某企业集团绩效管理系统与应用分析

1、三洋制冷冷的绩效效管理系系统和应应用分析析绩效管理理是由组组织进行行的一系系列以员员工为中中心的管管理活动动，而且且是一个个动态的的沟通过过程，其其最终目目的是充充分开发发和利用用每个员员工的资资源来提提高组织织绩效，即通过过提高员员工的绩绩效达到到改善组组织绩效效的目的的。大连连三洋制制冷有限限公司根根据企业业发展战战略的要要求，根根据多年年的理论论探索和和实践检检验，逐逐步形成成了一整整套比较较完整的的绩效管管理系统统，基本本保证了了企业经经营管理理活动的的有效运运行。 三洋洋制冷的的总务部部是公司司绩效管管理的归归口管理理部门，在整个个系统中中起组织织和领导导作用，负责制制定相关关的流程

2、程和程序序及考核核原则，提供各各种相关关培训，统一协协调和组组织各部部门实施施，并且且汇总各各部门的的考核结结果予以以复核和和公布，还具有有最终奖奖罚的权权利。在在总务部部之上，公司成成立了一一个考核核小组，由一名名副总经经理担任任组长，对公司司的绩效效管理工工作进行行统筹领领导。 三洋洋制冷企企业文化化的核心心是持续续改善，这和绩绩效管理理的目的的是非常常相符的的。要想想改进工工作，必必须先发发现问题题，因此此三洋制制冷是从从绩效考考核入手手，找出出与目标标指标的的差距，拟定对对策，解解决问题题，从而而完成绩绩效管理理的循环环，达成成提高绩绩效的目目的。 总务务部的绩绩效管理理工作主主要是通

3、通过以下下途径实实现的： 一、 以以企业经经营目标标指标为为中心的的绩效管管理过程程绩效效管理是是一个完完整的系系统，它它通常是是从计划划制定与与目标设设定开始始的。经经董事会会的审议议批准，三洋制制冷每年年年底都都要向全全公司公公布新年年度的主主要经营营目标指指标，例例如销售售额、利利润、费费用、产产值和产产量、存存货资金金、质量量、技术术开发、降成本本等，并并且由财财务部分分解到各各个部门门，由各各部部长长与公司司签订责责任状，然后制制定本部部门的年年度指标标和分解解成月度度指标，并且层层层落实实直至个个人，成成为主要要考核依依据。在在这个过过程中，财务部部和总务务部不断断和各部部门进行行

4、沟通，最终确确定双方方认可的的考核标标准，避避免今后后可能出出现的争争执。各各部门的的计划汇汇总后，就成为为公司的的总体计计划。 在绩绩效考核核和反馈馈阶段，从每年年一月份份开始，各部门门都要把把本部门门经营指指标的完完成情况况上报给给财务部部，财务务部在每每月月末末对各项项数据进进行汇总总，并把把实际完完成情况况与当月月的计划划值和去去年的同同期值进进行对比比分析，形成报报告，提提交给总总务部，再由总总务部把把从其他他部门得得到的考考核结果果进行汇汇编，经经公司考考核小组组审核后后，在下下月初以以（协同同办公系系统）方方式在内内部网上上公布，对没有有完成月月度目标标指标的的部门提提出整改改的

5、要求求，相关关部门必必须进行行书面说说明拿出出整改方方案和对对策，并并迅速组组织实施施。考核核小组将将在下月月度考核核时进行行检查，确认改改进效果果，从而而完成一一个绩效效管理的的循环。 工作作绩效考考核可以以根据企企业的具具体情况况分为月月度、季季度、半半年度和和年度考考核，按按照事先先确定的的目标指指标及其其衡量标标准，考考核部门门及主管管实际完完成的绩绩效情况况。在三三洋制冷冷，这种种考核每每月均进进行，每每个季度度进行一一次汇总总考核，由考核核小组提提交给公公司的经经营层审审议，对对没有完完成目标标指标的的部门，除确实实具有不不可抗力力的因素素而免责责外，部部门特别别是部门门的主要要管

6、理者者将要受受到一定定的经济济处罚。而每年年6月末末所进行行的考核核，其结结果涉及及到上半半年绩效效奖金的的发放。而年终终的绩效效考核如如果没有有达标，则年终终奖就要要受到影影响了。当然，如果你你完成了了部门的的目标指指标，特特别是超超额完成成，则可可能得到到相应的的奖励。 但是是从多年年来的实实际管理理情况来来看，大大部分人人普遍把把绩效考考核等同同为绩效效管理，而且形形成了根根据考核核结果来来进行奖奖罚的思思维定式式，导致致员工们们重点关关注的是是考核结结果和如如何避免免被处罚罚，而不不是把注注意力集集中在工工作改进进上。即即使在考考核结果果的处理理方面，大家也也普遍反反映是奖奖得少，罚得

7、多多，特别别是在季季度和半半年度考考核时很很少给予予奖励。而且处处罚较迅迅速，奖奖励较滞滞后，又又经常是是拖到年年终才给给予奖励励，不仅仅使奖励励效果容容易出现现淡化，而且如如果在年年终奖励励之前又又出现一一些问题题，奖励励可能被被处罚所所抵消，甚至忘忘记给予予奖励，而又进进行处罚罚，结果果容易使使大家养养成“不不求有功功，但求求无过”的不思思进取倾倾向，丧丧失了改改进工作作的动力力。此外外在各部部门都超超额完成成目标指指标时，由于年年终奖的的奖金总总额是基基本上固固定的，大家反反而很难难拿到超超额奖，只能在在各部门门间进行行平衡，就会出出现超额额白干的的情况，难以向向下级交交待，起起不到激激

8、励作用用。 这种种绩效考考核还存存在一些些弊端。首先，为了迎迎合董事事会的要要求而人人为地设设定过高高的经营营目标指指标，有有可能出出现公司司的各部部门的主主要目标标指标均均没有完完成的情情况，这这是否要要进行处处罚？通通常是法法不责众众，不了了了之。其次，营销部部门是车车头，大大家常说说“火车车跑得快快，全靠靠车头带带”，如如果营销销部门订订货指标标低于计计划值，则其他他相关部部门的产产量和产产值、采采购成本本、费用用等指标标，即使使主观上上再努力力也很难难完成，这时处处罚还是是不处罚罚？也就就是说，当公司司和大部部分部门门没有完完成目标标指标时时，考核核部门缺缺乏能力力去分析析是外部部环境

9、的的不可抗抗力，还还是内部部的努力力不足，导致绩绩效管理理工作虎虎头蛇尾尾。这些些，都是是今后绩绩效管理理方面需需要思考考的问题题。 在对对各部门门进行考考核后，每个月月的主要要数据经经财务部部汇总后后，还要要提交给给中日双双方的股股东，与与董事会会计划相相比较，如果董董事会或或股东认认为公司司整体绩绩效出现现问题，就会提提出质疑疑，要求求解答和和改进。季度、半年度度和年度度也要进进行类似似的考核核，在每每年两次次召开的的董事会会时，考考核的更更加全面面。 二、 各各部门间间的面对对面相互互考核为保保证公司司整体绩绩效的提提高，三三洋制冷冷努力建建立全部部门相互互考核的的机制，力争做做到每个个

10、部门既既是考核核部门，又是被被考核部部门，互互相制约约和监督督，及时时发现问问题和解解决问题题，从而而既保证证了本部部门绩效效目标的的实现，由协助助其它相相关部门门达成目目标，最最终提高高了公司司的整体体运营效效果。 品质质保证部部对原材材料采购购质量、生产过过程质量量、售后后服务质质量等工工作和质质量、环环境等管管理体系系进行考考核，但但同时，他又受受到其他他部门在在原材料料入厂检检验合格格率、对对生产现现场的质质量支持持和服务务等方面面的考核核。每月月月末出出具品质质考核月月报，既既提出问问题，又又给出改改进的对对策。 生产产管理部部和制造造部对合合同准确确性、生生产进度度、物资资供应进进

11、度、物物资供应应进度，设备和和技术准准备状况况、技术术和质量量支持工工作等进进行考核核，但同同时又受受到其它它部门的的质量完完成情况况、产量量完成情情况、工工艺执行行情况、设备操操作、是是否按期期交货等等的考核核。每月月月末出出具的生生产制造造考核月月报，既既指出已已发生的的问题，又提醒醒相关部部门注意意下期的的工作改改进。 除上上述部门门外，各各部门均均分别形形成财务务、总务务、设备备、安全全、技术术等考核核月报，这些考考核情况况日常就就进行了了处理和和记录，并在月月末汇总总成文，提交给给总务部部，由总总务部在在下月初初以月报报汇总的的形式下下发给各各个部门门，要求求对存在在的问题题拟定整整

12、改对策策，避免免重复发发生。对对于重点点问题，还要加加上考核核小组的的具体要要求或者者总经理理的批示示，以引引起责任任部门和和主管的的重视，加大改改进力度度。 在这这些考核核月报中中，比较较重要的的是生生产考核核月报，其内内容来自自每天编编制的生产考考核日报报，除除对每天天的生产产进度进进行通报报外，还还对影响响生产的的各种因因素进行行说明，要求相相关部门门及时进进行改进进。 在部部门间的的相互考考核中，发现还还存在一一些不完完善之处处，例如如比较缺缺少对财财务部和和总务部部这两个个主要考考核部门门的考核核；考核核月报中中考核内内容写得得比较含含糊，不不愿意指指出责任任者；一一些共性性的问题题

13、反复发发生而得得不到解解决，等等等，这这些都是是今后需需要解决决的问题题。 三、 对对普通员员工的绩绩效考核核在三洋制制冷的现现场考绩绩效核和和管理一文中中，已经经详细说说明：制制造部对对员工的的考核是是逐级考考核制，员工们们除受到到上级考考核外，还受到到各职能能部门对对制造部部的考核核。而普普通管理理人员，除了受受到上级级的考核核外，主主要受到到相关联联业务部部门的日日常考核核。例如如生产管管理部的的生产产考核日日报通通过向全全公司公公布，对对影响生生产的各各种问题题点逐日日进行披披露，经经常引起起有关部部门和直直接责任任者的不不满，直直接责任任者会受受到批评评甚至经经济处罚罚。这里里出现的

14、的问题是是，上级级过于看看重考核核结果对对本部门门的不良良影响，用处罚罚下级来来向公司司和相关关部门表表示我已已经处理理了这个个问题，有意无无意地推推托自身身责任，而忽视视了工作作改进。 需要要注意的的是，不不能把绩绩效考核核等同于于绩效管管理，前前者只是是后者的的一个组组成部分分。作为为上级，需要帮帮助下级级确定目目标，根根据考核核中发现现的问题题，协助助员工提提高能力力，制定定改进计计划，从从而达成成目标，提高效效绩。而而且，一一次绩效效的提高高并不是是绩效管管理的结结束，而而是新的的绩效管管理的开开始。有有效的绩绩效管理理是一系系列活动动的连续续不断的的循环过过程，一一个绩效效管理过过程

15、的结结束，是是另一个个绩效管管理过程程的开始始，通过过这种循循环，员员工和部部门的绩绩效得以以持续提提高。在在绩效管管理中，上级起起着非常常重要的的作用，它应该该协助下下级改进进工作，提高绩绩效，而而不能把把绩效考考核为工工作重点点，只考考虑对员员工进行行处罚。这种把把绩效考考核等同同于绩效效管理的的认知，是许多多公司的的经营者者和管理理者最容容易犯的的错误之之一，需需要逐步步转变观观念，以以提高公公司和个个人的绩绩效为目目的进行行考核工工作。 四、 对对主管的的绩效考考核在三三洋制冷冷，对担担任课长长以上职职务的主主管人员员，除上上述三种种考核外外，总务务部还从从20001年起起引进3360

16、度度的考核核方法，根据设设计的考考核表，由主管管的上级级、下级级、同事事和客户户进行考考核打分分，考核核的对象象主要是是担任一一定管理理职务的的部长、课长，再结合合部门的的目标指指标的完完成情况况，从而而力求对对课长以以上的管管理人员员进行了了比较全全面的总总体评价价。 这种种3600度的评评价方法法其目的的是促使使主管的的工作行行为与组组织需求求和企业业发展战战略目标标相结合合，来提提高个人人和公司司的绩效效，但是是在经过过几次考考核后发发现还存存在着一一定的缺缺欠：首首先，参参与考核核的人有有考核的的权力却却不必负负有责任任，容易易出现乱乱评分的的现象。其次，它没有有考虑到到部门人人数这个

17、个权重因因素。例例如，制制造部和和营销部部人数众众多，在在评议时时，可能能会出现现对本部部门的管管理人员员打分高高而对其其他部门门管理人人员打分分低的情情况，从从而造成成最终结结果的不不公平。再次，由于客客观条件件的限制制，一些些存在的的问题可可能是单单纯依靠靠主观努努力所难难以解决决的。例例如，国国产钢材材质量差差，对生生产影响响大，改改进非常常困难，而制造造部员工工可能给给采购主主管打分分低。最最后，如如果主管管的责任任多，则则与其它它部门和和人员的的冲突也也多，可可能出现现越能干干而评分分越低的的现象，对骨干干的士气气带来严严重的不不良影响响，这些些都需要要在今后后逐步完完善。 三洋洋制

18、冷虽虽然已经经建立了了绩效管管理系统统，并且且在实践践工作中中不断地地进行完完善和发发展，但但是还存存着在一一些需要要在今后后工作中中改进的的问题： 11、培训训力度不不够，范范围不广广。目前前仅有直直接负责责绩效管管理的人人对相关关概念较较为清楚楚，大多多数主管管习惯性性的把绩绩效考核核等同于于绩效管管理，在在工作中中以考核核结果为为主，不不能形成成一个完完整的绩绩效管理理循环。 22、进行行绩效沟沟通和绩绩效反馈馈不足。绩效沟沟通贯穿穿于绩效效管理的的整个过过程，如如果缺少少有效的的沟通，就难以以保证绩绩效管理理的有效效。而主主管不把把考核结结果反馈馈给员工工，将导导致绩效效管理出出现中断断，容易易出现主主管