《流绩效企业的IT治理之道》笔记

1、治理一流绩绩效企业业的治理理之道读书笔笔记治理：在在应用过过程中，为鼓励励期望行行为而明明确的决决策权归归属和责任担担当框架架。明晰晰的期望望行为是是有效治治理的关关键。研究治理理，须将将其放在在组织背背景中，将其看看作是必必须通过过治理而而产生价价值地六六种关键键资产（人力、财务、实物、知识产产权、关系）之一。治理与管管理的差差别：治治理是决决定由谁谁来决策策；管理理是制定定和执行行这些决决策的过过程。一流业绩绩企业关关注于企企业相互互竞争的的内部力力量，在在设计其其治理结结构时与与其优势势绩效测测评指标标（如成成长率、资产回回报率等等）相结结合，从从而协调调业务目目标、治治理途径径、治理理

2、机制以以及绩效效目标和和指标等等。积极极地采用用各种手手段从中中找寻价价值：明确业务务战略以以及在实实现这些些战略中中地重要要作用；衡量和管管理对的的所有支支出以及及由而获获得的所所有收益益；依据组织织变革的的需要划划分责任任，以充充分利用用新的能能力；从每次实实践中学学习，使使自己更更善于共共享和重重复利用用资产。有效的治治理必须须解决33个方面面的问题题：为了保证证有效地地管理和和使用，应当做做出怎样样的决策策？谁来做出出这些决决策？如何做出出这些决决策以及及如何监监控这些些决策？5个关键键的治理理决策原则的决决策高层关于于企业如如何使用用的陈述述架构决策策组织从一一系列政政策、关关系以及

3、及技术选选择中捕捕获的数数据、应应用和基基础设施施的逻辑辑，以达达到预期期的商业业、技术术地标准准化和一一体化基础设施施决策集中协调调、共享享服务可可以给企企业的能能力提供供基础基础设施施决策集中协调调、共享享服务可可以给企企业的能能力提供供基础基础设施施决策集中协调调、共享享服务可可以给企企业的能能力提供供基础决策的关关键问题题 原则企业的运运营模型型是什么么？在业务中中的角色色是什么么？希望行为为是什么么？如何资助助?架构企业的核核心业务务流程是是什么？它们之之间有什什么样的的关系？哪些信息息在驱动动着这些些核心流流程？数数据必须须如何整整合？哪些技术术性能应应当在企企业范围围内得到到标准

4、化化，以支支持效率率，方便便流程标标准化和和整合？哪些行为为应当在在企业范范围内标标准化以以支持数数据整合合？哪些技术术选择能能够指引引企业新新计划的的方法？基础设施施哪些基础础设施对对实现企企业的战战略目标标来说是是最关键键的？对于每个个能力集集，哪些些基础服服务应该该在企业业级实现现，这些些服务地地水平需需求是什什么？应当如何何定价基基础设施施服务？如何保持持基础技技术的不不断更新新？哪些基础础设施服服务应当当外包？业务应用用需求新业务应应用的市市场和业业务流程程机会是是什么？如何设计计实验以以评估业业务应用用成功与与否？如何在架架构标准准上满足足业务需需求？应应当在什什么时候候将一个个业

5、务需需求从例例外转成成标准？谁拥有每每个项目目的成果果并且发发起组织织变革以以确保其其价值？投资和优优先顺序序哪些变革革流程或或者强化化对企业业来说在在战略上上是最为为重要的的？当前的以以及在提提议中的的投资组组合是如如何分配配的？这这些投资资组合同同企业的的战略目目标一致致吗？企业级的的投资相相对于业业务单位位的投资资哪个更更重要？实际投投资情况况会影响响它们的的相对重重要性吗吗？决策权分分配的治治理原型型原型谁拥有决决策权或或者输入入权？业务君主主制一群业务务主管或或者单个个主管（）。包包括高级级业务主主管委员员会（可可能包括括）。不不包括独独立设置置的主管管。君主制一个或一一群主管管。封

6、建制业务单位位领导，关键流流程负责责人或其其代表。联邦制核心级主主管和业业务团队队（例如如，业务务单位或或者流程程）；可可能也包包括作为为额外参参与者的的主管。相当于于中央政政府和州州政府的的协同工工作方式式。双寡头制制主管和其其他团队队（如或或者业务务单位或或流程负负责人）。无政府制制每个单独独的使用用者。治理绩效效评估背景治理安排排治理认知知治理绩效效财务绩效效战略：运营卓著著客户至上上产品领先先规模：业业务单位位数量业务部门门的写作作和/或或自治强度：货币人关键决策策和原型型机制：委员会服务水平平协议组织费用分摊摊架构委员员会可以描述述治理概概念的领领导层管管理者的的比例沟通方式式：会议

7、文档门户例外：项目比例例以重要性性为权重重的四个个绩效测测评值的的平均值值100分分制有效利用用的目的的：成本控制制成长资产利用用率业务灵活活性利润：边际率（资产净净值利润润）投资回报报率资产使用用：（资产回回报率）增长：收入变动动率资产利用用率测量数据据的使用用：三年平均均产业调调整变动动率一流治理理绩效企企业的77个特征征更多领导导层的管管理者们们可以描描述治理理；使用，使使用，再再使用。高层领导导者更直直接地参参与治理理；投资具有有更加清清晰地业业务目标标。最常常见的业业务目标标是由下下列目标标中的三三个或四四个构成成的：降低成本本；改进客户户服务；为管理提提供信息息；增强客户户沟通；提

8、供支持持业务的的新方法法；尽可能全全面地了了解客户户；提高产品品质量。更多差异异化的业业务战略略；较少的变变节例外外和较多多正式批批准的例例外；治理变更更的次数数逐年减减少什么样的的治理安安排最为为有效？提供输入入：一般而言言，治理理绩效较较好的企企业，在在原则和和业务应应用需求求上，往往往应用用联邦制制的输入入模型。作为切入入点，我我们推荐荐采用联联邦制治治理安排排作为五五个关键键决策的的输入，特别是是对原则则和业务务应用需需求。制定决策策： 具有有较高治治理绩效效的公司司，多为为原则和和投资的的关键决决策选用用双寡头头模型。三种成功功的治理理绩效模模式： 决策 原型原则架构基础设施施战略业

9、务应用用需求投资业务君主主制 = 3 * 3 = 3 * 3 = 3 * 3 = 2 * 3 = 3 * 3 君主制 = 1 * 3 = 2 * 3 = 1 * 3 = 2 * 3 封建制联邦制 = 1 * 3 = 2 * 3 = 1 * 3 = 3 * 3 双寡头制制 = 2 * 3 = 1 * 3 无政府制制 = 1 * 3 = 2 * 3 = 3 * 3 治理绩绩效的前前三位（达到44个绩效效指标，按照重重要性权权重计算算）治理设计计框架和和治理安安排矩阵阵1、治理理设计框框架治理安排排矩阵检查和设设计治理理的步骤骤将企业现现有的治治理映射射到两个个图表治理设设计框架架和治理理安排矩矩阵

10、对比两个个图表，并且回回答在治治理设计计架构中中的目标标是如何何通过治治理安排排矩阵实实现的，实现得得如何。关注那那些没有有被实现现的绩效效目标。考虑如如何调整整治理安安排来达达到那些些绩效目目标？对治理进进行审计计。有多少个个机制在在使用？它们是是否在一一个以上上的关键键决策上上交叠使使用？这这些机制制是否也也被用于于治理公公司得其其他关键键资产？这些机制制是单独独使用有有效还是是联合起起来有效效？举行一个个高级管管理团队队会议，就治理理设计框框架上部部的左右右两个方方框进行行辩论。然后根根据你的的战略和和绩效目目标来决决定你偏偏好的治治理安排排矩阵。应用治理理设计框框架和治治理安排排矩阵得得“将来”版本来来引导企企业的变变革