公司人力资源状况分析报告书

1、范文 范例 指导参考备注：高层：公司领导、副三总师中层：部门正职与副职及工程部、分公司正职与副职基层：分四类人员综合职能类：综合、财务人员生产技术类：工程技术、安全质量、试验检测人员经营核算类：造价、本钱核算人员后勤关心类：司机、厨师、门卫及现场防护、领工人员2.干部与工人比例：干部 1093 人，工人 1070 人。分析：干部与工人数量相等，治理人员不足，公司的现代企业治理理念较浅，公司整体治理水平不高。49%51%干部 1093人工人 1070人word 版 整理公司 HRM 分析报告本次 HRM 分析主要承受了员工代外表谈、员工行为观看、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法根本清楚公司人

2、力资源管 理的现状，并对公司在 HRM 各个环节中消灭的问题进展了重点分析，形成了以下报告：一、公司 HR 的构造状况与分析1.各层级人员比例：截至到 2022 年 5 月 12 日，公司在册员工 2163 人含人事代理员工 131 人。其中，高层治理人员 人中层治理人员 人，基层人员 人。范文 范例 指导参考word 版 整理在岗与非在岗比例：其中在岗人数 1705 人，非在岗人数458 人。21%79%在岗1705人非在岗458人分析：公司非在岗人员较多，说明施工生产量缺乏，大量非在岗人员的存在，增加了公司的非生产性本钱，负担较重。男与女职工比例：其中男职工 1817 人，女职工 346

3、人。16%84%男职工1817人女职工346人注：女职工主要分布在：机关的行政、人资、检测、工会及社保后勤部门、各分公司以及在公司本部驻地的工程部。男职工主要分布在：公司高层与中层、机关技术类部门、各分公司及各地区工程部。分析：女职工分布集中，男女搭配不合理，增加了因集中生育而影响工作运行的风险。中专高中以下47%本科及以上22%大专23%中专8%分析：大专以上学历人员较少，尤其是全日制本科及以上学历人员偏少，大量的低学历人员布满在各生产治理岗位，治理粗放，公司人员的整体素养太低，治理水平低下，这不符合集约型的现代企业治理理念。同时，说明公司聘请工作粗放。人员学历构造：中专技校 167 人，大

4、专学历 490 人，本科及以上学历 487 人，中专高中以下 1019 人。6.人员年龄构造：5060 岁的有 889 人，4650 岁的有 375人，4145 岁的有 149 人，3640 岁的有 168 人，3135 岁的有 334 人，30 岁及以下的有 248 人。30岁及以下, 11%3135岁, 15%3640岁, 8%4145岁, 7%5160岁, 41%4650岁, 17%分析：公司人员的年龄构造不合理，45 岁以上人员占较大比例，治理上缺乏生气， 工作主动性、乐观性不高，使公司缺乏 安康、向上的治理气氛；45 岁以下人员较少，各层级的后备人员缺乏，公司人 才梯队建设较差，后续

5、进展人才断层。 说明在人员规划、职业规划、绩效治理、薪酬治理等方面存在缺乏，留人困难。公司所属各单位人员分布状况：机关及二级机构 212 人，分公司 387 人，工程部 1042 人，助勤人员 64 人，非在岗人员458 人。非在岗人员21%机关及二级机构10%助勤3%分公司18%工程部48%分析：公司的人员分布极不合理。工程部的人员数量太少，一多半的人员不在施工一线，生产经营治理不合理，造成公司及各工程部的负担过重。同时，工程部人员偏少，说明施工任务严峻缺乏，公司面临严峻形势。干部队伍专业技术职称构造：高级职称 109 人，中级职没有职 高级职称称8%10%员级职称10%中级职称35%助理级

6、职称37%分析：优势：干部队伍中的青年人才较多， 有活力，布满向上的激情。劣势：干部队伍中中级以下职称人员较多，青年干部治理阅历少，技术水平偏低，现代企业治理学问缺乏，公司的中层干部多以青年人为主，致使公司的治理风险增大。同时，说明公司的而培训开发工作有待提高。称 384 人，助理级职称 405 人，员级职称 106 人，没有技术职称的干部 89 人。工人队伍技术等级构造：高级技师 50 人，技师 145 人，高级工 608 人，中级工 215 人，初级工 52 人。高级技师初级工5%5%技师中级工13%20%高级工57%分析：优势：公司拥有一批阅历丰富、稳重的生产工人。劣势：娴熟把握技术的高

7、技能人才太少，大多工人只能担当关心类工作。也说明公司的培训开发工作有待提高。二、公司 HRM 的现状诊断总体上，公司具有确定的人力资源治理观念，治理水平也在不断改善，但是由于历史缘由、企业文化、体制等企业自身的缘由，人力资源治理仍存在着观念滞后、构造不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严峻影响和制约着公司将来的进展。一公司人力资源治理理念方面存在的问题1.公司对人力资源治理没有足够的生疏公司治理层缺乏战略性人力资源治理观，未完全树立人力资 本观念，人力资源治理对于公司的进展战略来说，只是事务性职 能工作而已，还没起到为企业高层战略决策供给依据、充当助手 的作用。公司治理层未形成参与人力

8、资源治理的理念人力资源治理不仅仅是人力资源治理部门的工作，而应当是 全部中高层治理者的一项日常性工作，但目前公司治理层对此认 识缺乏，认为人力资源治理是人力资源治理部门的事，因此，公 司治理层很少有人力资源治理意识，很难主动地将本职工作与人力资源治理结合考虑问题。二目前还未形成动态的人力资源规划人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革进展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应力气更强，更具有竞争力。但从公司目前的状况来看，没有进展人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才贮存打算，经常是 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成

9、人员与职位匹配度不高，产生“凑 合”状态。三缺乏有效的工作分析，没有形成工作说明书工作分析是聘请、培训员工的根底，是对员工进展绩效考核 的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。目前公司在工作分析 上存在的问题主要如下：公司在理论上不清楚工作分析的根底性作用，实践上也无法利用工作分析的信息作用于人力资源治理其它模块的实践。缺乏对部门职责的科学界定。公司在制定部门职责时， 往往套用其它单位或书本上的内容，没有对本单位进展客观合理 的分析，也没有依据环境变化进展调整、改进。缺乏分工明确的岗位职责。在日常工作中，经常是上级 临时安排的任务太多，甚至有些和岗位本职工作不关联，造成部 门人员生疏不清，养成了

10、等待指示工作的习惯，使得部门工作懒 散、没有目标。在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应到达的指标和标准、工作环境条件、工作关系及岗位任职者资格成为必需 首先考虑的问题，然后形成工作说明书，但明显我们目前还没有 做好，因此，这就成为我们下一步提升的方向。四员工的培训与开发问题培训开发的目的不仅仅局限于在工作技能的提高上，更多的 应看成是投资人力资本的途径，从而打造企业和员工共同进展的 学习型组织。企业在帮助员工有了更好的职业进展的同时，才能 获得更大的人力资本。但公司目前在员工培训和员工职业进展方 面存在如下问题：缺乏对培训的需求分析：公司培训部门只进展培训需求调查，这些调查内容大多是员

11、工主观意向，不能从企业战略目标、 工作说明书、绩效考核的结果中去觉察企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于取证、高技能人才评价等短期任务的完成上，没有长远规划。公司未对员工绩效进展分析，不能依据员工绩效考核的结果而分析、整理出员工绩效偏差的主要问题， 以及产生偏差的主要缘由和偶然性因素。缺少评估和反响环节：由于公司没有建立科学的培训效果 评估体系，在一个培训周期或培训工程完毕后，就无法对培训的 效果进展科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的 真正作用。另外，还缺少反响环节，对今后开展培训工作缺乏借 鉴意义。五员工职业生涯规划问题缺少员工职业生涯规划：公司缺乏对员工个人进展的指

12、导，没有为员工设计晋升路线，在打算晋升时，没有明确的标准与依据，上级领导主观因素较大，既未起到对员工的鼓舞作用， 对公司和个人进展也不利。没有设计员工进展通道：公司没有参照员工实际状况实时安排员工轮岗、兼岗、晋升、换岗等多种进展通道，也就没能从 多个角度表达员工的价值和力气，让员工工作有成就感。六绩效考核的问题目前公司现行的绩效考核根底性工作薄弱，没有建立完整、 标准的绩效考核及其实施治理制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。 主要表达在：公司目前尚未形成绩效治理体系，只是为绩效考核而绩效 考核，未将员工绩效问题作为一个治理体系对待。未将绩效考核与整个绩效治理工作结合成有机整体，员工 上级极

13、少有效的进展绩效面谈和改进指导。绩效考核结果没有得到充分利用，将绩效考核的结果只 限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就始终将考核结果束之高 阁，既不向员工反响，帮助其改进工作，又不作为企业高层治理 层决策或人力资源治理部门制定人事政策的依据。考核流于形：打分任凭性较强，中高层并未认真对待下属 工作绩效考核。单一考核主体：员工的考核主体就是直线上级，简洁发生 人情因素打算的成绩，同时因此导致的考核不公正，也简洁引发 上、下级关系的紧急和冲突。七 薪酬福利治理问题在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、奉献、地位和价值的成认， 可以激发员工对工作的满足感

14、、价值实现感和成就感。但公司薪酬福利治理存在的问题有：未进展科学的工作评价。工作评价的内容主要包括工作任 务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的 相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进展科学、合理 的工作分析，因此也无法进展工作评价，并藉此制定合理的薪酬 体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性 等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这 方面得到经济补偿而产生猛烈的不公正感。薪酬鼓舞手段单一：除了工资和绩效嘉奖外，极少其它的方式鼓舞，不能满足各层次员工的需要。而且，在薪酬发放上， 拖欠问题严峻，没有建立员工薪酬保证金。薪酬制度缺乏公正性：

15、员工不仅关心酬劳确实定数量，也关心酬劳的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进展比较。一般来说，员工在进展比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资格、阅历、力气、业绩、工作环境、工作责任等。但公司目前现实是没有很好的表达不同员工间的差距， 所以也间接损害了局部优秀员工的心，让他们感受到了不公正。福利制度不完善：没有全面考虑员工的需求，福利形式少， 鼓舞性小，而且社保、公积金拖欠严峻，员工幸福感小。八聘请配置中存在的问题结合员工们反映的意见和实际问题，总结如下：还没有标准的聘请治理手册，只有一个简洁的聘请治理方法，只对聘请选拔流程有一个说明，没有清楚不同岗位任职资格，造成内部近

16、亲生殖、人员同质现象严峻，缺乏异质互补和竞争活力，同时公司出身于老国有企业，照看职工子女进入，依据领导“面子”、“条子”进人的现象更是难以避开。聘请进入的人 事代理人员很多都难以胜任工作。聘请需求打算缺乏，部门和工程缺人时，总是临时要人， 临时申请，没有整体规划意识。聘请方法缺少科学性，主要就是没有科学的筛选程序和测 评方法。聘请渠道单一局限，在猎取中高端人才资源上力气缺乏。内部选拔机制不完善：可以内部竞选的岗位没有安排内聘， 导致专业需求不符合。同时配套的人才梯队建设也未开展 。参与聘请选拔的各部门负责人、高层领导缺少确定的聘请 技能和相关培训，所以主观性较大。负责聘请的专员其聘请专业技能和

17、素养还需进一步提升。 三、总结和建议公司现正处于改革阶段，人才打算着企业的生产力和进展力，基于公司目前人力资源治理的现状，尤其是在人力资源规划、 工作分析、绩效考核、薪酬治理、员工培训、职业进展方面存在着较大的问题，因此公司人力资源治理进展系统变革刻不容缓。通过分析诊断，公司人力资源治理的改革方向有如下方向：一在全部中高层中树立真正的战略性人力资源治理意识， 将人力资源治理理念融入我们的经营治理、生产治理、工程治理中。二进展科学、标准的员工工作分析，打量梳理工作流程， 完善人力资源治理流程。评定各岗工作饱和度，提出定岗定编建 议。三各部门负责人要提出自己的人力资源需求要有力气 做得出需求分析和自己团队的人力资源规划， 做不了的必需承受培训和学习，同时人力资源部要依此推出配套的人才贮存打算和人才梯队规划、鼓舞政策等，并报批、公示，按公示的方案 落实执行。四动态跟进人力资源变化，每季度进展一次人力资源盘 点，实现人才的聘请配置优化。五用针对性、差异性语言描述岗位