投资公司管理制度汇编4

1、 PAGE 21 PAGE 22公司系统企业责任书管理暂行办法第一章总则第一条为切实履行出资人职责，加强对投资资产的监管，构建科学、有效的责任考核机制，落实资本经营责任和资产管理责任，培育建设市场化、专业化企业，结合集团公司实际，制定本办法。第二条按照集团管控体系规定，集团原则上与直管公司或系统企业签订责任书，直管公司参照本办法与所属三级公司签订责任书。有代管企业的直管公司需将代管公司视同所属公司，期末编制模拟合并报 表。第三条 本办法所称责任书指集团公司与直管公司或系统企业签订的年度、战略目标（任期）经营业绩责任书、基建项目建设责任书、技术改造项目建设责任书。基建和技改项目的选择原则上根据行

2、业特点， 投资规模而定。第四条 本办法所称责任书管理指责任书的起草、审核、签订、执行、监控、考核、归档等全过程管理。第五条 责任书内容确定原则：（一）定量指标责任与定性工作责任相结合原则；（二）激励机制与约束机制相结合原则；（三）权、责、利相统一原则。第六条本办法适用于集团公司所属直管公司或系统企业。第二章职责第七条总经理办公会/集团领导班子成员办公会/董事会负责指导集团公司责任书管理工作，负责审议、批准各类责任书。第八条总经理代表集团公司与集团直管公司或系统企业班子成员签订责任书。第九条 考核评价部为责任书管理部门，负责责任书的日常管理工作，负责责任书内容和指标的会审、组织签订、过程监控、期

3、满考核、文书归档等管理工作。第十条 考核评价部负责会同财务管理部、投资发展部、工程管理部、安全环保部等相关部门拟订各项责任书，并组织责任书内容和指标的会审工作。责任书拟订完成后，由考核评价部确定责任书内容及各目项标后报董事会/党委会/总经理办公会审定。第十一条 集团直管公司负责责任书的组织实施。第三章责任书内容第十二条责任书应包括但不限于以下内容：（一）考核方、被考核方名称、职务和姓名；（二）考核期限；（三）责任书内容及指标；（四）考核方、被考核方以及其他相关方职责和义务；（五）责任书的变更、解除和终止；（六）考核工作的实施；（七）其它需要规定的事项。第四章责任书签订程序第十三条 年度经营业绩

4、责任书、基建项目建设责任书、技术改造项目建设责任书签订程序：（一）预报责任书年度目标建议值。每年 12 月上旬，集团直管公司或系统企业按照集团统一要求和自身发展规划，在认真分析研究国家相关政策、行业发展趋势的基础上，结合企业实际经营情况，对照全同国行业先进水平，提出下一年度责任书目标建议值，并将责任书目标议建值和必要的说明材料报考核评价部；（二）初审责任书年度目标值。考核评价部结合宏观经济形势和企业所处行业运行态势、企业实际发展状况等，对直管公司或系统企业的年度责任书目标建议值进行初审；（三）会审责任书目标值。由考核评价部组织财务管理部、投资发展部、工程管理部、安全环保部等相关部门，对责任书目

5、标进行会审， 初步拟订责任书目标值；（四）反馈企业。由考核评价部将会审后的责任书目标值反馈相关企业，与企业充分沟通，达成一致；（五）审批责任书。按照企业确定后的目标，由考核评价部统一起草责任书，报总经理办公会/集团领导班子成员办公会/董事会审批；（六）组织签订责任书。由考核评价部负责，于每年3 月前组织年度责任书签订大会，由集团公司总经理与直管公司或系统企业各班子成员签订责任书。第十四条 战略目标（任期）考核责任书签订程序：（一）预报战略目标（任期）责任书目标建议值。集团直管公司或系统企业按照自身发展规划，提出战略目标（任期）考核责任书目标建议值，报考核评价部；（二）考核评价部组织财务管理部等

6、相关职能部门，对目标建议值进行会审；（三）反馈企业。由考核评价部将会审后的责任书目标值反馈相关企业，与企业充分沟通，达成一致；（四）审批责任书。按照企业确定后的目标，由考核评价部统一起草责任书，报总经理办公会/集团领导班子成员办公会/董事会审批；（五）组织签订责任书。由集团公司总经理与直管公司或系统企业各班子成员签订战略目标（任期）考核责任书。第五章责任书实施、监控与考核第十五条责任书的实施、监控按责任书约定方式执行。第十六条责任书的考核按集团公司有关规定和责任书约定执行。第六章附则第十七条本办法实施期间，如有关政策发生重大变化，由考核评价部对本办法提出修订意见，按程序报批修订。第十八条本办法

7、由集团公司考核评价部负责解释。第十九条本办法自印发之日起执行。公司对标工作管理暂行办法第一章总则第一条同业对标是企业提高管理水平和经济效益的重要手段，为加强集团公司对标管理工作，特制定本办法。第二条为把集团打造成理念先进、管理科学、勇于担当、业绩优良的特大型投资控股集团，原则上集团系统企业都纳入集团公司对标理管范围。第三条对标管理坚持的原则：（一）责权利相结合；（二）统一管理与层级管理相结合；（三）考核与监管相结合；（四）近期效益与长远发展相结合；（五）注重股东回报与企业核心竞争力相结合。第二章对标管理职责与分工第四条 根据集团公司法人治理结构和管控体系方案，明确集团公司、二级直管公司、三级企

8、业对标管理的职责与分工，形成集团对标层级管理、逐层细化的对标管理体制。第五条 集团公司：作为集团投资与战略管理中心，负责研究制定集团公司对标管理方案，明确整体管理思路，围绕投资回报、企业效及益核心竞争力，建立集团公司对二级直管公司的对标指标体系，并负责对二级直管公司的对标考核。第六条 二级直管公司：作为集团公司专业化管理平台、利润中心、技术对标中心，根据集团公司对标管理整体思路，研究制定所属行业板块的对标方案，组织所管企业开展对标工作，并按季度向集团公司考核评价部报送行业对标情况。二级直管公司有受托管理集团二级公司的，将受托管理的企业纳入 对标管理范围，并模拟管理报表（按集团公司的持股比例测算

9、归属于母公司的净利润和净资产，并抵销内部交易和内部往来）后测算相关指标。第七条 三级企业、托管企业：作为集团公司的生产技术中心、成本和利润中心，根据二级直管公司的具体要求，制定本企业的对标方案， 细化指标体系，层层分解各项指标，保证指标落实到班组和个人，制定和完善相应的奖惩机制，切实组织开展好对标工作，找差距、定措施、持续改进，不断缩小同行业先进水平的差距。第三章标杆体系及指标体系第八条标杆体系的选择。集团公司对标坚持以市场化、国际化、向行业优秀水平看齐为原则，二级直管公司的对标标杆优先选择深沪港上市公司中行业优秀企业。部分二级直管公司经集团公司同意，可根集据团公司批准的发展战略、行业特点及发

10、展阶段，选择国务院国资委企业绩效评价标准值中行业优秀值作为对标标杆。第九条 二级直管公司的对标指标体系。集团公司对二级直管公司的对标，突出股东回报、企业效益及核心竞争力，对标指标分为考核类指标及监管类指标。考核类指标为ROE、主营业务收入增长率及主要技术经济指标，针对上市公司增加市值管理的股东总回报 TSR 指标。监管类指标主要依据行业特点，以及集团公司对二级公司的战略要求而定。指标体系将根据集团公司的要求，适时进行调整。（一）建投能源公司。考核类指标： ROE、主营业务收入增长率、供电煤耗、股东总回报（TSR）。监管类指标：利用小时数、综合标煤单价、度电变动成本。（二）新天绿色公司。考核类指

11、标：ROE、主营业务收入增长率、度电利润、售气量增长率、股东总回报（TSR）。监管类指标：利用小时数、燃气销售毛利率。（三）建投水务公司。考核类指标：ROE、主营业务收入增长率、供水产销差率。监管类指标：总资产增长率、供水量增长率。（四）其他二级直管公司：集团公司考核评价部根据集团公司对二级公司发展战略的具体要求，结合行业特点及其发展阶段，分别提出对标指标体系，报集团审定。第十条 三级企业、托管企业的对标指标体系。二级直管公司根据集团公司对标管理的整体思路和要求，结合行业特点，研究制定所属企业及托管企业的对标指标体系。第四章对标工作实行“标杆池”制度第十一条 为实现对标管理的规范化、常态化、透

12、明化，对于选择上市公司为标杆的二级直管公司，实行对标“标杆池”制度。第十二条“标杆池”企业的选取。按照先进性、引领性、可比性原则，从深沪港上市公司中，分别选取与二级直管公司主营业务相同、业务结构相近的行业优秀公司，列为年度行业对标的“标杆池”企业。第十三条“标杆池”企业实行动态管理。每年，根据二级直管公司及行业上市公司的主营业务实际及业务结构变动情况，对行业“标杆池”企业进行适当调整。第十四条标杆值的确定。在行业“标杆池”企业中，根据 ROE（扣非/平均）指标值由高到低进行排序，原则上取前三家公司作为标杆企业，标杆企业对应指标的平均值即为标杆值。第十五条年度动态对标。各系统企业可在季度对标过程

13、中，紧盯“标杆池”企业进行动态对标，找差距、定措施。第五章对标工作组织管理第十六条集团公司成立对标工作领导小组，组长、副组长分别由集团公司领导担任。领导小组的主要职责：根据集团公司发展战略，审定集团公司对标 工作管理办法、标杆体系及指标体系，审批二级直管公司年度对标结果。第十七条 集团公司成立对标工作管理办公室，并设在集团公司考核评价部。主要职责：（一）负责集团公司对标管理的日常工作；（二）修订集团公司对标工作管理办法；（三）拟订集团二级直管公司的对标指标体系及标杆体系；（四）负责对二级直管公司的年度对标考核工作；（五）负责组织系统企业对标工作总结及经验交流；（六）组织建立集团公司同业对标数据

14、库。第十八条 对标工作实行动态管理。考核评价部按季度、半年、年度汇总、整理集团二级直管公司的对标工作并形成对标报告，呈报集团领导审阅。第十九条 对标结果的运用。根据集团公司绩效考评体系的架构，对标结果作为二级直管公司年度绩效考核的一部分，并与企业负责人年度绩效薪酬挂钩。第六章附则第二十条本办法由集团公司考核评价部负责解释。第二十一条本办法自印发之日起执行。七、工程管理部公司基本建设工程合同管理办法第一章总则第一条为加强公司（以下简称“集团公司”）建设项目的合同管理工作，规范基本建设工程合同的签订和履 行，明确各方职责，防范和控制风险，保护企业合法权益，避免和减少因合同管理不当造成的损失。依据中

15、华人民共和国合同法等国家有关法规和集团公司工程管理有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。第二条本办法适用于集团公司系统范围内控股的新建、改建、扩建项目和技改项目对外签订的与工程相关的勘察、设计、监理、施工、材料与设备采购、技术咨询、造价咨询、运输仓储等各类合同。第三条基本建设工程合同（以下简称“合同”）管理主要包括工程建设各类经济和技术合同的评审、洽谈、审批、签订、履行、变更、索赔、纠纷处理等工作。第二章管理职责第四条集团公司工程管理部是基本建设工程合同管理的归口管理部门，主要职责是：(一) 制定集团公司基本建设工程合同管理办法和主要合同的示范文本，并对其进行解释，修订和补充；(二) 负责合

16、同管理的指导、监督、检查和考核；(三) 指导和参与项目公司重大合同的谈判及签订工作；(四) 备案集团一类招标主要设备、工程施工、设计、监理合同及集团公司有特殊要求的重要合同。第五条集团直管公司职责：（一）制定符合本公司工程项目建设和管理要求的合同管理制度并组织落实；（二）指导所属项目公司（含集团委托管理的项目公司，下同）的合同谈判及签订，根据需要参加较重要的合同谈判；（三）备案项目公司签订的合同，对合同与定标结果符合性进行审查把关。主要设备、工程施工、设计、监理等一类招标的合同及集团公司有特殊要求的重要合同报集团工程管理部备案；（四）检查、监督、考核项目公司合同履行情况，协调、处理重大合同纠纷

17、。第六条项目公司是合同签订和履行的主体，其主要职责是：（一）制定本单位工程合同管理制度，明确合同管理部门及合同管理流程；（二）组织合同谈判、审核、会签和签订，对合同履行的全过程负责；（三）履行合同签订、变更、解除、索赔等相关审批手续；（四）建立完整的合同台帐管理制度，指定专职人员负责合同日常 管理工作，对工程建设过程中各种合同进行分类管理，对合同执行情况进行实时跟踪、更新，并按照集团公司有关规定及时报送合同管理台帐；（五）接受集团公司职能部门的监督、检查，并及时纠正检查中发现的各项问题。第三章合同签订第七条订立合同，必须遵守相关法律、法规，坚持平等互利、协商一致、诚实守信的原则。签订程序应符合

18、合同法及相关规定。第八条所有与工程建设相关的勘察、设计、施工、监理、监造、调试、设备、材料采购等均应签订合同。第九条合同的订立、变更和解除一律采用书面形式。政府部门、集团公司发布合同范本的，应按照合同范本订立合同，没有合同示范文本或合同文本条款不能体现合同全部内容的，可以另行拟定合同或签订补充协议。第十条 采用招标形式选定中标人的，项目公司一般应在中标通知书发出之日起三十日内与中标人签订合同。项目公司应严格遵照招标件文 和评标结果进行合同洽谈并签订合同，合同条款应和招标文件和中标人 投标书内容相一致，招、投标文件没有涵盖的，双方协商确定相应条款。合同洽谈签订中如有特殊情况，合同条件与招标结果有

19、实质性变化的，项目公司应说明原因，一并报直管公司审批。对于不需要招标的项目，由直管公司、项目公司组织进行合同谈判和签订（管理权限由直管公司确定）。第十一条合同内容应全面、具体、明确，权责描述清晰严谨。施工、咨询、服务类合同中尽可能明确工作质量要求，并制定明确的奖惩条 款。合同初稿完成后，项目公司应组织相关部门对合同进行审核会对签于，主要设备、工程施工、设计、监理等一类招标的合同，以及风险较大、合同双方存在较大分歧的重要合同，根据需要可邀请直管公司相关部门、集团公司工程管理部参加谈判、审核，通过对合同条款的审核修订消除合同风险，明确各方责任义务。第十二条 项目公司完成合同审核定稿后，应填写合同审

20、批单，审批单中应注明合同与投标文件技术商务上的主要偏差，（包括结算、付款原则、所选材质、供货数量、供货范围、部件或设备品质有实质性变化的内容）报直管公司审批，重要合同须由法律部门审核。偏差不应对价格、技术质量标准、结算原则等有实质性不利影响，否则一类标需报集团工程管理部批准，二类标需报直管公司批准。第十三条合同会签完毕后，合同经办人根据会签意见修改并最终出版正式合同文本，由有签署权限的领导签署后加盖公章。乙方签署、盖章完毕后，合同经办人应复查合同内容与正式文本是否一致、乙方盖章签署是否有效。第十四条合同签订后，项目公司应及时按规定范围发放、备案、登记台账。第十五条合同签订后，对主要设备、工程施

21、工、设计、监理等一类招标的合同及集团公司有特殊要求的重要合同，项目公司应填写合同备案表于合同签订后 10 日内将备案表、合同电子版（扫描件）报集团工程管理部备案。第四章合同履行第十五条合同正式生效前，项目公司不得实际履行合同。第十六条合同生效后，项目公司负责实际履行合同，对合同乙方的安全、质量、进度、造价、与工程有关的资料等进行管理，除法律另有规定或合同约定外，合同签订方不得擅自转让、转卖和修改合同。第十七条项目公司应严格执行合同，及时解决合同履行中出现的问题，合同执行过程中，由于（设计）变更（相关规定参照勘察设计管 理办法）或现场施工组织、进度计划安排发生变化，需要调整、增减合 同工作内容时

22、，项目公司应通过会议纪要、联系单、审批单、备忘录等方式进行记录，需要以协议方式或变更合同方式明确的，应与合同签方订协商一致并报原审批部门重新审核同意后，签订补充协议、变更合对同于。范围、标准等发生重大偏差，设计变更较大出现超出概算的变更报集团公司审批， 待同意后方可实施。第十八条当标段合同在执行过程中遇到水文、地质、外部环境等引起的特殊情况，需采用不同于招标过程所预计的方案进行施工或进额行外的施工作业，且不具备招标条件时，原则上该部分工作可由该标承段包商进行施工。项目公司应结合原合同，采用合理并且具有竞争力结的算方式确定总价或结算原则，上报直管公司审批后与施工单位签订补充协议。第十九条项目公司

23、应按照合同约定，掌握采购和施工情况，根据乙方的安全、质量、进度、工程变更等状态控制付款进度，付款进度不宜超过合同履行进度，并留有足够的质保金。第二十条合同履行过程中，如出现下列情况，项目单位应拒绝付款：（一）未按照合同条款履行合同的；（二）收款单位与合同签订方当事人名称不一致的；（三）合同履行期间发生争议未得到解决的。第二十一条如发现合同对方不履行或不全面、不适当履行合同 时，项目公司应以法定或约定的期限、方式向合同对方提出异议。合同方不具备继续履行合同的能力时，项目公司应及时向直管公司报告情况，经批准后采取相应补救措施。如遇政策变化、外部影响或不可抗力等因素造成我方项目暂停或取消，致使合同无

24、法继续履行时，项目公司应及时将情况报告直管公司积并极采取补救措施，减少损失。第二十二条 项目公司作为合同执行的主体，应对合同签订至合同履行的全过程负责，并将合同履行中的出现的问题及时通报直管公司、集团公司。履行过程中要建立、完备合同台帐，及时更新。第五章合同解除、纠纷的处理第二十三条履行合同过程中，由于单方原因需要解除合同的，项目公司应报直管公司审批。并严格按照合同法、招标法等法律、法规的规定和集团公司有关规定的要求解除合同。需重新招标的，重新履行招标手续并签订新的合同。第二十四条合同变更、解除对基建工程工期、造价、质量等造成影响的，项目公司应及时向合同签订方提出索赔。第二十五条对外签订合同，

25、要明确选择合同签署地及纠纷管辖地， 并力求选择项目公司或集团公司所在地进行仲裁或诉讼。合同发生纠纷后应首先采用协商、调解的方式解决。协商或调解达成一致时，应依合同签订程序签订书面协议。协商或调解不能达成一时致， 可依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决纠纷。第六章附则第二十六条合同作为集团公司及项目单位对外经济活动的重要法律依据和凭证，相关人员应保守合同所涉及的商业秘密。第二十七条本办法由集团公司工程管理部负责解释。第二十八条本办法自印发之日起执行。公司工程建设管理规定第一章总则第一条为构建公司（以下简称集团公司）科学完善的工程建设管 理体系，规范工程管理程序，明确各级管理机构的工作职责，实现工期、

26、造价、质量、安全等各项建设目标，以“理性建投、固正出新”的理念为指导思想，以“科学、规范、严谨、公平、协作和追求完美”为管理原则，制定本规定。第二条本规定适用于集团公司系统控股、全资新建、改建、扩建项目（含小型基建）和技术改造项目等。第二章工程建设总体要求和目标第三条工程建设总体要求以项目全寿命周期效益最大化为核心，坚持“安全第一、质量至上” 的原则，积极应用创新技术，全过程推进精细化管理，建设“技术先进、安全可靠、造价合理、资源节约、利益相关方均满意”的工程，切实提高工 程项目投产后的市场竞争力。第四条工程建设总体目标（一）安全健康与环境目标杜绝人身伤亡事故、重大施工机械设备损坏事故、火灾事

27、故、重大交 通事故、重大环境污染事故、化学危险品泄漏事故；杜绝重大责任事故； 实现安全、环保及职业病防护设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产使用的“三同时”目标。（二）质量目标确保建设质量满足国家、行业强制性条文要求；确保工程建设达到设计标准；争创省级或国家优质工程。（三）工期目标总工期和关键节点进度控制在批准的目标工期之内，实现同类工程先进水平。（四）造价目标按照同期同地区同类工程先进水平确定造价目标；确保工程决算总投资控制在造价目标以内。第三章管理职责第五条工程建设管理实行集团公司、直管公司、项目公司三级管理。集团公司负责制定工程建设总体管理制度，组织、审批、监督、协调工程建设的

28、重要事项。直管公司负责组织项目公司落实集团公司工程建设管理要求；协调内外部关系；对所属项目的工程建设进行全过程监督和管理，完成工程建设目标；对项目公司工程建设管理进行年度考核。项目公司是工程项目的实施主体和责任主体，负责各项具体管理工作的组织和实施，落实各项建设目标，对工程建设负全面责任。第六条集团公司各部门工程建设管理职责（一）工程管理部是本规定的归口管理部门，主要职责： 1. 负责集团工程管理相关制度、标准的制订、执行、监督、检查；负责集团公司限额以上项目的质量、造价、进度等建设目标的制定及督监管理工作；负责审批限额以上项目初步设计（不需初步设计的，按施工图计设， 下同）、重大设计优化方案

29、，以及重大设计变更；负责审批限额以上项目概算（不需初步设计的按施工图预算，下同）、造价目标、工程总结算，以及概算、造价目标调整；负责审批限额以上建设项目的开工；负责归口管理集团公司招标工作；负责监督检查工程合同管理情况；负责审批项目总体计划、里程碑计划和年度建设计划；负责组织重大及以上质量事故的调查、分析和处理；负责指导项目竣工验收管理工作；负责集团公司工程建设信息的管理；为考核评价部拟定工程建设项目考核目标提供参考意见；配合、协助安环部督促直管公司、项目公司落实各级管理部门的安全管理要求、开展安全检查；配合、协助审计管理部做好工程建设项目风险管理，收集、汇总直管公司工程建设项目各阶段风险信息

30、，督促直管公司做好防范措施、风险监控，及时反馈有关情况；协调项目建设过程中的重大问题。（二）投资发展部1.负责集团公司项目内部立项和投资决策管理，指导集团公司项目 开展可行性研究工作，审批项目可行性研究方案和投资估算；2.负责统筹管理项目立项前有关工作。负责项目前期工作计划和费 用计划的审核；3.负责集团公司投资计划和股债权计划管理，组织审查项目委贷、资本金申请。（三）安全环保部负责工程建设项目的安全、职业健康及施工环境保护的监督、查检等管理工作；指导工程建设项目安全、环保专项验收工作，审查重大工程项安目全环保方案；配合安全监察机关对集团及系统企业重大安全事故进行调查；组织实施安全和职业卫生宣传教育和培训，总结和推广先进经验。（四）财务管理部1. 负责指导并协助直管公司、项目公司制定融资方案，控制资金本成； 2.