公司战略管理方法与实务课件

1、公司战略管理方法与实务公司战略管理方法与实务宏观环境产业环境内部环境战略分析的基本思路宏观环境产业环境内部环境战略分析的基本思路第四章 宏观环境分析 第四章 宏观环境分析 第一节 政治环境分析第一节 政治环境分析1.政治形势分析 政局是否稳定？ 主要政治派别及其政治活动与趋势 政局对经济发展和政策的影响程度一、国内政治环境分析1.政治形势分析一、国内政治环境分析 2.政治体制分析政体、执政党产生的方式政府的构成和产生方式 2.政治体制分析3.法律环境分析法律规范国家立法、司法、执法机关企业的法律意识3.法律环境分析4.执政党路线方针与政策分析 产业政策分析 财政政策分析 货币政策分析 外贸政策

2、分析 劳动工资政策分析4.执政党路线方针与政策分析 5.政府职能与行为分析政府角色与职能：规则制定者、资源供给者、消费者5.政府职能与行为分析1.国际政治局势分析2.大国战略与国际关系分析3.国际法律环境分析4.目标国的国内政治环境分析5.国际政治风险评估二、国际政治环境分析1.国际政治局势分析二、国际政治环境分析第二节 经济环境分析第二节 经济环境分析1.经济发展阶段分析2.经济规模与发展水平分析3.宏观经济形势分析物价水平与通货膨胀率居民收入利率与汇率储蓄与信贷固定资产投资与存货一、宏观经济总体分析1.经济发展阶段分析一、宏观经济总体分析1.产业结构分析2.所有制结构分析3.地区结构分析4

3、.消费结构分析二、社会经济结构分析1.产业结构分析二、社会经济结构分析三、经济体制分析三、经济体制分析四、资本市场分析银行利率水平与变化趋势股票债券市场现状与趋势 四、资本市场分析银行利率水平与变化趋势五、人力资源市场分析五、人力资源市场分析1地理位置分析2气候条件分析3资源状况分析 种类;总量;分布;开采状况和水平六、自然资源与环境分析1地理位置分析六、自然资源与环境分析 1.物流资源分析 2.信息资源分析 3.知识资源分析 知识基础设施 ；知识吸收能力；知识交流能力；知识创新能力七、社会资源分析 1.物流资源分析七、社会资源分析第三节 社会文化环境分析第三节 社会文化环境分析1.人口总体分

4、析2.人口结构分析 性别结构；年龄结构；地域结构；家庭结构 ；职业结构与社会阶层 一、人口环境分析1.人口总体分析一、人口环境分析1.宗教信仰2.价值观念3.生活方式4.消费习俗5.消费流行二、文化环境分析1.宗教信仰二、文化环境分析1.融资公众2.媒体公众3.社会团体4.社区公众5.一般公众三、社会环境分析1.融资公众三、社会环境分析第四节 科技环境分析第四节 科技环境分析1.科技研究领域分析2.科技成果结构与水平分析3.科技发展的重点方向分析4.科技成果的推广应用状况分析一、社会科技水平分析1.科技研究领域分析一、社会科技水平分析二、社会科技力量分析1.科研力量构成分析2.科研机构分布与水

5、平分析二、社会科技力量分析1.科研力量构成分析三、国家科技体制与政策分析三、国家科技体制与政策分析1.基础科技理论2.核心关键技术开发3.应用技术与专利四、产业科技状况与发展动态分析1.基础科技理论四、产业科技状况与发展动态分析第五章 行业与市场环境分析第五章 行业与市场环境分析第一节 行业分析第一节 行业分析1.行业在社会经济中的地位分析行业的产值（净产值和总产值）、利税额及吸收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入和就业总量中的比重。一、行业总体分析1.行业在社会经济中的地位分析一、行业总体分析行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度。 行业在国际市场上的竞争优势和比较优势。

6、行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度。 2.行业特性分析行业分工特性行业产品特性行业资源特性3.行业经营特征与成功关键因素分析 2.行业特性分析 4.行业吸引力分析 影响因素:市场规模;潜在的增长率;行业生命周期；资本要求 ；市场需求的稳定性；技术和创新情况；行业经济效益；竞争程度；行业前景等。 4.行业吸引力分析5.影响行业兴衰的主要因素 技术进步因素政府的影响和干预社会习惯的改变5.影响行业兴衰的主要因素 6.行业发展趋势分析 引起行业变动的主要因素有： 行业长期增长率的变化;产品的用户及产品用途的改变;产品创新;工艺技术创新;市场营销方法的创新;专利知识的传播;成本与效

7、益的变化;主要企业的进退;从差别产品到一级产品的重心转移 ;社会政策和法律的改变。 6.行业发展趋势分析导入期 成长期 成熟期 衰退期 时间产量行业生命周期示意图二、行业生命周期分析导入期 成长期 成熟期 1.行业生命周期四阶段成长期1.行业生命周期四阶段成长期 2.识别行业所处生命周期阶段的主要标志 市场增长率；需求增长率；产品品种；竞争者数量；进入退出壁垒；技术变革；用户购买行为 2.识别行业所处生命周期阶段的主要标志 幼稚期市场增长率较高需求增长较快技术变动较大进入壁垒低企业主要致力于占领市场3.行业生命周期阶段特征 幼稚期市场增长率较高3.行业生命周期阶段特征 成长期市场增长率很高需求

8、高速增长技术渐趋定型进入壁垒提高产品品种及竞争者增多 成长期市场增长率很高成熟期市场增长率不高需求增长不高技术成熟买方市场形成行业盈利能力下降新产品开发困难进入壁垒很高 成熟期市场增长率不高衰退期市场增长率下降需求下降产品品种及竞争者减少 衰退期市场增长率下降三、行业竞争结构分析三、行业竞争结构分析现有公司的竞争供应商购买者 潜在进入者波特的“五力模型”现有公司的竞争潜在进入者波特的“五力模型” 1.潜在进入者 威胁大小取决于进入壁垒和进入后原有企业的反应程度 1.潜在进入者进入壁垒影响因素: 规模经济；产品差异；资金需求；转换成本；销售渠道；资源供应；经营特色；其他成本因素；政府政策进入壁垒

9、影响因素:2.供应者讨价还价能力 影响因素: 供应商及本行业集中程度、交易量的大小、供应品特色、转换成本、供应品的可替代程度、本行业与供应者的相对重要程度、供应者前向一体化的可能性、本行业后向一体化的可能性、供需双方的信息掌握程度 2.供应者讨价还价能力3.用户讨价还价能力 影响因素: 用户集中程度、本行业产品的标准化程度 、本行业产品对用户产品质量的影响程度 、本行业产品占用户成本的比重、用户转换成本、用户盈利能力、用户后向一体化的可能性、本行业前向一体化的可能性、用户掌握的信息 3.用户讨价还价能力4.替代品的压力 影响因素: 替代品的盈利能力、替代品生产企业的战略、用户的转换成本4.替代

10、品的压力5.行业现有企业间的竞争 影响因素: 竞争者多少及力量对比、行业市场增长率、产品差异化程度与用户转换费用、固定成本和存储成本、退出障碍 5.行业现有企业间的竞争第二节 市场分析第二节 市场分析 供不应求供求平衡供大于求一、市场供求分析 供不应求一、市场供求分析 采用市场营销学的市场细分法进行分析二、市场细分分析 采用市场营销学的市场细分法进行分析二、1.消费者心理与偏好分析2.消费者行为分析3.生产者购买行为分析三、顾客分析1.消费者心理与偏好分析三、顾客分析第三节 竞争者分析第三节 竞争者分析一、竞争者识别竞争者A类:买方与卖方之间的竞争B类:卖方与卖方之间的竞争C类:买方与与买方之

11、间的竞争一、竞争者识别竞争者A类:买方与卖方之间的竞争买主企业X企业Y采购生产销售采购生产销售卖主AAAACB竞争对手的分类行业观念；市场竞争观念买主企业X企业Y卖主AAAACB竞争对手的分类行业观念；市场目标潜在能力假设现行战略竞争对手的动力；各管理层的目标和综合目标对手是否满意目前的位置？对手将有怎样的战略转移？对手的弱点在哪里？迫使对手采取最大、最有效报复行动的因素竞争对手能做什么？在做什么？对手当前的竞争方式关于自己及产业的假设资源和能力二、主要竞争者战略分析目标潜在能力假设现行战略竞争对手的动力；对手是否满意目前的位三、主要竞争者优势劣势的评估三、主要竞争者优势劣势的评估第六章 企业

12、内部环境分析第六章 企业内部环境分析第一节 企业资源分析第一节 企业资源分析财务资源实物资源一、企业有形资源分析财务资源一、企业有形资源分析 形象；品牌；商誉；知识产权；专利权；商标权；交易秘诀；技术诀窍和专用知识等二、企业无形资源分析 形象；品牌；商誉；知识产权；专利权；商标权；交易秘诀1.人力资源整体分析2.人力资源结构分析年龄结构分析性别结构分析学历、技能结构分析性格结构分析三、企业人力资源分析1.人力资源整体分析三、企业人力资源分析可得性为企业带来的价值优势的持久性 可替代性 四、企业资源的竞争价值分析可得性四、企业资源的竞争价值分析第二节 企业能力分析第二节 企业能力分析1.筹措供应

13、能力分析2.生产制造能力分析 生产工艺和流程 、生产能力与生产周期 、库存、生产管理人员与工人 、质量 、交货期一、基本能力分析1.筹措供应能力分析一、基本能力分析3.营销服务能力分析 市场定位能力 、营销组合有效性 、营销管理能力、服务能力4.研究开发能力分析 研发组织与队伍 、研发组合 、研发成果 、研发资源3.营销服务能力分析 5.组织管理能力分析 制度建设 、管理人员 、控制系统 5.组织管理能力分析 制度建设 、管理人员 、控1.核心能力的涵义 企业价值、客户价值、不可模仿 二、核心能力分析1.核心能力的涵义二、核心能力分析按技能分类观察企业核心能力技能分类核心能力代表企业经营管理

14、高效率的财务管理系统 多角化企业在战略控制上所需的专业知识 有效的部门分类及事业单位的经营 强大的领导能力通用电子(GE)壳牌(Shell)伊莱克斯(Electrolux)沃尔马特(Wal-Mate)联邦捷运公司(Federal Express)经营情报强大的中央控制，有效率的MIS网络全美航空（American Airline）研究开发 开发革新产品的基础研究能力 新产品开发速度索尼(Sony)、3M、美国电报电话公司(AT&T)佳能(Conon)、马自达、本田生产 生产的效率性 创造工艺的持续性向上能力 韧性和敏捷的反应速度丰田（Toyota）Nucor Benetton产品设计 设计能力

15、苹果公司（AC）营销 品牌的管理及促销广泛利用高品质名声，促进销售的活动对市场流动的快速反应宝洁（P&G） 百事可乐（Pepsi Cola）奔驰（Benz）销售和流通 销售量大大增加 快速有效的物流 为顾客服务的品质和效率性微软(Microsoft)、Glaxo联邦捷运公司(Federal Express)迪斯尼(Walt disney)按技能分类观察企业核心能力技能分类核心能力代表企业经营管理 2.核心能力的确认 市场和事业的开拓能力;对消费者福利贡献的能力;阻挡竞争者模仿的能力 2.核心能力的确认3.核心能力的评价标准占用性耐久性转移性复制性3.核心能力的评价标准占用性第三节 企业经营现状

16、分析第三节 企业经营现状分析一、财务状况分析二、组织结构状况分析三、采购供应状况分析四、生产质量状况分析五、技术研发状况分析六、营销服务状况分析一、财务状况分析第四节 企业文化分析第四节 企业文化分析 20世纪80年代初期,美国管理学家比较日、美两国企业的经营管理经验。1980-1981年，出版论著Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战等四部著作，标志企业文化理论诞生 20世纪80年代初期,美国管理学家比人治 经验管理阶段（17691901年）法治 科学管理阶段（19011980年）文治 文化管理阶段（1981至今）人治1.企业文化的内涵 企业文化是企业中居主导地位的价值观、管理哲学、道德观念以及

17、表现这些理念的经营思想、作风和方式，是企业在长期生产经营中形成，并被员工认同遵从的思想观念、价值标准、行为方式的总和。一、企业文化理论简介1.企业文化的内涵一、企业文化理论简介2.企业文化的作用导向凝聚约束激励协调辐射2.企业文化的作用导向二、企业文化层次分析表层物质文化 中层制度文化 核心层精神文化 二、企业文化层次分析表层物质文化 中层制度文化 核心层企业环境价值观英雄典礼与仪式文化网络 价值观是核心要素三、企业文化要素分析企业环境三、企业文化要素分析1.研究企业领导人的价值观2.观察企业如何处理与企业外部的关系3.深入细致地进行企业内部调研四、企业文化分析方法1.研究企业领导人的价值观四

18、、企业文化分析方法第七章 战略制定与选择第七章 战略制定与选择第一节 企业战略系统的构成第一节 企业战略系统的构成一、企业战略目标体系一、企业战略目标体系使命愿 景目 标使命愿 景目 标1.企业使命 企业使命是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，是企业区别于其他企业而存在的理由，是企业开展活动的方向、原则和哲学。 1.企业使命企业使命的作用 为企业员工提供思想指导和精神动力；明确发展方向和业务主题；树立企业形象；协调企业内外部矛盾和冲突 企业使命的作用 为企业员工提供思想指导和精神动力；明确企业基本目的；企业经营活动范围；企业基本行为规则及原则企业使命的基本内容企业基本目的；企业使命的基本

19、内容企业文化、历史传统、企业利益团体企业家的哲学、理念和价值观 独特性 内外部的环境条件 确定企业使命应考虑的因素 企业文化、历史传统、企业利益团体确定企业使命应考虑的因素 顾客； 产品或服务； 市场； 技术； 对企业生存、增长或盈利的关切；哲学；自我认识；对公众形象的关注；对雇员、股东等相关利益者的关心；企业使命的表述规范不宜过长，200字以内为宜 顾客； 产品或服务； 市场； 技术； 对企业生存、 美国石油公司： 美国石油公司是一家在全球范围经营的、综合性的石油化学公司。我们发现、开发石油资源并向用户提供高质量的产品与服务。我们高度负责地从事经营活动，以得到一流的资金回报，同时兼顾长期增长

20、、股东收益和履行对社区和环境的责任。企业使命的表述示例： 美国石油公司：企业使命的表述示例：跨国公司的使命 通用电气： 通过技术与革新改善质量 微软： 公司致力于帮助全球的个人用户和企业，展现他们所有的潜力； 柯达： 只要是图片都是我们的业务跨国公司的使命 通用电气：摩托罗拉 光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务沃尔玛 我们存在的目的是为顾客提供等价商品通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活，其它事情都是次要的摩托罗拉中国企业的使命海尔 敬业报国，追求卓越阿里巴巴 我们的使命就是让天下没有难做的生意！中国企业的使命海尔华为 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点

21、点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态华为联想 联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩，为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量，回报股东长远利益，服务社会的文明进步联想2.企业愿景 2.企业愿景 企业愿景与使命的关系企业愿景的作用与意义整合个人愿景，增强企业凝聚力 统一员工思想和行为，减少组织冲突 提高企业应变能力和弹性企业愿景与使命的关系企业愿景的作用与意义3.企业目标 制定目标的原则： 可接受； 可检验； 可分解；

22、 可实现且可挑战。3.企业目标 制定目标的原则：内 容时 限企业目标的三个维度内 容时 限企业目标的成长性目标 资源性目标 创新性目标 效益性目标 社会性目标 成长性目标 资源性目标 创新性目标 效益性目标 社会性目标 成长性目标 企业的销售额及其增速；利润及其增速；资产总额及其增速；市场占有率及其增长率；产量；产品线的广度和深度等 成长性目标 企业的销售额及其增速；利润及其增 效益性目标 投资收益率；销售利润率；每股平均收益；存货及应收账款周转率；劳动生产率；产品合格率；投入产出比率；单位产品成本等 效益性目标 投资收益率；销售利润率；每股平 资源性目标 资本结构；现金流量；流动资本；应收账

23、款回收期；员工素质提高程度；员工专业技术水平提升程度；员工培训数量和频度；员工流动频率；缺勤率；迟到率；战略性资源占有情况；客户满意度；客户投诉率等 资源性目标 资本结构；现金流量；流动资本； 创新性目标 企业产品创新、技术创新、管理创新的数量和水平；企业技术改造、设备升级的相关目标；企业创新性项目的实施目标；企业研发的广度、深度和频率；企业知识管理的目标 创新性目标 企业产品创新、技术创新、管理创新 社会性目标 参加环保、公益事业、慈善事业等方面活动的服务天数或资助金额；公众美誉度；社会知名度等 社会性目标 参加环保、公益事业、慈善事业等方企业目标部门目标个人目标企业战略目标的对象企业目标部

24、门目标个人目标企业战略目标的对象企业战略目标的时限企业战略目标的时限 确定企业目标的步骤调查研究拟定目标评价论证目标选择 确定企业目标的步骤总体战略业务战略职能战略二、企业战略体系总体战略业务战略职能战略二、企业战略体系1.总体战略 决定企业发展态势明确企业经营范围确定业务组合，建立战略业务单元（Strategic Business Unit，简称SBU）配置战略资源建立风险应对机制和战略变革机制1.总体战略 决定企业发展态势增长型战略 维持型战略 紧缩型战略 增长型战略 维持型战略 紧缩型战略 增长型战略以增长方向分类以增长途径分类集约型增长战略一体化增长战略多元化增长战略国际化增长战略自我

25、扩张战略并购战略合作与合资战略联盟战略增长型战略以增长方向分类以增长途径分类集约型增长战略一体化增公司转变战略 业务转向战略 业务重组战略 剥离清算战略 公司转变战略 业务转向战略 业务重组战略 剥离清算战略 主要思想和目标是促进企业在某项业务领域中获得优势地位。决定业务单元的贡献和责任，业务活动的定位和方向确定业务活动的范围2.业务战略 主要思想和目标是促进企业在某项业务领域中获得优势确定业务单元的核心活动、获得并控制资源的方式、竞争方式和手段提出业务单元内部资源配置的基本原则和方向指导业务单元的职能战略确定业务单元的核心活动、获得并控制资源的方式、竞争方式和手段成本领先战略 差异化战略 集

26、中化战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 3.职能战略业务战略业务级职能战略业务级职能战略总体战略公司级职能战略公司级职能战略业务战略业务战略3.职能战略业务战略业务级业务级总体战略公司级公司级业务战略资源保障型职能战略 生产运营型职能战略 研发战略；筹供战略；生产战略；质量战略；营销战略；物流战略战略支持型职能战略 组织结构战略；企业文化战略；公共关系战略 职能战略财务战略；人力资源战略；信息化战略；知识管理战略 资源保障型职能战略 生产运营型职能战略 研发战略；筹供战略；战略管理是企业管理的主程序战略管理是企业管理的主程序第二节 企业战略制定第二节 企业战略制定制定战略 机 会（O）

27、威 胁（T）优 势（S）劣 势（W）战略制定（SWOT分析）制定战略 机 会（O）威 胁（T）优 势（S）劣 势（W）战一、信息输入阶段 信息输入的实质就是要求战略制定者将对企业内外部环境分析的信息进行综合提炼，将战略制定者对环境要素的主观认识以尽可能客观的方式定量化一、信息输入阶段 信息输入的实质就是要求战略制定1外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation (EFE) Matrix） 1外部因素评价矩阵 步骤选择外部环境关键要素关键因素赋权关键因素评分计算加权分数计算总加权分数 步骤关 键 外 部 因 素权重评分加权分数机 会0.100.150.100.10232

28、40.200.450.200.401.政府支持轿车消费的政策和我国经济的稳定发展、居民购买力的上升使中国轿车市场将继续保持快速增长的态势2.国家即将制订和出台一系列涉及环境保护、资源保护、降低污染等方面的政策法规，有利于K系列轿车技术水平的发挥3.国内代用燃料汽车技术研发取得进展4.大多数经销商最关心产品质量因素，S公司在此方面有一定优势，利于打开市场威 胁0.100.100.150.050.15122130.100.200.300.050.451.新动力汽车技术迅速市场化，我国研发和应用都相对落后2.中国加入WTO将使世界著名汽车公司大举进入中国汽车市场，竞争将更加激烈3.同业竞争对手正在融

29、入跨国公司全球战略，竞相推出新产品，竞争力正在得到加强4.国内银行在汽车消费信贷方面还未迈出实质性步伐，对汽车市场缺乏有力支持5.未来较长时期内，国内轿车生产能力的增长可能快于产品市场需求的增长速度，极有可能供过于求总 计1.002.35 S汽车公司外部因素评价(EFE)矩阵关 键 外 部 因 素权重评分加权机 会1.政府支2内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix） 2内部因素评价矩阵 步骤选择内部环境关键要素关键因素赋权关键因素评分计算加权分数计算总加权分数 步骤关 键 内 部 因 素权重评分加权分数内 部 优 势0.100.150.

30、200.050.10344330.300.600.800.150.301.大部分员工受过高等教育，有较高的专业素质2.企业生产工艺先进、技术含量高3.S公司建立了科学的产品质量保证体系，产品质量在行业内居于领先地位4.K轿车在其所定位的细分市场上具有一定的竞争力5.S公司将得到F国X汽车公司全方位的支持内 部 劣 势0.200.050.050.1012220.200.100.100.201.资金需求大，长期债务负担沉重2.K轿车还未真正成为名牌产品，市场占有率低，品牌价值不高3.一些配套零部件成本费用较高4.营销和服务体系尚不完善，激励机制有待改进总 计1.002.75S汽车公司内部因素评价(

31、IFE)矩阵关 键 内 部 因 素权重评分加权分数内 部 优 势1.大部 信息匹配就是在机会、威胁、优势和劣势等关键要素构成的战略约束条件下，在对这些关键要素进行匹配的基础上进行战略构想，提出能抓住外部机会、回避外部威胁，发挥内部优势、弥补内部劣势的战略思路，供决策者进行评价和决策 二、信息匹配阶段 信息匹配就是在机会、威胁、优势和劣势等关键要素1.优势劣势机会威胁矩阵(StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats (SWOT) Matrix） 1.优势劣势机会威胁矩阵步骤填列企业内外部环境要素制定SO战略制定WO战略制定ST战略制定WT战略步骤 关键竞争要素

32、关键环境要素 优势（S）S1 S2S3 劣势（W）W1W2W3 机会（O）O1O2O3 SO战略发挥优势利用机会组合方法：1、2、3等WO战略利用机会克服弱势组合方法：1、2、3等 威胁（T）T1T2T3 ST战略利用优势回避威胁组合方法：1、2、3等WT战略减少弱势回避威胁组合方法：1、2、3等SWOT矩阵构成 关键竞争要素 优势（S） 劣势（W） 优势S弱点W1.大部分员工受过高等教育，有较高的专业素质2.工艺先进、技术含量高3.有科学的产品质量保证体系，产品质量业内领先1.资金需求大，长期债务负担沉重2.市场占有率低，品牌价值不高3.一些零部件成本较4.营销和服务体系尚不完善机会OSO战

33、略WO战略1.政府支持消费的政策、中国经济持续稳定发展和居民购买力提高将使轿车市场继续保持快速增长的态势2. 国家即将制订和出台一系列涉及环境保护等方面的政策法规，有利于公司技术能力的发挥。.1.与国内科研机构或高校合作研发环保轿车（S1，O2，O3）2.营销战略中强化对企业技术水平和产品质量的宣传，以过硬的质量塑造品牌形象（S2，S3，O4）1.争取早日在境内或境外上市，增加资金来源（W1，O1）2.加强市场营销和广告投入，突出企业在质量、技术方面的优势，树立优质优价的产品形象。（W2，W3，O2，O4）威胁TST战略WT战略1. 我国对新动力汽车技术的研发和应用都相对落后2.“入世”后世界

34、著名汽车公司大举进入中国汽车市场，竞争将更加激烈3.同业竞争对手正在融入跨国公司全球战略，竞争力正在得到加强1.争取X公司的支持，在华设立研发中心，开发第二、第三代产品和环保轿车（S1，S5，T1，T2，T3）2.大力培育以质量和技术为中心的核心竞争力（S2，S3，S4，T2，T3）3.争取X公司的支持，尝试设立公司融资中心，进行公司对客户的消费贷款业务（S4，S5，T4）1.改善营销和服务体系，强化与经销商的利益共享关系，也可考虑与实力雄厚的大经销商建立战略联盟（W4，T2，T3，T5）2.帮助零部件配套企业降低成本、改善管理，用零部件标准化、采供市场化、业务长期化来降低零部件成本（W3，T

35、2，T3，T5）优势S弱点W1.大部分员工受过高等教育，有较高的专业素质2波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group (BCG) Matrix）2波士顿咨询集团矩阵明 星问 题现金牛瘦 狗1 0.5 0 20 10 0 市场增长率（%）相对市场份额明 星问 题现金牛瘦 狗1 第三节 企业战略决策第三节 企业战略决策 从信息输入、信息匹配到战略决策是一个完整的三阶段战略制定框架，主要的矩阵方法是EFE矩阵、IFE矩阵、SWOT矩阵和QSPM矩阵，这四个主要工具前后连贯，联系紧密，形成了一个量化环境要素并在此基础上进行战略决策的方法模式，其他的战略分析工具都可以纳入这个方法

36、框架之中。 从信息输入、信息匹配到战略决策是一个完整的三阶段战略一、定量战略计划矩阵（Quantitative Strategic Planning Matrix，QSPM）一、定量战略计划矩阵关 键 因 素权重备 选 战 略战 略 1战 略 2战 略 3ASTASASTASASTAS机 会1.2.威 胁1.2.优 势1.2.劣 势1.2.总 计关 键 因 素权重备 选 战 略战 略 1战 略 建立QSPM矩阵的步骤列出关键因素关键因素赋权填入备选战略确定吸引力分数（Attractiveness Scores ，AS）计算吸引力总分（Total Attractiveness Scores ，T

37、AS）计算吸引力总分和（Sum Total Attractiveness Scores） 建立QSPM矩阵的步骤关 键 因 素权重备 选 战 略国内合作研发战略外资支持研发战略ASTASASTAS机 会0.100.150.100.1043420.400.450.400.2034210.300.600.200.101.轿车市场继续快速增长2.环保政策利于公司技术能力的发挥3.国内代用燃料汽车技术研发取得进展4.大多数经销商最关心产品质量威 胁0.100.100.150.050.1513330.100.300.450.4544420.400.400.600.301.我国新动力汽车研发和应用都相对落

38、后2.“入世”后竞争将更加激烈3.同业竞争对手竞争力正在得到加强4.国内银行在汽车消费信贷方面还未起步5.未来较长时期内，国内轿车可能供过于求优 势0.100.150.200.050.1033310.300.450.600.1041240.400.150.400.401.员工有较高的专业素质2.工艺先进、技术含量高3.产品质量业内领先4.产品在其细分市场上有一定竞争力5.企业将得到X公司全方位的支持弱 点0.200.050.050.102320.400.150.204410.800.200.101.长期债务负担沉重2.市场占有率低，品牌价值不高3.一些零部件成本较高4.营销和服务体系尚不完善总

39、 计2.04.955.35关 键 因 素权重备 选 战 略国内合作外资支如何保证环境要素选择的准确性和全面性如何保证对各关键要素赋权和评分的科学性与客观性如何在运用战略方法时充分发挥战略决策者的创造力 二、正确认识和运用战略方法如何保证环境要素选择的准确性和全面性二、正确认识和运用战略方1.决策者的个性、认知与思维方式2.企业过去战略的影响3.企业中的权力关系4.中层管理人员和职能人员的影响5.时间因素的制约三、战略决策的影响因素1.决策者的个性、认知与思维方式三、战略决策的影响因素第二篇 实 务 篇第八章 战略实施第九章总体战略的实施第十章业务战略的实施第十二章战略控制第十一章职能战略的实施

40、第二篇 实 务 篇第八章 第九章第十章第第八章 战略实施第八章 战略实施第一节 战略计划与实施 第一节 战略计划与实施 1.企业战略计划的内容对企业总体战略及上级战略的说明计划目标行动计划和项目资源配置方案组织保证战略子系统的协调应变计划一、战略计划1.企业战略计划的内容一、战略计划2.制定战略计划的工作方式自上而下方式自下而上方式上下结合方式计划小组方式 2.制定战略计划的工作方式1.战略实施的基本原则适度合理原则统一领导，统一指挥的原则权变原则二、战略实施 1.战略实施的基本原则二、战略实施 2.战略实施的模式指挥型模式变革型模式合作型模式文化型模式增长型模式 2.战略实施的模式3.实施企

41、业战略应当注意的问题充分做好战略实施的动员工作制定具体和可操作的战略计划资源配置与战略实施相匹配构建支持战略的组织机构培育有利于战略实施的企业文化进行有效的战略控制 3.实施企业战略应当注意的问题第二节 战略实施与组织结构第二节 战略实施与组织结构 1962年，钱德勒在战略与结构：美国工业企业的历史篇章一书中，通过对美国70多家企业发展历史的考查，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司发展史的实证研究，对战略与组织结构的关系提出了三方面重要观点 一、战略与组织结构关系的实证研究 1962年，钱德勒在战略与结构：美国工业企结构追随战略战略的先导性与组织的滞后性

42、战略与组织结构的匹配 结构追随战略战略对组织结构的主导组织结构对战略的反作用 二、企业战略与组织结构的关系战略对组织结构的主导二、企业战略与组织结构的关系第三节 战略实施中的领导与文化第三节 战略实施中的领导与文化1.战略实施中的领导职能把握企业发展的基本方向宣扬企业使命与愿景，倡导支持战略的企业文化发展人力资源进行战略控制强化伦理准则培育企业核心能力 一、战略实施中的领导问题1.战略实施中的领导职能一、战略实施中的领导问题2.领导战略实施的关键问题领导能力与战略的匹配领导的选拔和激励领导变动与战略的延续和变革2.领导战略实施的关键问题1.企业文化在战略实施过程中的作用企业文化是企业战略的基石

43、企业文化是维持企业战略优势的条件企业文化是企业行为的导向二、企业文化与战略实施1.企业文化在战略实施过程中的作用二、企业文化与战略实施2.培育支持战略的企业文化以使命为基础加强协同作用根据企业文化的要求实施战略管理重新制定战略或者进行文化再造2.培育支持战略的企业文化第九章 总体战略的实施第九章 总体战略的实施第一节 增长型战略第一节 增长型战略1集约型增长战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略 一、按照增长方向划分的增长型战略1集约型增长战略一、按照增长方向划分的增长型战略集约型增长战略的优缺点 优点 发现市场机会，避免组织老化；促使企业创新；实现规模经济，提高盈利水平缺点 可能忽视效率效

44、益；导致盲目冒进，后续发展乏力；可能忽视产品质量与服务，忽视企业内部管理集约型增长战略的优缺点 优点2一体化增长战略前向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略 2一体化增长战略3多元化增长战略集中多元化增长战略横向多元化增长战略 混合多元化增长战略3多元化增长战略4国际化增长战略4国际化增长战略1自我扩张战略2并购战略3合资与合作战略4联盟战略二、按照增长途径划分的增长型战略1自我扩张战略二、按照增长途径划分的增长型战略第二节 维持型战略第二节 维持型战略 维持型战略，又称为稳定型战略，是指企业依据自身的经营环境和内部条件，将经营状况维持在战略起点的范围和水平上的战略 一、维持型战略的内涵 维

45、持型战略，又称为稳定型战略，是指企业依据自身的经营二、维持型战略的分类1.按防御方式划分阻击式防御战略反应式防御战略 二、维持型战略的分类1.按防御方式划分2.按偏离战略起点的程度划分无增战略微增战略 2.按偏离战略起点的程度划分3.按实施维持战略的动因和表现划分不变战略近利战略暂停战略谨慎前进战略 3.按实施维持战略的动因和表现划分1.企业外部环境比较稳定2.企业外部环境恶劣或前景不明3.企业实力相对不足4.寡头垄断的行业格局已经形成5.战略决策者具有维持现状的主观意愿三、维持型战略的适用条件1.企业外部环境比较稳定三、维持型战略的适用条件 1.优点 休养生息、保存实力、积蓄能量、等待时机

46、四、维持型战略的优缺点 1.优点四、维持型战略的优缺点2.缺点 企业发展速度减缓；战略启动时间较长；容易错过战略机遇2.缺点第三节 紧缩型战略第三节 紧缩型战略 紧缩型战略是指偏离战略起点，从现有经营领域和基础水平收缩的战略。是一种相对消极的发展战略。一、紧缩型战略的内涵 紧缩型战略是指偏离战略起点，从现有经营领域和1.公司转变战略2.业务转向战略3.业务重组战略4.剥离清算战略二、紧缩型战略的类型1.公司转变战略二、紧缩型战略的类型1.优点 挽救企业生命；经受磨炼考验，获得宝贵经验；三、紧缩型战略的优缺点1.优点三、紧缩型战略的优缺点2.缺点 极易陷入消极经营状态，使员工士气低落，加剧经营困

47、难。 2.缺点1.实施紧缩要有自觉性与主动性2.要注意识别退出机遇3.要克服实施紧缩的心理障碍4.要克服企业的行为惯性5.实施紧缩要以全局为出发点四、实施紧缩型战略要注意的关键问题1.实施紧缩要有自觉性与主动性四、实施紧缩型战略要注意的关键第十章 业务战略的实施第十章 业务战略的实施第一节 成本领先战略第三节 集中化战略第二节 差异化战略第一节 成本领先战略第三节 集中化战略第二节 差异化战第四节 业务战略的选择第四节 业务战略的选择一、业务战略选择中应注意的问题 1.三种战略只择其一 2.不可选取中庸战略 二、现代生产模式下的业务战略选择一、业务战略选择中应注意的问题第十一章 职能战略的实施

48、第十一章 职能战略的实施第一节 生产运营型职能战略第一节 生产运营型职能战略一、研究与开发战略二、筹供战略三、生产战略四、质量战略五、营销战略六、物流战略一、研究与开发战略第二节 资源保障型职能战略第二节 资源保障型职能战略一、财务战略二、人力资源战略三、企业信息化战略四、知识管理战略一、财务战略第三节 战略支持型职能战略第三节 战略支持型职能战略一、组织结构战略二、企业文化战略三、公共关系战略一、组织结构战略第十二章 战略控制第十二章 战略控制第一节 战略控制概述第一节 战略控制概述反馈通道输入X受控系统内部结构输出Y控制系统图一、控制的概念反馈通道输入X受控系统内部结构输出Y控制系统图一、

49、控制的概念调整反馈采样评价控制调整反馈采样评价控制战略控制战术控制作业控制公司级业务级职能级控制类型的相对重要性控制结构示意图二、战略控制的内涵战略控制战术控制作业控制公司级业务级职能级控制类型的相对重要1.按照控制时点的分类事前控制过程控制事后控制 三、战略控制方式的分类1.按照控制时点的分类三、战略控制方式的分类战略输入战略实施战略绩效输入事前控制过程控制事后控制 战略实施的控制环战略输入战略实施战略绩效输入事前控制过程控制事后控制 战略实2.按照战略控制目的进行分类以控制战略执行为目的的控制以控制战略内容为目的的控制 2.按照战略控制目的进行分类第二节 战略控制过程、设计与评价第二节 战略控制过程、设计与评价1.收集战略信息2.确定控制标准配置控制资源6.实施纠正措施进行