公司授权管理内部控制业务计划流程

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2、座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料职员治理企业学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产治理学院52套讲座+ 13920份资料财务治理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料XX公司授权治理内部操纵业务流程 本流程所称授权是指在分配工作的时候，给予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，同意下属自行做出决定，以达成任务。 一、业务目标 1 战略目标 1.1 规范公司授权治理运作机制，提高公司运作

3、效率，保证公司战略目标和经营目标的实现，维护公司整体形象和投资者利益。 2 经营目标 2.1 保证授权体系规范，能有效激励公司职员，增强团队合力。 2.2 采纳合理的授权增强公司竞争力，不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。 2.3 授权体系能保证公司人才储备，有利于人才梯队建设。 3 财务目标 3.1 授权体系的建立，能有效提高公司工作效率，降低运行成本，为更好的实现企业财务目标提供保障。 4 合规目标 4.1 授权体系的建立、执行必须符合国家法律、法规和公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 公司授权治理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授权失控

4、等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。 2 经营风险 2.1 授权体系过于保守，不能有效激励公司职员，增强团队合力。 2.2 授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新进展和企业灵活性的增强，降低组织决策的效率和水平。 2.3 授权制度执行不完全，无法为公司提供人才储备，造成公司治理人员缺乏后备力量。 3 财务风险 3.1 授权体系不合理，造成公司工作效率低下，治理成本增大，危害企业财务目标的实现。 4 合规风险 4.1 授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章制度的规定，受到处罚。 三、 业务流程步骤

5、与操纵点 1 授权体系的建立及批准 1.1 公司成立以公司董事长任组长的授权治理领导小组，小组下设办公室，与综合治理部合署办公，综合治理部负责人任办公室主任，负责日常工作。 1.2 授权治理领导小组负责公司授权体系的规划、建设、调整，授权治理领导小组直接向董事会负责。 1.3 授权治理领导小组的责任是建立全公司有效的授权体系，目标是做到人尽其才，减少资源白费，在让职员承担起责任的同时，又能够有效激励职员，既能培养职员，又能够让职员拥有成就感。 1.4 授权治理领导小组依照公司中长期进展规划和公司治理现状，对公司各部门、各岗位进行调查研究，提出行之有效的公司授权体系建设框架。 1.5 公司应该依

6、照不同进展时期的战略需求，来调整公司的授权体系。 1.5.1 公司的授权体系必须与公司的战略进展始终保持完美匹配。 1.5.2 公司的授权体系必须在适应公司进展的范围内进行调整，调整必须应适度进行，调整的方向应和企业的战略进展需要相呼应，适应公司的营运状况，以充分发挥整体和个人的优势，获得更多的收益。 1.6 授权体系的建立应遵循的原则有： 1.6.1 统一指挥原则，在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。 1.6.2 逐级授权原则，公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最低层组织，不能越级授权。

7、1.6.3 职权明确原则，公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须特不明确，最好采纳书面形式公布于众。 1.6.4 职权与职责相对称原则，职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。 1.6.5 例外处理原则，在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权和履行自己的职责。然而，在例外的专门情况下，可由上级来处理意外出现的问题。如此，既能保持稳定性的正常治理工作，又能应付专门性的例外治理工作。 1.6.6 职权绝对性原则，公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人

8、员而就对上级组织不承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级尽管授权给下级，但又保留着收回授权的权利。 1.7 依照公司的进展情况，至少每五年授权治理领导小组应在调查研究的基础上，遵循以上原则，拟订公司授权体系建立（调整）初稿，报总经理审查。 1.7.1 授权体系建立初稿至少应包括目前公司授权概况、存在的问题和不足、调查中收集到的意见和建议、体系的建立对公司进展的阻碍、体系框架建议、体系风险分析等。 1.7.2 授权体系调整初稿至少应包括目前公司授权体系概况、运转情况及暴露出的问题、调查中收集到的意见和建议、体系对公司进展的阻碍、对体系的调整

9、建议、调整风险分析等。 1.8 总经理对初稿进行审定，提出修订意见由授权治理领导小组修订，总经理对修订后初稿签署审核意见，报董事会审议。 1.9 董事会召集公司相关人员，必要时外聘专业人员对初稿进行评审，评审过程中授权治理领导小组全体人员参加，依照评审意见进行修改，董事会对评审后的初稿予以审议。 1.10 授权治理领导小组以董事会批准的授权体系建立（调整）方案为依据具体负责公司授权体系的建立（调整）。 2 授权打算的编制及审批 2.1 授权是有打算有组织地分担责任，需要认真地进行安排。公司各职能部门每年年末，依照次年工作安排和目标，编制各部门（岗位）年度授权打算，交部门负责人审定后，报授权治理

10、领导小组（或相应机构）审批。 2.1.1 年度授权打算至少应包括授权人、被授权人、授权事项、授权范围、责任和权限、对被授权人的检查与指导、专门情况的处理、授权风险等。 2.1.2 年度授权的编制，应从最高层组织开始，自上而下地逐级编制，直至到基层治理部门，不能越权授权。 2.1.3 授权的编制过程中，被授权人的确定必须建立在对其日常考察、评价的基础上，由于授权者与被授权者的关系差不多上建立在彼此信赖的基础上，品德操守是所有信赖条件中不可缺少的一项。 2.1.4 授权应向公司各岗位后备人才倾斜，让其同意锻炼，以利于公司梯队人才的培养。 2.2 授权治理领导小组（或相应机构）召集部门负责人等相关人

11、员，对各部门授权打算进行评议、调整后予以审批。 2.2.1 授权治理领导小组（或相应机构）对部门授权打算汇总、整理，逐项核对，对部门授权打算不合理的，要坚决调整，应杜绝人为限制授权的情况发生。 2.2.2 对授权打算审批过程中，要对权利进行制约和平衡，保证授权不失控，责权利相互结合。 2.2.3 授权风险评价是审批的重点，要注意授权是否适当，被授权人有无承担风险的意识和责任，授权可能给公司造成的损失。 2.3 授权打算批准后，将作为各部门年度权限分配的依据，各部门应按打算编制权责划分表。授权打算执行过程中，如有调整，应提交授权调整报告，讲明调整理由和阻碍，报批准机关审批。 2.4 授权应采取正

12、式的形式，由部门负责人签署授权书，并将授权结果汇总列表，以正式文件的形式下发部门内每位职员及相关部门。 3 授权的日常治理 3.1 授权人应向被授权人移交履行职务所必须的资料并提供相应的条件。 3.2 公司成立后备人才考察组定期进行考察、测评、分析，确定其作为公司的某些职位（岗位）后备人才。 3.2.1 对后备人才，综合治理部负责定向收集有关材料，如履历、在公司中的职位、个人进展打算、业绩总结等。 3.3 公司必须通过建立完善的授权治理体系而非采取个人行为，通过其加强授权后的风险操纵。 3.4 公司通过建立战略指导下的绩效治理体系，并通过充分的沟通，加强对授权下经营的操纵，保证授权下的部门都能

13、在与战略进展一致的方向上营运。 3.4.1 绩效治理是在战略性绩效考核指标设立后，不断地通过绩效治理沟通，时期性的评估来保证授权后的公司能保持在既定战略上进展。 3.4.2 对授权下的绩效治理不能只采取简单的操纵授权，不但要对被授权人清晰的描述职权范围，而且要通过有效的指导，使他们明白如何行使职权，并依照被授权人的治理经验来进行量身订做的适度授权，同时要鼓舞所有的被授权者自己做出相对的决定。 3.5 授权人不能随便干涉被授权者的决定，而是通过定期书面汇报，当面讨论和直接观看来进行经营的指导与监控。 3.5.1 授权人通过良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对被授权人的工作提出方向性建议，不能事必

14、躬亲，以利于取得被授权人更多的信任和支持。 3.6 授权人授权后不能放任不管，应制定相对的紧急应变打算，采取减少风险的措施，防患于未然。 3.6.1 授权人要紧密注意风险发生的可能性，应尽可能预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急措施，定期检查各项风险的发生机率。 3.7 授权人应合理采纳例外治理，视情况来采纳例外治理。 3.8 授权人在公司授权体系框架下建立关键的风险操纵指标，在确认授权的关键风险操纵因素后，如预定的时刻或者具体的预算治理限制，有效地制约和监控被授权者的行为。 4 授权的监督与检查 4.1 授权的实施情况由各级授权治理领导小组（或相应机构）日常监督，也可委派各级人事治理部门具体执行。 4.2 审计监察室应当每半年对授权情况进行一次专项审计，并将审计报告报送董事会，同时