医药公司胜任能力模型应用指导手册

1、- PAGE 2 -医药有限限公司胜任能力力模型应应用指导导手册目 录录TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc108861352 1组织 PAGEREF _Toc108861352 h 11 HYPERLINK l _Toc108861353 1.1高高层管理理者的职职责 PAGEREF _Toc108861353 h 1 HYPERLINK l _Toc108861354 1.2人人力资源源&行政组组的职责责 PAGEREF _Toc108861354 h 1 HYPERLINK l _Toc108861355 1.3各各部门的的职责 PAGEREF _Toc10886

2、1355 h 11 HYPERLINK l _Toc108861356 2胜任能能力模型型与岗位位任职资资格 PAGEREF _Toc108861356 h 2 HYPERLINK l _Toc108861357 3胜任能能力评定定 PAGEREF _Toc108861357 h 3 HYPERLINK l _Toc108861358 3.1目目的 PAGEREF _Toc108861358 h 3 HYPERLINK l _Toc108861359 3.2评评定者 PAGEREF _Toc108861359 h 33 HYPERLINK l _Toc108861360 3.3评评定原则则 P

3、AGEREF _Toc108861360 h 3 HYPERLINK l _Toc108861361 3.4评评定方法法 PAGEREF _Toc108861361 h 3 HYPERLINK l _Toc108861362 3.5评评定标准准 PAGEREF _Toc108861362 h 4 HYPERLINK l _Toc108861363 3.6胜胜任能力力评定时时间 PAGEREF _Toc108861363 h 4 HYPERLINK l _Toc108861364 3.7胜胜任能力力评定程程序 PAGEREF _Toc108861364 h 4 HYPERLINK l _Toc1

4、08861365 3.8申申诉 PAGEREF _Toc108861365 h 6 HYPERLINK l _Toc108861366 4胜任能能力模型型与人力力资源规规划 PAGEREF _Toc108861366 h 8 HYPERLINK l _Toc108861367 5胜任能能力模型型与工作作分析 PAGEREF _Toc108861367 h 99 HYPERLINK l _Toc108861368 6胜任能能力模型型与招聘聘 PAGEREF _Toc108861368 h 10 HYPERLINK l _Toc108861369 7胜任能能力模型型与人员员选拔调调整和职职业发展展

5、管理 PAGEREF _Toc108861369 h 112 HYPERLINK l _Toc108861370 7.1员员工能力力和业绩绩调查与与分析 PAGEREF _Toc108861370 h 112 HYPERLINK l _Toc108861371 7.2人人员选拔拔 PAGEREF _Toc108861371 h 12 HYPERLINK l _Toc108861372 7.3激激励优秀秀人才 PAGEREF _Toc108861372 h 112 HYPERLINK l _Toc108861373 7.4岗岗位调整整 PAGEREF _Toc108861373 h 12 HYP

6、ERLINK l _Toc108861374 7.5降降级和淘淘汰 PAGEREF _Toc108861374 h 133 HYPERLINK l _Toc108861375 7.6职职业发展展管理 PAGEREF _Toc108861375 h 114 HYPERLINK l _Toc108861376 8胜任能能力模型型与绩效效管理 PAGEREF _Toc108861376 h 115 HYPERLINK l _Toc108861377 9胜任能能力模型型与薪酬酬 PAGEREF _Toc108861377 h 16 HYPERLINK l _Toc108861378 10胜任任能力模模

7、型与培培训 PAGEREF _Toc108861378 h 177 HYPERLINK l _Toc108861379 11胜任任能力模模型的维维护 PAGEREF _Toc108861379 h 188 HYPERLINK l _Toc108861380 附件 PAGEREF _Toc108861380 h 199 HYPERLINK l _Toc108861381 附表一胜胜任能力力自评表表 PAGEREF _Toc108861381 h 19 HYPERLINK l _Toc108861382 附表二员员工胜任任能力评评定表（评定委委员会评评定） PAGEREF _Toc10886138

8、2 h 220 HYPERLINK l _Toc108861383 附表三员员工胜任任能力评评定表（部门评评定） PAGEREF _Toc108861383 h 221 HYPERLINK l _Toc108861384 附表四胜胜任能力力评定员员工申诉诉表 PAGEREF _Toc108861384 h 222- PAGE 24 -组织高层管理理者的职职责制订胜任任能力和和任职资资格管理理策略；主持公司司评定委委员会对对员工胜胜任能力力的评定定工作。人力资源源&行政组组的职责责组织建立立员工胜任任能力模模型；组织制定定和调整整岗位任职职资格标标准；组织协调调各部门门对员工工胜任能能力评定定工

9、作；负责胜任任能力和和任职资资格管理理工作的的推动和和培训。各部门的的职责参与员工工胜任能能力模型型的建立立工作；参与制定定和调整整岗位任任职资格格标准；负责部门门人员胜胜任能力力评定工工作；提出本部部门人员员专业胜胜任能力力的调整整建议。胜任能力力模型与与岗位任任职资格格胜任能力力模型是是一系列列不同胜胜任能力力要素及及其可测测量的等等级差异异的组合合。任职职资格是是指承担担职务（岗位）的资格格与能力力，即员员工承担担某一职职务或岗岗位所必必需具备备的资格格和能力力。能力力是与岗位位结合的的，胜任能能力模型型与任职职资格之之间有密密切的联联系。胜胜任能力力模型落落实到各各个岗位位的各个个档级

10、，形成该该岗位所所要求全全部胜任任能力要要素相应应等级的的组合，这些胜胜任能力力的组合合形成了了该岗位位各档级级任职资资格的一一部分。岗位任职职资格除除了从胜胜任能力力模型出出发形成成的胜任任能力组组合外，还包括括该岗位位所要求求的工作作经验，有些岗岗位档级级还要求求有成果果。因此此在构成成上，任职职资格的的构成要要素有胜任能能力（包包括知识识、技能能、内在在素质）、经验验和成果果。胜任能力力评定目的胜任能力力评定以以岗位任任职资格格为标准准，对任任职者的的胜任能能力进行行评定，以确定定任职者者的能力力强项和和差距。其作用用是：找到任职职者的能能力弱项项，通过过上下级级有效沟沟通找到到能力提提

11、高的方方法；影响年度度奖金分分配；作为岗位位等级调调整的依依据之一一；作为招聘聘定级的的依据；作为培训训需求调调查的依依据；作为人员员选拔的的依据；记入职业业生涯管管理的基基础数据据库。评定者评定者分分为两级级：公司司评定委委员会和和各部门门评定小小组。评定委员员会由公公司高层层管理者者、各部部门经理理和主管管组成，评定对对象是44等200级及以上职位位人员。各部门评评定小组组由部门门经理和和组长组组成，财财务&商务组组、人力资资源&行政组组和项目&质量监监理组评评定人员员只有组长长一人，评定对对象是44等200级以下下职位人人员。对新招聘聘员工的的评定者者是部门门经理、组长和和与被评评定者有

12、有较密切切工作关关系的骨骨干员工工。评定原则则客观公正正原则：从被评评价人的的表现出出发，严严格按照照标准确确定评定定结果，标准客客观，判判断客观观全面。公开原则则：通过过将评定定标准、评定方方法和评评定结果果公开。促进改进进原则：评评定不仅仅是评判判是否达达到任职职资格，更重要要的是促促进员工工胜任能能力提高高。评定方法法对于全员员核心胜胜任能力力和序列列通用能能力的评评定，根根据员工工的行为为表现以以及表现现的频率率；对于于序列专专业技术术能力的的评定，由该(类)岗位的的专家/经理根根据员工工专业技技术能力力进行评评判。评估人对对被评估估人应有有3个月月以上的的了解，通过日日常工作作中的接

13、接触和观观察，在在经过思思考后可可以对这这些行为为描述做做出判断断。评定标准准各职位等等级的任任职资格格标准。胜任能力力评定时时间年度评定定：能力力评定周周期确定定为一年年一次，评定时时间在每年111月-12月月。除新分配配毕业生生以外的的新招聘聘员工在在入职第第三个月月末评定定，新分配毕毕业生试试用期末末不再评评定。胜任能力力评定程程序公司评定定委员会会评定程程序评定对象象公司评定定委员会会评定对对象是44等200级及以以上职位位，经年年度业绩绩考核初初步具备备晋级条条件的员员工。员工自评评员工自评评范围限限于除了了部门经经理和主主管以外外的员工工，部门门经理和和主管不不再进行行自评。个人自

14、评评的目的在在于使员员工了解解岗位胜胜任能力力要求，促进评评定委员员对被评评定人深深入了解解，并且且作为上上下级沟沟通对照照的参考考依据。个人自自评不作作为评定定委员会会评定的依据。员工进行行自评，填写胜胜任能力力自评表表（附表表一）。人力资源源&行政组组统一收收集自评评表，将将自评表表发至各各个评定定委员处处。评定委员员会评定定评定委员员会委员员对自评评表进行行阅读，以员工工的自评评表为基基础，逐逐一判断断每项胜胜任能力力等级是是否属实实，并针针对每项项能力，根据平平时观察察了解来来判断被被评定人人员所达达到的级级别。评定从以以下方面面进行判判断：该等级要要求的内内容是否否做到；一贯性程程度

15、。集体评议议时，各各委员表表达自己己的意见见，说明明被评价价员工每每项能力力的等级级。当出出现不同同的意见见时，应应尊重对对被评定定员工较较熟悉的的委员的的意见，此外应应按少数数服从多多数原则则决定。对评定委委员评定定时，各各委员在在评定表表（附表表二）上上对被评评定人打打分，对对于全员员核心胜胜任能力力和序列列通用胜胜任能力力计算算算术平均均分作为为其能力力等级得得分；对对于序列列专业胜胜任能力力，将对对其专业业较为了了解的委委员打分分进行平平均作为为其专业业胜任能能力等级级得分。评定结果果在员员工胜任任能力评评定表（附表表二）上上填写，同时应应填写对对被评价价人胜任任能力的的具体评评价，但

16、但对每一一项胜任任能力不不一定一一一罗列列。沟通评定后，被评价价人所在在部门经经理代表表评定委委员会和和被评价价人进行行面对面面的沟通通，将评评议结果果及改进进要求反反馈给被被评价人人，对能能力现状状达成共共识，确确定能力力发展提提高的重重点和提提高目标标。被评价人人可以表表达对评评定结果果的不同同意见并并陈述理理由（必必要时以以证据或或书面的的方式表表达）。有必要要时，评评定委员员会根据据被评价价人的陈陈述理由由对初次次评议结结果进行行重新讨讨论和调调整。评定委员员会评定定后，执执行总经经理代表表评定委委员会和和被评价价人进行行沟通，将评议议结果及及改进要要求反馈馈给被评评价人，对能力力现状

17、达达成共识识，确定定能力发发展提高高的重点点和提高高目标。部门评定定程序评定对象象部门评议议小组评评定对象象是4等等20级级以下职位位，经年年度业绩绩考核初初步具备备晋级条条件的员员工。员工自评评员工进行行自评，填写胜胜任能力力自评表表（附表表一），递交部部门评定定小组。部门评议议小组评评价部门评议议小组成成员审阅阅员工自自评表，以员工工的自评评表为基基础，逐逐一判断断每项胜胜任能力力等级是是否属实实，并针针对每项项能力，根据平平时观察察了解来来判断被被评定人人员所达达到的级级别。评定从以以下方面面进行判判断：该等级要要求的内内容是否否做到；一贯性程程度。评议小组组进行集集体评议议，经理理主持

18、评评议会议议，说明明被评价价员工每每项能力力的等级级，并简简述理由由，其他他成员提提出调整整意见。对评议小小组成员员进行评评议时，该成员员应回避避。评定结果果在员员工胜任任能力评评定表（附表三）上填写写，同时时应填写写对被评评价人胜胜任能力力的具体体评价，但对每每一项胜胜任能力力不一定定一一罗罗列。审定部门评议议结果报报部门直直接上级级审核，总经理理审批。沟通上级审定定后，部部门经理理或主管管与被评评价人进进行面对对面的沟沟通，将将评议结结果及改改进要求求反馈给给被评价价人，对对能力现现状达成成共识，确定能能力发展展提高的的重点和和提高目目标。被评价人人可以表表达对评评定结果果的不同同意见并并

19、陈述理理由（必必要时以以证据或或书面的的方式表表达）。有必要要时，评评定小组组根据被被评价人人的陈述述理由对对初次评评议结果果进行重重新讨论论和调整整。新招聘员员工胜任任能力评评定程序序评定者是是所属部部门经理理或主管管、组长长和与被被评定者者有较密密切工作作关系的的骨干员员工。程序：评议小组组在评议议时逐一一判断每每项胜任任能力等等级是否否属实，并针对对每项能能力，根根据平时时观察了了解判断断被评定定人员所所达到的的级别。评议小组组进行集集体评议议，由经经理或主主管主持持评议会会议说明明被评价价员工每每项能力力的等级级，其他他成员提提出调整整意见。评定结果果在员员工胜任任能力评评定表（附表表

20、三）上上填写，同时应应填写对对被评价价人胜任任能力的的具体评评价，但但对每一一项胜任任能力不不一定一一一罗列列。评议小组组评议后后，部门门经理或或主管将将评议结结果报部部门直接接上级审审定。评定后，部门经经理或主主管被评评价人进进行面对对面的沟沟通，将将评定结结果及改改进要求求反馈给给被评价价人，对对能力现现状达成成共识，确定能能力发展展提高的的重点和和提高目目标。被评价人人可以表表达对评评定结果果的不同同意见并并陈述理理由，有有必要时时，评定定小组根根据被评评价人的的陈述理理由对初初次评议议结果进进行重新新讨论和和调整。部门经理理或主管管将评议议结果反反馈给人人力资源源&行政政组，作作为新员

21、员工定级级的依据据。胜任能力力分值计计算niix1yri按照岗位位任职资资格，被被评价员员工某项项胜任能能力应达达到等级级的基准准分均为为1分，实际评评定结果果高于或或低于该该应达到到等级11个等级级时，该该项胜任任能力得得分便增增加或减减少0.5分。例如，某员工工在“客户服服务导向向”上的应应达到第第4等级级，实际际评定结结果为第第5等级级，其“客户服服务导向向”得分为为1.55分。y为员工工能力得得分，xxi为各个个胜任能能力评定定的得分分，ri为各个个胜任能能力分别别占的权权重。汇总分析析评定结结果胜任能力力评定后后，所有有表格材材料都要要整理归归档。申诉员工对胜胜任能力力评定结结果或过

22、过程有异异议时，可以向向公司申申诉，申申诉程序序是：申诉员工工填写申申诉表（附表四四）提交交人力资资源&行政组组。人力资源源&行政组组接到员员工申诉诉1个工工作日之之内，将将员工申申诉提交交申诉人人所在部部门的上上级主管管领导。申诉人所所在部门门的上级级主管领领导认为为申诉无无合理性性时，可可驳回申申诉请求求，并和和员工进进行沟通通，阐明明理由。部门上级级主管领领导认为为对申诉事项项有必要要重新调调查时，即提交交评定委委员会对对该员工工胜任能能力重新新进行评评定，并并将结果果向员工工反馈。该过程程在5个个工作日日内完成成。胜任能力力模型与与人力资资源规划划应用胜任任能力模模型进行行人力资资源规

23、划划，目标标是：将人才作作为企业业制定战战略的核核心要素素；分析企业业战略规规划与实实施过程程中对人人才的胜胜任能力力要求；组织能力力分析与与评定；制定包括括人才吸吸纳、开开发、激激励、维维持在内内的规划划与行动动计划。应用胜任任能力模模型进行行人力资资源规划划的内容容是：分析外部部环境。对外部部环境进进行分析析，包括括政策法法规、经经济、技技术、劳劳动了市市场状况况等，分分析市场场竞争格格局以及及行业赢赢利模式式。分析员工工胜任能能力差距距。明确经营营目标，确定关关键成功功因素。制定战略略性人力力资源规规划。明明确各类类人才数数量、需需掌握的的核心专专长与技技能结构构；对胜胜任能力力评价进进

24、行阶段段性实施施和监控控。胜任能力力模型与与工作分分析传统的工工作岗位位分析较较为注重重工作的的组成要要素，职职位是工工作设计计的基本本单位。将胜任任能力模模型应用用于工作作分析，主要关关注以下下方面：研究工作作绩效优优异的员员工，关关注与优优异表现现相关联联的特征征及行为为，结合合这些特特征和行行为定义义这一工工作岗位位的职责责内容。它具有有更强的的工作绩绩效预测测性，能能够更有有效地为为选拔、培训员员工以及及为员工工的职业业生涯规规划、奖奖励、薪薪酬设计计提供参参考标准准。员工是工工作设计计的基本本单位，在职位位说明书书中，要描述员员工应具备的的胜任能能力。根据业务务发展的的需求和和员工的

25、的胜任能能力水平平，灵活地地对员工工的工作作进行合合理的安安排和必必要的调调整，以以保证“人”和和“岗”最佳匹匹配。胜任能力力模型与招招聘应发挥胜胜任能力力模型对对于招聘聘甄选的的指引作作用。依依据候选选人具备备的胜任任能力实实施招聘聘甄选，将公司司战略、经营目目标、工工作与个个人联系系起来，发挥对对未来绩绩效的指指引作用用，以提提高招聘聘甄选的的质量，重视与与强化那那些对企企业持续续成功最最为重要要的人员员及其胜胜任能力力。在招聘中中应用胜胜任能力力的步骤骤是：明确招聘聘对象胜胜任能力力要求根据招聘聘需求，除了明明确招聘聘对象的的工作标标准以及及知识、技能和和经验要要求之外外，还要要界定招招

26、聘对象象应具备备的胜任任能力。选择招聘聘渠道，发布招招聘信息息选择合适适的媒体体或招聘聘中介机机构，发发布招聘聘信息，或者在在内部发发布职位位空缺信信息，提提出胜任任能力要要求，进进行内部部竞聘或或工作轮轮换。在在招聘信信息上展展现胜任任能力要要求，使使求职者者和内部部员工对对企业的的期望、崇尚和和关注一一目了然然，体现现对于招招聘甄选选的指引引作用。面试根据不同同层级岗岗位要求求的胜任任能力，有针对对性地开开发面试试问题和和笔试题题本，设设置有效效的问题题。面试中，对照应应聘职位位的胜任任能力要要求和候候选人的的经历，准备面面试问题题；依照照问题进进行提问问，由候候选人回回答，并并解释相相关

27、事例例。应采采用相应应的面试方方法和评评价方法法，对社会角角色、自自我概念念、特质质和动机机等方面面内容进进行更多多的评价价，考虑所招招聘员工工的胜任任能力水水平与工工作岗位位的要求求是否一一致。招聘人员员需掌握握行为面面试方法法。这种种面试方方法是让让应聘人人员在指指定的范范围内描描述出自自己过去去做过的的非常具具体的工工作事件件，并以以具体的的问题进进一步提提问，从从而了解解应聘人人员的真真实情况况，考察察应聘者者是否具具备岗位位所要求求的能力力。行为为面试是是通过一一个人过过去的行行为来预预测他将将来的行行为，它它基于公公司的胜胜任能力力模型，对照各各种能力力的行为为描述，对应聘聘人员的

28、的回答做做出分析析和判断断，从而而发现应应聘人员员潜在的的能力，提高招招聘面谈谈的针对对性和客客观性。录用评价候选选人的行行为表现现与相关关能力，对照岗岗位要求求做出是是否录用用的决策策。试用期末末的胜任任能力评评定新员工试试用期末末（第三三个月末末），组组织评定定小组对对新员工工的胜任任能力进进行评定定，对照照岗位的的任职资资格要求求，对该该员工的的胜任能能力进行行进一步步判断，以做出出是否留留用的决决策。确定职位位等级胜任能力力分值计计算与职职位和薪薪酬等级级确定方方法：先初步判判断与该员工工的条件件相接近近的某一一档级，按照该该档级任任职资格格，被评评价员工工某项胜胜任能力力应达到到等级

29、的的基准分分均为11分，实实际评定定结果高高于或低低于该应应达到等等级1个个等级时时，该项项胜任能能力得分分便增加加或减少少0.55分。niix1yriy为员工工能力得得分，xxi为各个个胜任能能力评定定的得分分，ri为各个个胜任能能力分别别占的权权重。然后判断断该员工工得分情情况，如如果得分分与1分分相差较较大，在在调换档档级重新新计算，最后以以得分最最趋近于于1的档档级作为为该新员员工的初初始档级级。对于没有有相关工工作经验验的新招招聘员工工（如刚刚毕业没没有工作作经验的的学生）在第三三个月或或第六个个月末不不再进行行胜任能能力评定定，在该该岗位的的最低档档起薪。胜任能力力模型与人员选选拔

30、调整整和职业业发展管管理员工能力力和业绩绩调查与与分析能力维度度依据胜任任能力要要求，确确认公司司各类人人才的类类别与标标准，通通过对员员工胜任任能力评评价结果果进行分分析，进进行人才才盘点，掌握公公司现有有人员的的状况，了解各各类员工工能力与与岗位要要求之间的差差异程度度。员工可以以根据岗岗位任职职资格要要求，明明确自己己能力现现状和能能力的差差距，确确定今后后的发展展方向。绩效维度度对员工绩绩效考核核结果进行行分析，关注近近年来员员工业绩绩波动情情况。从能力和和业绩两两个维度度对员工工情况综综合分析析（图11），针针对性地地采取相相应措施施。人员选拔拔根据岗位位的要求求有组织织地聘用用相应

31、资资格的人人员上岗岗，确保保用人的的科学性性。根据胜任任能力特特征进行行选拔，帮助公公司找到到具有特特定动机机和特质质的员工工，避免免了由于于人员挑挑选失误误所带来来的不良良影响，也减少少了企业业的培训训支出。传统的的人员选选拔一般般重视考考察人员员的知识识、技能能等外显显特征，没有针针对难以以测量的的内在动动机和特特质来选选拔员工工，而内内在动机机和特质质比与任任务相关关的知识识、技能能更为重重要，它它也是难难以通过过培训很很快地改改变的。激励优秀秀人才对于能力力和业绩绩俱佳的的优秀员员工和核核心人才才（A+类），要通过过职位、职务晋晋升和奖奖励等方方式进行行激励，实现持持续培养养与开发发（

32、图11）。应定期进进行人才才开发进进度盘点点，监控控企业核核心人才才的数量量和质量量。岗位调整整胜任能力力评定结结果可用用于对人人员的岗岗位调整整，使具具备不同同能力的的人做与与之适合合的岗位位，达到到人岗匹匹配的目目的。具具体做法法是：如果员工工胜任能能力得分分y较高，但是业业绩较差差（图11：C类类），应分析原因因，与该该员工面面谈讨论论。如果果造成较较差业绩绩的原因因并非外外界因素素，应对该该员工的的工作进进行指导导，必要要时给该该员工安安排更为为适当的的岗位。通过分析析员工的的胜任能能力与岗岗位所要求胜胜任能力力的匹配配程度，从而指导导岗位调调整工作作。可通过下下面公式式进行分分析。n

33、ii1x12)(rixi为各各个胜任任能力评评定的得得分，计计算方法法是，某某项胜任任能力应应达到等等级的基基准分为为1分，实际评评定结果果高于或或低于该该应达到到等级11个等级级时，该该项胜任任能力得得分便增增加或减减少0.5分。ri为各个个胜任能能力分别别占的权权重。结合员工工能力得得分y值，比较所有有被评价价员工的的值。在y值相近的的情况下下，值较大，说明该该员工的的能力与与岗位所所要求的的胜任能能力偏差差较大。对差异较较大的员员工，结结合该员员工业绩绩状况，分析原原因并寻寻找更为为适合的的岗位，与员工工进行讨讨论，然然后对该该员工岗岗位进行行相应调调整。降级和淘淘汰员工如在在实际工工作

34、中出出现以下下情况，将给予予降级处处理。经评定没没有达到到目前所所处职级级的任职职资格年度考核核为“C”。违背公司司组织原原则、职职业道德德或行为为规范。受到公司司重大处处分者。对于业绩绩和能力力均差的的员工（D类），将待岗或或解除劳劳动合同同。C:发出警告、进行指导、安排不同职位D: 待岗或解除劳动合同A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+: 制定相应的职业 发展计划给予奖励A: 明确能力发展重点以提升整体能力绩 效能 力低中高低中高最优秀的员工低图1 员员工职位位和能力力发展管管理职业发展展管理胜任能力力模型为为描绘员员工具备备的专长长与技能能提供了了

35、一套共共识的语语言系统统，为企企业传达达了一套套共同的的语言信信息，一一方面，公司能够够根据员员工所具具备的胜胜任能力力水平为为员工制制定合理理的职业业发展计计划，为为员工的的职业发发展提供供指导，并针对对性地进进行人员员的培养养，可以以更有效效地开发发下属；另一方方面，员员工可以以根据个个人的能能力特征征，参照照胜任能能力模型型，选择择适合自自己发展展的路径径和通道道。专业序列列胜任能能力体系系与专业发发展阶梯梯是一致致的，各各个胜任任能力及及等级在在各个序序列和各各个阶段段体现不不同的差差异。对对于各序序列的职职业发展展阶梯，可以明确确每一发发展阶段段对胜任任能力的的要求，只有达达到了能能

36、力要求求，才能能够进入入相应的的职位阶阶梯（图图2）。领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者图2 员员工职业业发展胜任能力力模型与绩绩效管理理绩效管理理是一个个持续循循环的过过程，能能力作为为其中主要组组成部分分，也是是持续的的管理过过程。胜胜任特征征模型与与绩效管管理关系系非常密密切，业业绩考核核目标与与能力发发展目标标是协调一一致和相互促促进的。绩效是是建立胜胜任能力力模型的的重要衡衡量标准准，确定定业绩标标准是建建立模型型的必要要环节，它提供供了检验验胜任能能力的标标准。通过对对不同绩绩效员工工进行分分析，我我们找出出了高绩绩效员工工的胜任任能力特特征。对对于工作作绩效不不

37、够理想想的员工工，对员员工表现现出来的的胜任能能力进行行观察，根根据员工工的表现现及胜任任能力要要求进行行及时的的沟通，采取培培训或其其他方式式，帮助助员工提提高绩效效水平。完整的绩绩效管理理在业绩绩考核外外，还应应该包括括胜任能能力考核核。绩效结果+过程，通过业绩绩考核能清清楚地界界定绩效效在结果果方面的的指标，引进胜胜任能力力之后则则能够界定绩绩效在过过程方面面的指标标，从而而丰富绩效效评价过过程，并并鼓励员员工不断断提高自自己的胜胜任能力力水平。胜任能力力模型与薪薪酬在基于胜胜任能力力的人力力资源管管理系统统，员工工表现出出来的胜胜任能力力水平是是确定员员工薪酬酬主要依依据，主主要体现现

38、在：根据胜任任能力模模型确定定各个岗岗位不同同档次的的胜任能能力等级级，以此此形成了了各个岗岗位等级级的任职职资格。各个岗岗位等级级是与薪薪酬等级级相对应应的。不同同能力的的员工担担任不同同级别的的岗位，其薪酬酬区间相相应不同同；在同同一岗位位上任职职的不同同人员的的工资落落在区间间内的哪哪个点上上，也会会与其能能力差异异关联。高能力并并不意味味着简单单对等高高薪酬，只有当当高能力力者承担担了更高高价值的的岗位，承担了了更大职职责，并并且体现现为更高高的绩效效时，才才能保证证获得更更高报酬酬。公司司的激励励机制是是鼓励高高能力者者承担更更多更高高的事情情，给他他们更大大的舞台台和空间间。业绩考

39、核核的结果果决定绩效效工资的的差异。年年终绩效效考核和和胜任能能力的评评定共同同影响到到员工工工资等级级调整。胜任能力力模型与培训胜任能力力模型与与培训直直接相关关。员工工能力体体系建设设的一个个目的是是让员工工明确自自身能力力状况，确定发发展进步步的目标标；公司也能能制定提提高能力力的计划划，提供供相应的的实践和和培训机机会，促促成员工工的进步步发展。另外，员员工的工工作安排排、薪酬酬和职业业发展等等都是根根据员工工所具备备的胜任任能力的的水平来来确定的的，这样样会激发发员工参加加培训的积积极性。应用胜任任能力模模型提高高了培训训的成效效。培训训所遵循循的原则则就是投投入最小小化、收收益最大

40、大化。基基于胜任任特征分分析，针针对岗位位要求结结合现有有人员的的胜任能能力状况况，为员员工量身身定做培培训计划划，帮助助员工弥弥补自身身“短木板板”的不足足，有的的放矢突突出培训训的重点点，省去去分析培培训需求求的繁琐琐步骤，杜绝不不合理的的培训开开支，提提高了培培训的效效用，取取得更好好的培训训效果，进一步步开发员员工的潜潜力，为为企业创创造更多多的效益益。应用胜任任能力模模型进行行培训的的步骤是是：确定胜任任能力差差距依据胜任任能力模模型，确确定实现现岗位职职责及发发展方向向所需的的胜任能能力；根根据绩效效考核结结果以及及对公司司员工能能力的评评定，确确定目前前的胜任任能力状状况，通通过对两两者进行行比较寻寻找能力力差距。分析胜任任能力差差距，确确定能力力提高的的优先顺顺序分析现有有任职人人员的胜胜任能力力特点，发发现员工工的能力力优势和和弱项，从而