ZDJDC-SW-BF-XXXX-143-中国电建地产集团有限公司开发项目成本管理办法-修订XXXX1017

1、中国电建地产集团有限公司开发项目成本管理办法修订记录录发布日期期版本修订内容容修订人审核人批准201220529V1.00新规盖红玮尉连秋总办会2014412008V2.00按公司最最新组织织架构进进行调整整苏树平、王子强强、谭检检清、何何伟杨宝林总办会20166012212V3.00优化全员员全过程程动态成成本管理理逻辑；增加变更更签证管管理办法法；增加成本本标准化化相关事事项。明确控制制价审核核的要求求王磊杨宝林总办会一、制度度目的完善公司司的成本控控制体系系，统一一成本分分类划分分，对各各阶段的的成本管管理做到到以事前前预测和和事中控控制为主主，事后后分析为为辅。二、适用用范围公司总部部

2、、下属属各单位位三、术语语/定义义公司：中中国电建建地产集集团有限限公司。公司总部部：总部部各部门门下属各单单位：区区域总部部、城市公公司、项目公公司。开发项目目：二级级房地产产开发项项目四、职责责规划4.1总总部商务务管理部部1、组织织和审核核开发项项目的可可研阶段段成本测测算工作作；2、细化化成本指指标，审审核项目目目标成成本中的的相关部部分；3、监督督和管控控成本执执行过程程（已发发生成本本统计，待发生生成本预预测），跟踪关关键成本本管理环环节，掌掌握各项项目动态态成本管管理情况况，每月月定期与与财务部部核对合合同台账账和成本本发生额额；附件件十动态态成本及及合同台台账管理理表4、负责责

3、成本管管理评估估，对区区域和项项目公司司项目成成本执行行情况和和成本管管理情况况进行评评价，分分析成本本超支隐隐患，提提出成本本预警及及控制措措施；5、审核核项目成成本指标标，参与与项目后后评估，组织成成本模块块后评估估工作。4.2投投资拓展展部1、负责责可研阶阶段开发发项目前前期费用用的市场场调研,提供所所需费用用种类及及收费标标准；2、负责责可研阶阶段开发发项目的的大市政政条件及及相关收收费政策策；3、负责责可研阶阶段开发发项目的的报批报报建费用用种类、名称及及收费标标准；4、负责责可研阶阶段开发发项目的的土地成成本及相相关费用用；5、负责责以上费费用的监监督使用用并办理理相关费费用的退退

4、回；6、掌握握以上政政策性收收费文件件的变化化，及时时反馈给给相关部部门；7、利用用各地优优惠政策策，争取取政策减减免优惠惠。8、根据据各部门门提供的的数据完完成总总投资及及利润估估算表（附件件五）4.3品品牌营销销部1、负责责开发项项目的策策划定位位，提出出可供公公司决策策的若干干备选方方案，为为项目投投资分析析提供依依据；2、可研研阶段提提供拟开开发项目目的定位位报告及及交楼标标准的描描述性说说明，为为成本估估算提供供依据；附件三交楼楼标准3、项目目的营销销方案及及工作计计划，并并依此编编制和控控制相应应的营销销费用使使用计划划，审核批批准各项项目的营营销费用用的分配，见附件十十一开开发项

5、目目营销费费用分配配表；4、应提提供售楼楼处和样样板房的的规划布布局（永永久还是是临时、位置）、建造造规模（面积、套数）、建造造标准；5、提供供交房收收费和产产生的相相关费用用支出情情况，包包括维修修基金、产权交交易等费费用情况况；6、负责责开发间间接费中中的前期期物业服服务费的的测算。4.4设设计研发发部1、可研研阶段提提供拟开开发项目目强排方方案或概概念方案案，明确确建造标标准的技技术标准准和说明明，为成成本估算算提供依依据；附附件七建造造标准2、组织织开发项项目规划划方案论论证、优优化设计计方案；3、方案案阶段应应要求设设计单位位提供主主要材料料表及样样板；方方案设计计时应对对竖向标标高

6、、土土方平衡衡、地下下室布置置形式等等与现场场实际情情况进行行经济技技术方案案比较论论证；开开发项目目在初步步设计阶阶段应进进行基础础、结构构和机电电方案的的经济技技术论证证；4、在设设计阶段段严格执执行成本本标准化化对应的的技术指指标并在在相应范范围内进进行设计计，落实实限额指指标，使使施工图图满足目目标成本本标准化化要求；避免或或减少因因图纸问问题造成成的变更更签证发生生；5、协助助设计费费用的测算（包包括勘测测测绘等等相关费费用）。4.5工工程技术术部1、可研研阶段在在品牌营营销部确确定项目目开发分分期、开发发顺序后后，提供供工程工工期节点点计划，为资金金支出测测算提供供依据；2、开发发

7、前期阶阶段负责责提供项项目临时时用电、用水的的容量估估算；3、负责责组织提供供基坑支支护方案案的初步步建议。4.6财财务产权权部1、负责责财务费费用的测测算；2、负责责组织管管理费用用测算，办公室室与人力力资源部部配合；3、负责责开发间间接费中中的工程程管理费费测算；4、负责责以上费费用的监控，定期汇汇总各项项目以上上费用并并与商务务管理部部核对，分析存存在的问问题，提提出整改改和预防防措施。4.7资资金管理理部负责借款款费用的的测算与与监控，定期汇汇总并与与商务管管理部核核对，分分析存在在的问题题，提出出整改和和预防措措施。4.8人人力资源源部配合财务务产权部部进行管管理费用用和开发发间接费

8、费中的工工程管理理费的测测算。4.9总总经理办办公室配合财务务产权部部进行管管理费用用和开发发间接费费中的工工程管理理费的测测算。4.100下属各各单位1、按照照成本费费用控制制管理目目标、成成本管理理办法及及公司相相关规定定对项目目开发经经营、工工程造价价与费用用实施全全过程控控制管理理；2、配合合商务管管理部编编制区域域内项目目可研阶阶段的成成本测算算，形成成开发项项目的目目标成本本；3、按公公司成本本控制管管理办法法，结合合项目实实际编制制所开发发项目成成本控制制管理实实施细则则并实施施；4、对组组织施工工、委托托设计及及对外开开展业务务，在其其职责范范围内代代表公司司履行项项目成本本费

9、用控控制管理理职责，并对其其成本费费用失控控承担直直接和主主要责任任；5、配合合并接受受公司各各相关部部门对项项目成本本按规定定进行的的监督指指导；6、监控控项目动动态成本本信息台台账，指指导项目目部收集集、录入入项目动动态成本本、并进进行汇总总分析，提出目目标成本本调整建建议，对对超出预预期成本本变动范范围的情情况启动动预警程程序；7、收集集、整理理有关成成本信息息，协助助公司建建立成本本信息库库及材料料设备价价格信息息库；8、编制制项目后后的成本本分析评评价及效效益评估估报告；9、按月月上报公公司商务务管理部部要求上上报的相相关资料料，包括括目标成成本完成成情况统统计表、动态成成本及合合同

10、台账账、变更更签证台账账等。五、制度度办法第一章 成本本管理组组织第一条 目标成成本管理理公司对开开发项目目实行目目标成本本控制管管理。第二条 管理组组织公司商务务管理部部是开发发项目成成本管理理的主管管部门，负责公公司范围围内各项项目成本本的监督督、指导导；公司司各职能能部门在在各自职职责范围围内负责责各项目目的成本本控制与与管理。区域总部部商务管管理部负负责区域域内项目目成本管管理的监监督、指指导；区区域各职职能部门门在各自自职责范范围内负负责各项项目的成成本控制制与管理理。项目公司司成本部部全面负负责项目目成本的的实施、控制。城市公司司商务管管理部参参照区域域总部商商务管理理部、项项目公

11、司司成本部部职责执执行。第三条 商务管管理部职职责（一）公公司商务务管理部部1、负责责监督公公司各项项目目标标成本执执行情况况，动态态成本统统计分析析，及时时做好成成本预警警。2、负责责成本数数据库的的建立和和维护。以往合同同价3、成本标标准化的的建立、数据维维护、监监督执行行及核实实，并负负责成本本指标的的制定及及修订。4、负责责合同履履约的监监督管理理。5、负责责权限内内控制价价审核。6、负责责结算额额超合同同额的结结算审核核。7、负责责拓展项项目成本本测算。8、总部部集采工工程量清清单的编编制与工工程量的的计算。9、合同同模板编编制、修修订。（二）区区域总部部商务管管理部1、负责责监督区

12、区域内各各项目目目标成本本执行情情况，动动态成本本统计分分析，及及时做好好成本预预警。2、负责责区域内内成本数数据库的的建立和和维护。3、本区区域内开开发项目目成本标标准化的的执行及及核实，修订成本本指标的上上报。4、负责责区域内内各项目目动态成成本和合合同台账账管理。5、负责责区域内内项目往往来文件件、变更更签证的的审核监监督。6、负责责区域内内项目合合同履约约的监督督管理。7、负责责区域内内项目工工程类控控制价审审核、非工程程类的控控制价的的编制与与审核。8、区域域集采工工程量清清单的编编制与工工程量的的计算，总部集集采工程程量的计计算上报报。9、负责责区域内内项目工工程类合合同结算算审核

13、，非工程程类合同同结算与审审核。10、配配合公司司商务管管理部进进行拓展展项目成成本测算算。11、编编制本区区域内有有关商务务管理制制度相关关细则。（三）项项目公司司成本部部1、负责责项目目目标成本本分解及及调整。2、负责责项目成本本标准化化的执行，提供设设计限额额指标和和要求，施工图图完成后后核实设设计限额额指标。3、负责责项目所所有动态态成本与与合同台台账建立立和维护护更新。4、负责责工程类类控制价价的编制制。5、负责责项目成成本数据据库的建建立和维维护。6、负责责项目工工程类合合同的履履约管理理和监督督。7、负责责项目工工程类合合同实施施过程中中的变更签签证审核核 。8、负责责项目工程程

14、类合同同的结算审审核。9、负责责项目工程程类合同同的往来来文件管管理。10、配配合区域域公司成成本管理理工作。11、区区域集采采工程量量的计算算上报。第二章 成本本科目及及责任主主体第四条 开发项项目应按按目标标成本科科目及责责任主体体表（附件一一）设置置目标成成本科目目，按合合约规划划标准（见合合同管理理办法）进行合合约规划划，签订项项目合同同。第五条 公司总总部、区区域总部部/城市市公司及及所属项项目公司司各部门门按附件件一责任任主体落落实相应应科目成成本目标标。第三章 项目目目标成本本制定第六条 项目可可研阶段段目标成本本（一）项项目可研研阶段，各责任任主体依依据项目目基本条条件、规规划

15、指标标、策划划定位、建造标标准、开开发计划划、融资资方案等等测算项项目目标标成本。（二）整整体预算算成本=目标成成本+预预期变更更签证+不可预预见费。目标成成本参考考类似项项目的结结算指标标，根据据策划定位位和建造造标准差差异进行行局部调调整。目目标成本本作为设设计限额额，控制制设计。合同招招标控制制价最高高限为目目标成本本。附件件一中的的第（二二）-（五）项的预预期变更更签证根据据成本数数据库的的完善程程度原则则按目标标成本的的的1-3%考虑虑。（三）不不可预见见费根据据具体项项目实际际情况计计取，原原则上按按附件一一中的第第（二）-（五五）项之之和的33%-8%考虑。开发周周期在33年以内

16、内的按11-3%考虑，开发周周期在44-7年的按按3-5%考虑，8年以上上的按55%-8%考虑虑。（四）商商务管理理部完成成成本本测算明明细表（附件件二）作作为可研研报告的的附件，一同审审批。第七条 目标成成本制定定的作用用各职能根根据以下下相应的的工作内内容，应应全面、准确、详细地地提供相相应的成成本测算算依据，使可研研阶段的的目标成成本制定定的更全全面、准准确、详详细，减减少将来来项目实实施阶段段的风险险，以利利于项目目整体成成本控制制，满足足项目经经营目标标的实现现。第八条公公司各部部门可研研阶段成成本制定定的工作作内容（一）品品牌营销销部1、按照照交楼标标准（附件三三）提供供3-55个

17、精品品楼盘的的交楼标标准资料料，形成成项目的的交楼标标准。此此交楼楼标准作为商品房房买卖合合同的的附件。2、根据据项目策策划定位位提供客客户敏感感点的价价值排序序，并给给出重要要的前33-5项项，以便便于后期期根据价价值排序序进行成成本选择择。3、尽可可能的利利用自身身资源完完成项目目市场调调研和策策划定位位，减少少委托第第三方完完成项目目市场调调研和策策划定位位。4、提供供开发销销售的分分期（可可单独交交付使用用的楼栋栋组合）划分，并并给出销销售收入入计划。5、负责责提供整整个项目目的示范区区、样板板房布置置方案，含面积积、装修修及软装装配饰限限额。6、销售售费用根根据项目目定位、业态，按不

18、同同比例以以销售收收入为基基数计取取。（二）投投资拓展展部1、全面面准确详详细地提提供项目目情况以以及当地地政府涉涉及房地地产的各各项收费费，提交交现场场条件及及报建收收费明细细表（附件四）。2、汇总总各部门门提供的的可研成成本数据据，完成成总投资资及利润润估算表表（附附件五）。（三）设设计研发发部可研阶阶段成本本制定的的工作内内容1、设计计研发部部按照项项目定位位确定概概念方案案，提供供项目目技术经经济指标标表（附件六六）。2、根据据项目定定位和交楼标标准（附件三三），完成建造标标准（附件七七）。（四）工工程技术术部根据品牌牌销售部部开发销销售的分分期划分分，给出出分期开发建建设计划划，负责

19、审审核开发发建设期期的划分分的合理理性，完完成工程程进度计计划编制制，负责责组织提提供基坑坑支护方方案的初初步建议议。（五）商商务管理理部根据项项目技术术经济指指标表、建建造标准准、现场条条件及报报建收费费明细表表、进度计计划及里里程碑指指标表以及成成本数据据库，完完成成成本测算算明细表表和现现金流量量表中二二至五项项的成本本支出部部分。（六）财财务产权权部完成开发发间接费费及管理理费的测测算，由由人力资资源部、总经理理办公室室配合。完成税税费测算算。（七）公公司资金金管理部部根据相关关部门提提供的资资料，完完成现金金流量表表和借款款利息的的测算。（八）公公司战略略与运营营部负责提供供合约规规

20、划和分分标规划划。负责责组织工工程管理理部、投投资拓展展部、设设计研发发部、品品牌营销销部等相相关部门门完成进度计计划及里里程碑指指标表（附件件八）。第四章 项目目目标成成本实施施第九条 目标成成本下达达程序在确认土土地获得得后155个工作作日内，由战略略与运营营部组织织相关部部门，按按最后确确认的地地价和最最新（可可研确定定时期后后生效）政策性性收费文文件调整整项目运运营指标标以及整整体预算算成本，作为运运营目标标责任书书的附件件，并经相相应部门门审核，经公司司总经理理办公会会批准后后，由战战略与运运营管理理部下达达本项目目的运营营目标责责任书，所附的的总投投资及利利润估算算表和和成本本测算

21、明明细表在整个个实施过过程中作作为目标标成本控控制的依依据。第十条 目标成成本细化化项目公司司根据设设计的方方案阶段段（扩初阶阶段）、施工工图阶段段，进行行细化及及调整，确保总总成本不不变，调调整审批批程序见见第五章章相关条条款。第十一条条分期目标成成本分解解对于分期期开发的的项目，项目分分期确定定后155个工作作日内，由项目目公司组组织相关关部门在在项目整体体预算成成本基础础上编制制并上报报分期目标成成本，经经区域商商务管理理部和公公司商务务管理部部、财务务产权部部审定后后，作为为项目目目标责任任书的附附件，一一并审批批。分期期目标成成本不得得突破总总目标成成本。跨期成本本分摊原原则见项目成

22、成本分期期分摊原原则（附件九九）第十二条条 开发发前期准准备阶段段的成本实实施（一）区区域总部部综合管管理办公公室拓展展职能1、须掌掌握当地地报批报报建费种种类、缴缴费时间间、缴费标标准及其其最新变变化，及及时反馈馈；2、利用用各地优优惠政策策，争取取部分减减免优惠惠；3、人防防建设争争取交纳纳异地建建设费，使地库库车位全全部成为为可售车车位。4、提供供当地政政府要求求的满足足实际执执行的车车位比等等报批条条件。5、尽量量减少移移交物业业的种类类和面积积。（二）区区域总部部工程管理理部1、根据据项目开开发计划划，编制制施工布布置平面面总图，考虑分分期的开发发、展示示区位置置、临水水临电位位置，

23、尽尽量减少少迁移。考虑施施工通道道与看楼楼通道和和入住通通道的交交叉，尽尽量减少少迁移。与市政政道路连连接的临临时道路路与总体体规划结结合，力力争部分分或全部部永久化化。2、考虑虑施工围围墙与广广告围挡挡的结合合。3、负责责地块达达到交地地条件的的相关事事宜。场场地内如如有拆迁迁或障碍碍物，则则应由一一级开发发主体单单位负责责将场地地平整至至自然地地坪范围围内。 4、负责责场地的的现状地地形测绘绘，给出出方格网网，根据据设计方方案、基基坑支护护方案等等做好土土方平衡衡方案，在施工工过程严严格按土土方平衡衡方案进进行现场场管理，避免土土方二次次签证。5、尽量量按照可可研的方方案做详详堪，方方案若

24、有有微小变变化，可可以补勘勘，尽量量不做初初勘。（三）区区域总部部设计管管理部1、设计计任务书书应经商商务管理理部等相相关部门门会签，由项目目成本部部根据批批复的经经营目标标责任书书或整体体预算及及其附件件，给出限限额指标标。建建造标准准作为为设计任任务书的的附件。2、方案案阶段应应要求设设计单位位提供主主要材料料表及样样板。建建筑方案案阶段应应提供投投资估算算，建筑筑扩初阶阶段应提提供设计计概算。景观设设计和精精装设计计方案阶阶段应提提供设计计概算。根据营营销管理理部开发发销售的的分期方案，考虑分分期验收交交付的技技术可行行性。3、设计计各阶段段的成果果须经项项目成本本部、区区域商务务管理部

25、部、公司司商务管管理部等等相关部部门确认认，项目目成本部部在设计计各阶段段给出成成本估算算经区域域商务管管理部和和公司商商务管理理部审核核，在满满足目标标成本的的前提下下予以确确认。商商务管理理系统依依据设计计任务书书和此估估算对设设计各阶阶段的设设计成果果进行审审核。4、方案案设计时时应对竖竖向标高高、土方方平衡、基坑支支护、地地下室布布置形式式等与现现场实际际情况进进行经济济技术方方案比较较论证。5、在建建筑初步步设计阶阶段应进进行基础础、结构构和机电电方案的的经济技技术论证证。6、通过过以下措措施保证证设计质质量，减减少因变变更及不不可预见见因素等等导致的的费用增增加。（1）编编制项目目

26、规划设设计指导导书；（2）要要求设计计方向开开发方开开具履约约保函；（3）设设计合同同中载明明单方造造价指标标、钢筋筋和砼含含量、体体形系数数、墙地地比、窗窗地比、地下室室单车位位面积等等设计限限额，设计图图纸质量量（尤其其是面积积偏差）及设计计造价约约束性奖奖罚条款款；（4）对对总体规规划、方方案、扩扩初、施施工图等等设计成成果，邀邀请社会会专家评评审；对对大型项项目要求求设计单单位的设设计师进进驻现场场协调解解决施工工过程中中的设计计问题。（5）重重点考虑虑地下室室布置形形式，设设计需有有详细的的设计指指导细则则。（6）外外立面尽尽量简洁洁，减少少装饰性性构件、线条等等。（7）非非经营性性

27、设施或或微利设设施的设设计数量量指标控控制在规规划、物物业管理理法规要要求范围围内。（8）公公司产品品标准化化的要求求。（四）区区域总部部营销管管理部1、负责责根据销销售计划划编制具具体的推推盘计划划（详细细至楼栋栋），考考虑分期期交楼的的可行性性。2、负责责提供展展示区的的布置方方案，包包括售楼楼处、样样板房的的形式（临时或或永久），样板板房的数数量、位位置，考考虑分期期的情况况。可研研阶段确确认的面面积、标标准若需需调整，需按全全面预算算管理办办法执行行。2、售楼楼处、样样板房尽尽量结合合永久建建筑考虑虑。如果果售楼处处、样板板房、园园林展示示区为临临时性建建筑，尽尽量布置置在代征征绿地内

28、内，并考考虑回收收利用，拆除的的成本总总额不得得超过项项目净利利润的55%。3、销售售计划（含季度度）按照照可研测测算执行行（若需调调整按全全面预算算管理办办法执行行），以以保证现现金流量量表的准准确实施施，从而而避免借借款利息息、财务务费用的的变动。4、费用用预算总总额与预预期销售售总额比比例关联联5、整体体项目销销售费用用按成本本科目和和季度（当年年年度销售售费用按按月），根据销销售方案案排出预预算费用用计划，以此作作为销售售费用控控制的依依据。6、明确确交房标标准，避避免客户户索赔。7、根据据项目实实际情况况，分解解前期物物业服务务费的使使用范围围和标准准。（五）区区域总部部财务资资金部

29、1、负责责在300-900天内，提供税税务筹划划方案，为了满满足税务务筹划方方案，并并对工程程建设、合约规规划、成成本分摊摊原则提提出要求求和建议议。2、负责责细化融融资方案案，并出出具保证证融资方方案落实实和实施施的具体体措施。3、按照照借款费费用的成成本科目目和季度度（当年年年度借借款费用用按月），根据据融资方方案排出出借款费费用计划划，以此此作为借借款费用用控制的的依据。若有调调整，按按全面预预算管理理办法调调整。4、负责责组织综综合管理理办公室室完成管管理费用用的预算算计划。（六）区区域总部部综合管管理办公公室行政政人事职职能按照管理理费用的的成本科科目和季季度（当当年年度度管理费费用

30、按月月），根根据项目目管理实实施方案案排出管管理费用用计划，以此作作为管理理费用控控制的依依据。若若有调整整，按全全面预算算管理办办法调整整。（七）区区域总部部商务管管理部1、负责责审核项项目成本本部提出出的设计计限额指指标和要要求，按按照建建造标准准（附附件七）、交交楼标准准（附附件三）审核设设计任务务书。2、审核核项目公公司进行行成本细细化和跨跨期成本分分解指标标。（八）、项目公公司成本本部1、项目目成本的的细化和和跨期成本分分解。 2、将建造标标准、交楼楼标准做为设设计任务务书的附附件进行行设计任任务书的的审核，并给出出设计限限额指标标和具体体要求。第十三条条 建设设阶段的的成本实实施（

31、一）区区域总部部综合管管理办公公室拓展展职能保证前期期报批报报建措施施真实有有效并确确保落实实，避免免因前期期优惠的的报批报报建政策策措施无无法落实实，造成成的成本本增加。（二）项项目公司司工程部部1、做好好施工组组织管理理，严格格按合同同及清单，进进行投资资管理，减少签签证。2、严格格执行设设计变更更审批程程序，做做好基础础资料的的收集整整理，包包括图片片、影像像资料，以减少少后期施施工单位位的索赔赔风险。3、施工工场地如如原状地地貌（土土方、管管线管网网等），则视工工程量在在招标文文件中明明确处理理方式。4、负责责提供项项目临时时用电、用水的的容量估估算。5、负责责工程类类合同收收发文OA

32、A流程发发起处理理。（三）区区域总部部设计管理理部加强设计计图纸的的质量管管理，减减少设计计变更；负责设计计类合同同收发文OAA流程发发起处理理。（四）区区域总部部营销管管理部1、严格格按照营营销费用用预算计计划执行行。2、明确确对代理理商服务务的奖惩惩措施，除约定定基准服服务费率率外，还还应根据据销售任任务的完完成情况况，设置置浮动费费率，并并严格执执行。3、选择择适合项项目定位位的整合合推广广广告公司司，不追追求广告告公司的的知名度度。4、根据据推广活活动和媒媒介活动动的效果果分析，谨慎推推广活动动和媒介介的选择择，以匹匹配项目目定位及及客户群群，不片片面追求求高档、不切实实际。5、严格格

33、执行销销售计划划和销售售费用预预算。调调整计划划必须同同时调整整整体销销售预算算。6、尽量量避免客客户特殊殊要求修修改交楼楼标准。7、售楼楼处、样样板房装装修方案案事先经经过论证证，一次次性到位位，避免免返工损损失；造造价一次次性包死死；居家家示范家家具、装装饰用品品、生活活用品和和现场销销售设施施、用具具，最大大程度回回收利用用。8、负责责销售类合合同收发发文OAA流程发发起处理理。（五）区区域总部部财务资资金部1、按分分摊原则则进行财财务费用用、借款款费用、管理费费用的分分摊，按按月定期期与项目目成本部部进行成成本台账账核对。2、关注注政策变变化，确确保税务务筹划措措施及融融资方案案的落实

34、实。（六）区区域总部部运营管管理部1、严格格执行审审批后的的控制价价作为招招标前提提。2、严格格执行分分标规划划。3、招标标的成本本管理要要求。（1）应应从公司司合格供供应商库库中选择择投标单单位。（2）招招标文件件和合同同应按公公司发布布的标准准模板执执行。（3）招招标项目目必须有有审批的的控制价价。（4）主主要材料料应进行行集采确确定价格格，并在在招标合合同中约约定技术术标准和和供应商商选择范范围。（5）总总包（分分包）合合同清楚楚明了，条款全全面完整整，发承承包双方方责任义义务明确确。 = 1 * GB3 合同范范围和界界面明确确，总包包服务费费和配合合费的内内容明确确。 = 2 * G

35、B3 场地情情况在招招标时明明确，包包含在措措施费中中以后不不予签证证。 = 3 * GB3 明确承承包工程程范围、甲甲控改成甲指指材料（设备）范围及及技术指指标、结结算办法法； = 4 * GB3 工程取取费充分分利用市市场竞争争下调； = 5 * GB3 项目措措施费一一次性包包死，如如环保、安全、场地狭狭小、赶赶工等； = 6 * GB3 总包服服务费或或配合费费、材保保费，在在合同中中约定费费率； = 7 * GB3 明确要要求承包包商承担担保修责责任和业业主合理理的质量量、工期期索赔； = 8 * GB3 招标或或内部议议标项目目，考虑虑一定风风险费用用，尽可可能采用用固定总总价合同

36、同，减少少变更费费用发生生。4、装修修装饰、安装工工程造价价的控制制管理（1）在在目标造造价指标标控制范范围内，对公共共部位及及其它部部位大宗宗装修材材料、设设备的设设计和选选用进行行招标定定价或限限价选材材；（2）对对质量、工期影影响较大大的材料料（设备备）实行行甲供或或甲控限限价指定定品牌；（3）建建立长期期供应商商名录，争取有有市场竞竞争力的的“质优价价廉”产品；对区域域性销售售的大宗宗物资，公司与与其形成成长期战战略合作作关系，实行公公司集中中采购；（4）对对重要公公共部位位装修及及大型设设备安装装工程通通过招标标确定承承包商；（5）装装修设计计方案确确定前，设计研研发部组组织品牌牌营

37、销部部、工程程技术部部、商务务管理部部等相关关部门严严格审查查设计方方案的合合理性、实用性性、时代代性，减减少施工工过程中中的变更更调整，控制计计划外费费用发生生。5、承包包合同签签订前，工程部部组织相相关技术术人员、监理审审查管网网尺寸和和合理路路径；设设计研发发部审查查环境设设计方案案是否与与社区定定位匹配配。6、以招招标方式式确定社社区管网网、环境境工程的的下列事事项：（1）甲甲指材料（设备）采购及及其安装装；（2）社社区环境境方案；（3）周周界安防防等保安安设施、方案及及施工；原“（1）甲供材料（设备）采购及其安装；（2）甲控材料（设备）；（3）社区环境方案；（4）周界安防等保安设施、

38、方案及施工；“改成7、承包包商选择择。对水、电电、气、通讯、电视等等垄断竞竞争性专专业工程程方案和和承包商商尽量利利用市场场压低价价格，且且宜一次次性包死死。8、合同同中暂估估价专业业工程、材料设设备的价价格与供供应商确确定，应应通过初初期反应应征集方方式确定定。甲指专业业工程、材料设设备的价价格与供供应商确确定应按按照合同同约定。原条款：8、合同中暂估价、暂定价、甲指限价和甲指定价类的分包和材料设备的选择按照合同约定或者初期反应征集招标方式确定。甲指限价的分包和材料设备的选择按照合同约定或者初期反应征集方式确定。（六）区区域总部部商务管管理部1、各项项目目标标成本执执行管理理，成本本预警。2

39、、控制制价审核核、结算算审核。3、合同同履约管管理、往往来文件件管理。4、区域域内成本本数据库库的建立立和维护护。（七）项项目公司司成本部部1、成本本部组织织、财务务部配合合，每月月定期按照照动态态成本和和合同台台账管理理表（附件十十）完成成填报。2、项目目控制价价编制。3、招标标文件的的商务部部分编制制，合同同草拟，商务标标评标、清标。4、项目目成本数数据库的的建立、维护和和更新。5、严格格按照合合同约定定进行合合同履约约的监督督。第十四条条 控制制价管理理1、所有有合同在在招标或或商务谈谈判前，必须完完成控制制价审批批。2、在批批准的整整体预算算范围内内，控制制价额度度超过550万元元，由

40、公公司商务务管理部部审批，小于550万元元，由区区域总部部总经理理审批。3、暂估估价专业业工程、材料设设备原“暂估价专业分包、暂定价的材料设备、甲指限价和甲指定价类的分包和材料设备“改，按按上述控控制价额额度审批批权限执执行。4、控制制价审核核流程中中，申请请单位必必须附完完整的施施工图与与施工图图审查报报告，否否则不予予批准。若住宅宅项目首首期开盘盘，确因因进度原原因需用用模拟清清单，申申请单位位向战略略管理部部申请，组织专专题会进进行审批批。工程实施施过程中中，若更更改原施施工图设设计或配配置标准准，申请请单位须须采用建建造标准准调整审审批流程程，并由由其对“边际收收益率”或引起起的成本本

41、超支负负责。第十五条条 变更更、签证证管理（一）定定义变更：在在非工程程类合同同中主要要指合同同变更，是指对对合同中中的工作作内容做做出修改改，追加加或取消消某一项项工作；在工程程类合同同中主要要指对施施工图纸纸和设计计文件所所表达的的设计标标准状态态的改变变和修改改，包含含由于设设计工作作本身的的漏项、错误、模糊等等原因而而修改、补充原原设计的的技术资资料。签证：主主要指合合同实施施过程中中，合同同双方或或其授权权人对完完成合同同内容外外的额外外工作及及其产生生的费用用做出书书面签字字确认的的凭证。（二）变变更、签签证审批批1、变更更、签证证通过公公司OAA收发文文流程进进行审批批；2、变更

42、更、签证证确认权权限：单项审计部要求增加：单项变更50万元、单项洽商10万元，区域、城市公司累计变更总额超过200万元、累计签证总额超过50万元，报总部商务管理部审批；商务管理部经请示领导不增加变更费费用220万元元、单项项签证费用用5万万元的变变更签证证，由区域域或城市市公司总总经理审审批，报报总部商商务管理理部备案案；单项变更更费用20万万元、单单项签证证费用5万元元由项目目公司总总经理审审批，报报区域备备案；3、合同同实施过过程中，成本增增加、更更改（增增加或降降低）配配置标准准及设计计的变更更、费用用索赔（补偿），必须须附公司司总部专专业部门门同意的的专题会会议纪要要；4、合同同执行部

43、部门在收收到合同同合作单单位对我我司的变变更、签签证的“发文”，在收到到该文后114天内内完成收收文处理理。（三）变变更、签签证的生生效1、变更更、签证证经合同同双方或或其授权权人签字字盖章；2、一份份变更签签证只说说明一项项事情，并有对对该事项项发生原原因、完完成要求求（时间间、地点点、期限限与质量量标准）、计价价原则、费用等等关键要素进进行详细细说明；3、同一一合同的的变更签签证连续续编号；4、经过过OA流流程审批批并同意意；5、有合合同执行行部门的的完成此此项工作作的验收收合格的的报告。（四）变变更、签签证的结算1、变更更、签证证的进入入合同结结算的条条件：变更、签证通通过了公司OOA收

44、发发文流程程审批并并同意；是合同同当期结结算期间间发生的的变更签签证；合合同执行行报告中中该变更更、签证证已经完完成并验验收合格格。2、变更更、签证证计价原原则：（1）已已标价工工程量清清单或预预算书有有相同项项目的，按照相相同项目目单价认认定；（2）已已标价工工程量清清单或预预算书中中无相同同项目，但有类类似项目目的，参参照类似似项目的的单价认认定；（3）已已标价工工程量清清单或预预算书中中无相同同项目及及类似项项目单价价的，按按照合理理的成本本与利润润构成的的原则，按合同约定进行计计价。第十六条条 结算算、竣工工验收、交付阶阶段（一）区区域总部部综合管管理办公公室1、按规规定能退退回的费费

45、用，应应由专人人及时办办理相应应款项回回收手续续。2、确保保报批报报建政策策的落实实，避免免成本增增加。3、管理理类合同同竣工结结算资料料的收集集整理，确保及及时、完完整、合合格。（二）项项目公司司工程部部工程类合合同竣工工结算资资料的收收集整理理，确保保及时、完整、合格。（三）区区域总部部设计管管理部设计类合合同竣工工结算资资料的收收集整理理，确保保及时、完整、合格。（四）区区域总部部营销管管理部营销类合合同竣工工结算资资料的收收集整理理，确保保及时、完整、合格。（五）区区域总部部财务资资金部1、负责责完成管管理费用用、借款款费用、财务费费用分摊摊和核算算。2、负责责整个项项目的成成本分摊摊

46、和核算算。（六）结结算1、结算算价在合同同价范围围内，项项目公司司、区域域总部审核核，并由由第三方方造价咨咨询机构构审核后后即可进进行最终终结算。2、结算算价超过合合同价且且不超过过3%，由第三三方造价价咨询机机构审核核后，上报公公司商务务管理部部审批后后方可结结算。3、结算算价超过过合同价价3%时或单单项变更更造价超超过1000万，由第三三方造价价咨询机机构审核核后，上报公公司商务务管理部部审批后后，签订订补充协协议后才才可结算算。第五章 项目目目标成成本调整整第十七条条目标成成本作为为项目经经营责任任书和整整体预算算的重要要附件内内容，目目标成本本的调整整按全面面预算的的具体调调整办法法执

47、行。第十八条条 目目标成本本调整原原则目标成本本作为整整体预算算的主要要附属指指标，经经营活动动中合同同签订应应以目标标成本为为上限，合同不不容许超超目标成成本或者者无目标标成本签签订，但但在项目目运营过过程中，根据客客观条件件的发展展变化，需对目目标成本本调整的的，依据据全面预预算管理理办法调调整，履行调整整审批程程序后，可按调调整后的的目标成成本执行行和考核核。目标标成本调调整的原原则与整整体预算算调整的的原则一一致，如如下：（一）调调整不能能偏离公公司发展展战略。（二）调调整方案案应当在在经济上上能够实实现最优优化。（三）调调整重点点应当放放在执行行中出现现的重要要的、非非正常的的、不符

48、符合常规规的关键键性差异异方面。第十九条条 目目标成本本调整条条件公司正式式下达执执行的目目标成本本，一般般不予调调整。在在执行中中由于市市场环境境、经营营条件、政策法法规等发发生重大大变化，致使目目标成本本的编制制基础不不成立，或者将将导致预预算执行行结果产产生重大大偏差的的，方可可进行预预算调整整。具体体条件如如下：（一）房房地产市市场需求求发生重重大变化化。（二）国国家土地地政策、房地产产投资政政策、相相关税收收政策、宏观调调控政策策等发生生变化，导致公公司增减减业务范范围或经经营方式式发生重重大变化化。（三）发发生突发发事件，包括自自然灾害害和意外外事故等等，导致致公司、项目整整体预算

49、算执行受受到重大大影响。（四）预预算指标标不能适适应或满满足目前前的市场场、生产产、管理理要求。（五）股股东会、董事会会决策事事项引起起的预算算目标变变化。（六）公公司组织织、战略略调整，例如：出于整整体战略略发展的的需要，预算责责任单元元之间进进行整合合，导致致预算主主体发生生变动，预算责责任单元元的业务务状况发发生重大大变化。（七）由由于公司司重要经经营管理理人员变变动或重重要政策策制度修修订的原原因，导导致管理理模式发发生重大大变化。（八）客客观原因因引起的的规划条条件变化化。（九）其其他影响响预算目目标变化化的因素素。第二十条条 目目标成本本调整频频度项目目标标成本调调整原则则上不进进

50、行定期期调整，考虑到到项目目目标成本本的统领领作用，在符合合调整条条件的前前提下，根据具具体情况况，在调调整事项项实际发发生或预预计将要要发生时时予以调调整。第二十一一条 目标成成本调整整授权（一）公公司的目目标成本本调整实实行逐项项审批、逐级审审批制度度。（二）公公司战略略与运营营管理部部负责审审核各项项目整体体预算调调整申请请，项目目整体目目标成本本调整随随同整体体预算调调整一并并报审。目标成本本调整授授权进行行审批：1、如为为全口径径总成本本三级及及以下科科目间的的调剂，不超过过二级科科目金额额，由区区域总部部/城市市公司按按照决策策程序进进行审批批后，报报送公司司商务管管理部备备案；2

51、、如为为全口径径总成本本二级科科目间的的调剂，不超过过一级科科目金额额，由区区域总部部/城市市公司初初审后，报送公公司商务务管理部部组织审审批，报报送公司司全面预预算管理理办公室室备案；3、如为为全口径径总成本本一级科科目间的的调剂，不超过过总成本本金额，由区域域总部/城市公公司初审审后，报报送公司司商务管管理部，提请公公司全面面预算管管理办公公室专题题会议审审核，由由公司全全面预算算管理委委员会审审批；4、如为为总目标标成本的的调整，就需调调整项目目整体预预算，由由区域总总部/城城市公司司初审后后，报送送公司全全面预算算管理办办公室专专题会议议审核，由公司司全面预预算管理理委员会会审议，上报

52、公公司总经经理办公公会审批批。不可预见见费第二十一一条不可可预见费费（一）不不可预见费，指指项目开开发期间间可能发发生的 HYPERLINK /s?wd=%E9%A3%8E%E9%99%A9%E5%9B%A0%E7%B4%A0&tn=44039180_cpr&fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1YduhF9nv7BPWR1nWb4Pj790ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN-TLwGUv3En104rHm3rH03 风风险因素素

53、而计取的的费用。（二）不不可预见见费使用用情况：1、项目目拍地后后政策变变化引起起的开发发成本增增加；2、项目目在开发发期间，人工、材料上上涨超过过10%部分；3、项目目基础工工程开挖挖后与勘勘察报告告相差较较远，引引起基础础工程成成本上涨涨超该项项整体预预算5%或单项项成本增增加1000万元元以上部部分；4、经公公司全面面预算委委员会、总经理理办公会会批准后后使用的的其它情情况。（三）不不可预见见费使用用的审批批：不可预见见费经公公司OAA流程审审批后使使用。营销费用用管理第二十二二条项目营营销费用用主要由由销售服服务类费费用、广广告策划划类费用用、物料料印刷制制作类费费用、媒媒介类费费用、

54、推推广活动动类费用用、促销销优惠类类、物业业服务费费类、其其他类费费用八大大类别组组成，详详见附件件一。第二十三三条营销费费用使用用（一）整整体营销销费用计计划各项目营营销费用用总额为为经批准准的项目目整体预算算中的营营销费用用，各项项目要根根据总体体营销费费用编制制销售期期内整盘盘营销费费用使用用计划，见附件件十一，并报总总部品牌牌营销部部批准，以此作作为各个个年度营营销费用用预算的的依据，经总部部品牌营营销部批批准的附附件十一一作为审审批营销销费用控控制价及及结算依依据（以以营销费费用工作作联系单单审批流流程为准准），超超出经审审批的附附件十一一的费用用制价及及结算不不得批准准。（二）营营

55、销费用用计划调调整1、营销销费用总总额调整整：项目目营销费费用总额额需调整整的按本本办法第第五章规定完完成调整整后，调调整营销销费用计计划，经总部部品牌营营销部批批准的附附件十一一作为审审批营销销费用控控制价及及结算依依据（以以营销费费用工作作联系单单审批流流程为准准）；2、营销销费用总总额不调调整，营营销费用用计划调调整：按按公司相相关规定定调整完完成后，经总部部品牌营营销部批批准的附附件十一一作为审审批营销销费用控控制价及及结算依依据（以以营销费费用工作作联系单单审批流流程为准准）。（三）营营销费用用结算对营销费费用进行行结算时时，区域域营销管管理部须须提交合合同执行行报告，内容包包括但不

56、不限于：售楼处包包装：实实景照片片（每个个物料至至少一张张）；印刷物料料：印刷刷实样（附入库库清单）； 3、户外外发布：实景照照片（不不同时段段的实景景照片，不少于于5张）；4、电子子平面（LEDD、电梯梯轿厢等等）发布布：实景景照片（不同时时段的实实景照片片，不少少于5张张）；5、平面面发布：出实际际发布内内容；6、网络络发布：网络截截屏及该该媒体资资源提供供的发布布证明；7、电视视、电台台发布：发布时时音像资资料，及及该媒体体资源提提供的发发布证明明及档期期频率表表；8、直邮邮：邮寄寄投递清清单；9、活动动：活动动现场照照片（应应体现合合同主要要物料及及内容）；10、该该项营销销费用使使用效比比分析。没有执