公司风险管理体系设计

1、 创智公司风险险管理设设计（初稿）风险管理理部（筹）二一年八月月目录一、公司司主要风风险构成成1、信用用风险2、操作作风险3、法律律风险二、公司司风险管管理系统统的管理理体系与与组织架架构初步步设计（一）风风险管理理系统之之管理体体系1、风险险识别、评估与与预警2、风险险防范与与控制3、风险险转移与与补救（二）风风险管理理系统之之组织架架构（三）风风险管理理战略三、公司司目前阶阶段主要要业务流流程设计计1、资金金业务流流程设计计2、财务务顾问/管理服服务业务务流程设设计四、文件件汇编公司风险险管理设设计一、公司司主要风风险构成成依据巴塞塞尔委员员会关于于金融企企业诱发发风险的的原因的的分类，并

2、结合公公司的目目前发展展阶段和和实际业业务，公公司的风风险主要要表现在在如下方方面：1、信用用风险信用用风险是是指债务务人或交交易对手手未能履履行合同同所规定定义务或或信用质质量发生生变化，影响金金融产品品价值，从而给给债务人人或金融融产品持持有人造造成经济济损失的的风险。传统统观点认认为，信信用风险险是指因因交易对对手无力力履行合合同而造造成经济济损失的的风险。然而，由信用用风险带带来的损损失也可可能发生生在实际际违约之之前，当当交易对对手的履履约能力力即信用用质量发发生变化化时，也也会存在在潜在的的损失。对公公司来说说，资金金业务是是最大、最明显显的信用用风险来来源。信用用风险包包括违约约

3、风险、结算风风险等主主要形式式。(11)违约约风险既既可以针针对个人人，也可可以针对对企业(22)结算算风险是是一种特特殊的信信用风险险，涉及及在不同同的时间间以不同同的货币币进行结结算交易易。赫斯斯塔银行行的破产产促成了了巴塞尔尔委员会会的诞生生。信用用风险具具有明显显的非系系统性风风险特征征。与市市场风险险相反，信用风风险的观观察数据据少，且且不易获获取。2、操作作风险操作作风险是是指由人人为错误误、技术术缺陷或或不利的的外部事事件所造造成损失失的风险险。根据据巴塞尔尔委员会会的规定定，操作作风险包包括人员员、系统统、流程程和外部部事件所所引发的的四类风风险，七七种表现现形式：内部欺欺诈，

4、外外部欺诈诈，聘用用员工做做法和工工作场所所安全性性，客户户、产品品及业务务做法，实物资资产损坏坏，业务务中断和和系统失失灵，交交割及流流程管理理。操作作风险具具有普遍遍性，与与市场风风险主要要存在于于交易类类业务和和信用分分险主要要存在于于授信业业务不同同，操作作风险普普遍存在在于公司司业务和和管理的的各个方方面。操作作风险具具有非营营利性，它并不不能为公公司带来来盈利，但是操操作风险险可能引引发市场场风险和和信用风风险。对它它的管理理策略是是在管理理成本一一定的情情况下尽尽可能降降低。 3、法律风风险法律律风险是是一种特特殊类型型的操作作风险，它包括括但不限限于因监监管措施施和解决决民商事

5、事争议而而支付的的罚款、罚金或或者惩罚罚性赔偿偿所导致致的风险险敞口。狭义义的法律律风险广义义的法律律风险包包括外部部合规风风险和监监管风险险。二、公司司风险管管理系统统的管理理体系与组组织架构构初步设设计（一）风风险管理理系统之之管理体体系从风险管管理系统统的管理理体系来来看，公公司应在在其内部部形成风风险有效效管理的的逻辑思思维与相相互衔接接的行为为模式。具体来来说，公公司的风风险管理理系统之之体系由三三个相连连的环节节组成：1、风险险识别、评估与与预警其其功能为为：对风风险源的的分析、归纳和和预测。识别、评估和和预警风风险的渠渠道一般般有两种种，依据据财务报报表和依依据风险险环境。常见的

6、的方法有有：多层层次指标标（绝对对与相对对）体系系法（AAHP法法与专家家打分法法）、VVAR法法、敏感感性分析析法及压压力测试试法等。2、风险险防范与与控制其其功能为为：在将将风险源源划分为为外部随随机型、管理操操作型和和决策管管理型三三大类别别基础上上，针对对各类风风险分别别规划、设计，并兼顾顾风险控控制的效效率和成成本。常常见的方方法主要要是程序序控制，例如：对外部部随机型型风险的的管理侧侧重于一一般预防防和超前前转移；对各部部门管理理操作型型风险的的管理应应立足于于完善制制度和强强化监督督（如分分级定期期核查和和流程全全程跟踪踪等）；对决策策管理型型风险的的管理则则除了制制度化防防范外

7、，还应采采取特别别措施（预先评评审论证证和集中中制定决决策等）。3、风险险转移与与补救其其功能为为：在风风险源已已经产生生并已造造成损失失时，借借助于预预先设计计的相应应的方法法将某些些风险源源产生的的损失转转化到其其他方面面，或者者得到一一定的弥弥补。常常见的方方法仍然然主要是是程序控控制，例例如：经经营多元元组合、加入保保险、事事前政策策论证和和合法性性审查等等。从风险管管理系统统的体系系来看，公司应应在其内内部形成成激励约约束相容容的自动动监督与与动态控控制机制制。具体体设想如如图1所示。建立风风险管理理系统并并完善授授权制度度，确定定从公司司董事会会到各业业务投资资事业部、具有明明确的

8、风风险管理理职责的的责任制制度。（二）风风险管理理系统之之组织架架构公司董事事会、公公司风险险管理委委员会及及其下设设的公司司风险管管理部和和公司审审计监察察部（如如图2）。公司司董事会会是风险险管理系系统层级级最高的的机构，而其风风险管理理的责任任由风险险管理委委员会来来负责行行使，主主要有：（1）制制定整个个公司风风险管理理目标；（2）拟拟定风险险管理战战略；（3）颁颁布各种种风险管管理的标标准和程程序；（4）批批准各下下级层次次的风险险限额等等。风险管理理委员会会下设的的风险管管理部是是风险管管理系统统的常设设机构之之一，它它的职责责主要有有：（1）设设定与分分配限额额来限制制各业务务投

9、资事事业部的的最高风风险额度度；（2）进进行定期期的风险险测量、监控和和评估，并定期期向风险险管理委委员会提提供风险险管理信信息；（3）监监督公司司职能部部门和各各业务事事业部风风险管理理流程和和政策的的执行情情况；（4）就就存在的的问题与与公司各各职能部部门和公公司业务务投资事事业部的的负责人人、业务务经理进进行联系系等。风险管理理委员会会另一个个常设机机构是审审计监察察部，其其职责是是：（1）审审核公司司职能部部门和各各业务投投资分部部提供的的风险报报告和财财务信息息资料；（2）评评价公司司总体风风险管理理的有效效性等。必须强调调，公司司应当：一要保保证本公公司风险险管理组组织架构构的独立

10、立性；二二要保证证绩效评评价与风风险管理理的效果果进行挂挂钩，从从而使整整个风险险管理组组织架构构具有激激励约束束相容性性，在公公司内部部形成令令行禁止止、统一一高效、管理有有序的组组织体系系。（三）风风险管理理战略风险管理理目标由“管住风风险”向向“为股股东创造造价值”过渡风险管理理内容由单单一风险险管理向向全面风风险管理理过渡风险管理理技术由浅浅度度量量向模型型深度度度量方式式过渡风险管理理组织由层层级管理理向垂直直管理过过渡风险管理理机制由资资本粗放放管理向向资本精精细化管管理过渡渡三、公司司目前阶阶段主要要业务流流程设计计1、资金金业务流流程设计计（对长长期合作作客户，产业客客户群进进

11、行信用用评级和和条件授授信）2、财务务顾问/管理服服务业务务流程设设计 业务务部门向向项目评评审委员员会提交交申请立项项调查审审批书； 项目目评审委委员会三三分之二二通过，同意立立项，确确定项目目评级、项目小小组成员员； 项目目小组确确定服务务目标与与服务内内容，签签订财务务顾问服服务协议议，收取取顾问费费； 项目目小组讨讨论并针针对企业业和项目目尽职调调查提纲纲和访谈谈提纲； 展开开详尽的的尽职调调查，完完成尽职职调查报报告和商商业计划划书（或或管理计计划书）； 调查查报告报报项目和和商业计计划书（或管理理计划书书）提交交评审委委员会审审批；审批通通过后，按计划划实施财财务顾问问服务内内容，延延伸拓展展专向顾顾问服务务。四、文件件汇编1、为长长期合作作客户进行行信用评评级（信信用评级级信息登登记表、信用评评级资料料清单）；2、长期期合作资资客户给予予条件授授信（授授信申请请表、资资金业务务授信要要件资料料清单）；