身能能力之前前，还需需要明确确销售团团队的业业务职责责。目前前行业上上大多企企业均认同由市市场来做做品牌，销售侧侧重渠道道管理，但是品品牌规划划与执行行之间如如何有效效的联系系起来这这个重要要的问题往往往

57、被大家家所忽视视。而对对这个联联系起到到关键作作用的就就是行销销部门。 参阅阅图9）行销销部门作作为市场场与销售的的桥梁，主要负负责根据据地域特特点细化化市场部部制定的的营销方方案，对对当地销销售的执执行进行行指导，并对最终执执行的成成果和相相关销售售费用进进行检查查。行销销部门的的设立有有效地连连系了市市场和销销售的职职能：通通常来说，除除线上广广告完全全归属市市场部外外，线下下与消费费者相关关活动都都应属于于市场部部进行管管理；而而渠道零零售层面的活动动中，销销售支持持活动，比如海海报陈列列、堆头头等则应应归属行行销部门门确定，销售部部门仅仅仅负责一一些纯粹的销售售活动，比如销销售人员员工

58、资奖奖金、经经销商返返点以及及进店费费用等。明确了市市场、行行销和销销售团队队的职能能分工后后，企业业为提升升销售团团队的能能力还需需要在以以下三个个方面进行行改革：设计合理理的组织织架构及及人员配配置，制制定相对对统一的的销售流流程和访访店标准准；制定相应应的考核核指标和和激励机机制；加强人员员管理，培训并并挽留优优秀人才才。20111年1月波士顿咨咨询公司司（首先，企企业需要要设计合合理的销销售人员员配置和和销售团团队组织织架构：根据不不同模式式下门店店数量和和拜访时间间等等，制定一一个全国国一致的的销售人人员配备备标准。另外，企业也也要对组组织架构构进行设设计，对对组织层级级和管理理权限

59、设设立严格格的指导导标准，并对各各个级别别设定全全国一致致的问责责机制，实现人人员配备、工工作范围围和责任任分配三三者挂钩钩，避免免出现层层级过多多、人浮浮于事的的情况。在组织织层级和和管理权限方面面，最佳佳的实践践是从全全国销售售总监或或总经理理到最前前线销售售代表设设置4至5个层级级，每个个层级的管理理半径为为8至12人左左右。另外，企企业也需需要制定定销售人人员绩效效考核指指标和激激励机制制，并确确保绩效效考核指指标和激激励机制制与市场拓拓展战略略的方向向和应对对竞争的的需求协协调一致致。企业业还要通通过与竞竞争对手手的对照照比较，了解差差距所在（比如相相对较小小的铺市市范围，相对较较少

60、的店店面陈列列等），并基于于这些差差距来制制定相应应的销售售人员业绩绩考核指指标与激激励措施施，从而而改善这这些方面面的表现现。企业业也需要要通过流流程和关关键绩效效指标的设计，防止销销售人员员“挑三三拣四”、 避避重就轻轻”：只只关心成成熟、高高利润的的业务，却回避避门店扩扩展、新新品上市、提高单单店产出出及提升升零售执执行力等等重要的的工作。例如新新品上市市需要为为促销人人员设计计一套相相应的激励励机制：当一个个食品企企业要上上市一款款新的产产品时，对促销销员的考考核指标标是产品品试用的的数量，而不是销售售数量，通过这这种考核核方式有有效地扩扩大了产产品的试试用范围围，提供供了新产产品的知