委派工作培训

1、委派工作作培训第一讲委派工工作的认认知意义义在我国，传传统意义义上的管管理者几几乎都是是一副老老黄牛的的模样，任任劳任怨怨，以身身作则，每每当有任任务出现现的时候候，他们们总是冲冲在最前前面。但但是随着着时代的的变化，人人们的思思想在不不断更新新，对管管理者也也提出了了新的要要求。现代管理理理论指指出，管管理者应应该更多多地站在在幕后指指挥员工工，发动动员工，最最大限度度地激发发员工潜潜能。所所以经理理人学习习如何委委派工作作就变得得至关重重要。委派工作作的定义义委派工作作就是将将工作职职责和职职权赋予予指定的的个人或或团队，使使该个人人和团队队对组织织产生承承诺、归归属感和和参与感感，提升升

2、其工作作价值和和组织贡贡献度，同同时使管管理者能能够从日日常事务务中解脱脱出来，专专心致力力于那些些更重要要、更高高价值的的核心工工作。简简言之，委委派工作作就是把把工作任任务交给给下属去去做，就就是交代代别人去去做事。（一）有有效授权权和委派派授权的的区别委派工作作是管理理者的一一项最基基本的工工作职能能，它与与人们经经常谈的的有效授授权有一一些差别别，主要要表现在在以下几几个方面面： 有效效授权是是比较高高级的阶阶段，而而委派是是比较基基础的阶阶段； 有效效授权是是要等到到企业、团队发发展得比比较成熟熟的阶段段时才去去做的事事情，而而委派工工作则是是管理者者和经理理人从上上岗开始始就需要要

3、做的事事，是每每个人都都必须要要掌握的的； 委派派工作的的重点是是工作和和任务，而而有效授授权的重重点则是是其权力力的二次次分配； 委派派工作是是部门员员工理所所应当要要做的事事情，而而授权则则是下属属原来所所没有的的权限，上上司重新新赋予他他权力和和资源，同同时也是是与其能能力相匹匹配的一一个工作作任务。（二）委委派工作作与管理理工作作为管理理者，必必须要掌掌握委派派技能，这这是一个个非常基基础的技技能。管管理者需需要了解解组织部部门的目目标，何何时能够够达成，以以及如何何运用组组织的资资源达成成设定的的目标，而而且应该该是有计计划地、深思熟熟虑地、比较系系统地去去分派工工作。也就是说说，委

4、派派工作不不仅仅是是把任务务交代给给下属做做就完成成了，还还需要考考虑怎样样去做。开始要要有计划划，中间间要有追追踪，最最后还要要有评价价。所以以，委派派和管理理都是通通过别人人的努力力去完成成任务，这这是两者者的共同同点。当然对管管理工作作而言，只只有人力力资源还还不够，还还需要其其他种种种资源，运运用各种种资源去去达到企企业的目目标，委委派则是是管理过过程中非非常重要要的一个个手段，不不会做委委派工作作的管理理者，是是不合格格的。（三）委委派工作作的本质质委派工作作是一个个比较初初级的、技术性性比较强强的技能能，它不不是管理理风格，也也不是领领导风格格，其实实就是做做管理。管理者必必须要掌

5、掌握委派派工作的的技能，才才可以让让自己从从繁杂的的事物中中解脱出出来。同同时又能能够让下下级得到到锻炼，让让他们创创造自己己岗位职职责的绩绩效和价价值。委派工作作的意义义（一）委委派工作作对员工工的好处处有些主管管不重视视委派工工作，认认为这只只是一个个工作风风格的问问题，认认为交代代一下就就可以了了。其实实，委派派工作是是一项最最基础、最基本本的工作作，与管管理风格格没有关关系。委委派对员员工的好好处主要要体现在在以下几几个方面面： 委派派能够让让员工得得到更多多的锻炼炼机会，激激发他们们的工作作热情； 委派派能够让让员工独独立承担担职责，行行使某一一项职权权，让他他们能够够体会到到工作的

6、的乐趣和和自身的的价值； 委派派还能够够让员工工的潜能能得到开开发，使使员工对对自己的的职业发发展更有有信心。（二）委委派工作作对管理理者的好好处委派可以以让组织织、团队队更加有有序、有有机地运运作，大大家各司司其职，合合理分工工，相互互协作，共共同完成成组织的的目标。组织目目标的实实现，不不是单靠靠哪一个个员工和和管理者者完成的的，而是是要靠所所有的人人。委派派对管理理者的影影响主要要体现在在以下几几个方面面： 委派派可以使使管理者者从繁琐琐的日常常事务中中脱离出出来，提提高自己己的工作作效率； 委派派可以避避免出现现部门的的大部分分工作都都压在管管理者身身上的现现象，能能使管理理者工作作起

7、来更更轻松； 委派派还能够够使管理理者看到到下属实实际的工工作能力力，以及及他们在在不同方方面的特特长、兴兴趣、喜喜好等，增增进对下下属的了了解。（三）委委派工作作对公司司的好处处委派工作作对公司司的好处处主要体体现在以以下几个个方面： 委派派可以使使公司的的业务流流程更加加通畅平平滑； 委派派还能够够使公司司内部的的信息、服务、物资和和整个资资金链更更为流畅畅。其实企业业内部是是一个供供应链，是是一个流流程，这这个供应应链包括括信息的的供应链链，信息息传播的的通路、渠道和和服务的的供应链链，也就就是内部部客户和和外部客客户，经经销商和和终端用用户。消费者和和内部客客户是业业务流程程的下一一道

8、工序序，每一一个部门门，每一一个岗位位，都要要为自己己的内外外部客户户服务，包包括钱流流、物流流、信息息流和服服务流等等。要做做到外部部客户满满意，内内部客户户一定要要平滑、流畅。中医云云，通则则不痛，痛痛则不通通。如果果经络不不通的话话，就可可能会有有疾病发发生，同同理，如如果组织织内部的的业务流流程不顺顺畅的话话，就可可能会导导致外部部客户投投诉，给给公司造造成不利利影响。各级组织织和管理理者向下下委派工工作，能能够使人人尽其职职，控制制有力，检检查到位位，提高高执行力力。同时时，下属属在委派派的工作作中也得得到了锻锻炼，得得到了成成长，公公司的发发展才不不会感到到后继无无人。由由此可见见

9、，委派派对公司司、对管管理者、对员工工个人都都有很大大的好处处。错误的委委派认知知在企业里里面，有有很多员员工的潜潜能可能能连他们们自己都都没有发发现，但但作为一一名管理理者，要要善于发发现、善善于挖掘掘和培养养他们，为为企业储储备更多多的人才才。委派派工作就就是发现现员工潜潜能的有有效手段段之一。但有些些管理者者也可能能对委派派存在着着一些错错误的认认知。（一）错错误的委委派认知知 委派派就是将将自己的的任务做做分解。管理者者实际上上不是完完全地去去分解任任务，而而是要有有所保留留，根据据员工的的岗位职职责来因因地制宜宜地做一一些分配配； 委派派就是让让下属拥拥有自己己的一部部分权力力。管理

10、理者让下下属拥有有自己的的一部分分权力，这这叫授权权，不属属于委派派； 委派派的责任任分出去去了。委委派不是是推卸责责任； 委派派的工作作如果做做错了，下下属就是是替罪羊羊。实际际上，管管理者虽虽然把工工作任务务委派出出去了，可可是责任任还留在在自己这这里； 委派派就是所所有的工工作都让让下属去去做，自自己落得得清闲。作为一一名管理理者，应应该认识识到委派派不是自自己清闲闲了，因因为如果果没有事事情做的的话，说说明这个个职位，这这个岗位位不需要要这个管管理者了了，他就就有可能能被撤职职； 委派派就是要要充分彻彻底地信信任下属属，对一一切不管管不问，当当然，作作为一名名管理者者，信任任下属是是对

11、的，但但不能不不管不问问。管理理者要视视时机，根根据具体体情形，适适当为员员工提供供一些帮帮助、训训练和纠纠正； 委派派只不过过是给下下属提供供一些锻锻炼机会会。如果果说下属属不需要要锻炼，是是不是就就不给他他委派工工作呢？不是这这样。虽虽然这个个工作不不一定对对下属起起到锻炼炼的作用用，可能能他已经经做了千千百次了了，但是是还是需需要让他他去做，因因为这是是他的职职责。（二）正正确的委委派认知知 委派派就是让让下属承承担他的的工作，承承担相应应的职责责。这是是作为一一名管理理者对委委派的正正确认知知，所以以委派的的工作一一定与下下属的职职责、责责任完全全相关； 委派派要让下下属也享享有完成成

12、其工作作所需要要的适当当资源和和权限。也就是是说下属属完成这这件工作作，在他他职责范范围内的的责、权权、利一一定要清清晰、明明了； 委派派人同样样要对委委派工作作、被委委派人负负责。委委派出去去的工作作如果出出现错误误，委派派的上级级也要承承担责任任； 委派派是由下下属完成成的工作作，要让让他们自自己决定定怎样去去做，委委派人只只是起一一个监督督或者指指导的作作用； 委派派不仅仅仅是给下下属提供供锻炼的的机会，同同时还是是让他们们具备完完成工作作的能力力，或者者说这本本身就是是下属的的职责所所在，即即使他早早已掌握握了这样样的技能能，出于于职责的的要求，他他们还是是要去做做。委派工作作的技能能

13、评估在工作过过程中，作作为一名名管理者者要对自自己委派派工作的的技能进进行评估估，了解解自己委委派工作作的能力力如何，工工作中才才能更好好地发挥挥委派的的作用。为此，管管理者可可以通过过以下几几个方面面评估自自己委派派工作的的技能： 管理理者有没没有对每每一个下下属做出出具体的的期望和和要求，然然后用文文字写下下来，再再跟他们们进行面面谈，沟沟通？要要让下属属知道管管理者对对他们的的具体期期望和要要求。 管理理者有没没有让下下属参与与到设定定目标、解决问问题、自自我评估估和提高高生产力力的活动动中去？管理者者是让下下属参与与到团队队管理工工作中来来还是直直接地下下指令？ 管理理者应该该把整个个

14、工作重重心和大大部分的的时间去去做管理理组织和和控制，而而不是去去做常规规性的，琐琐碎的或或者技术术性的工工作。 管理理者在分分配工作作任务的的时候，会会精心挑挑选受托托人，知知道到底底把这个个工作分分给谁，同同时要知知道谁在在负责这这件事。 当委委派工作作出现问问题的时时候，管管理者能能够给予予适当的的机会，让让受托人人自己解解决问题题，管理理者不要要太多、太直接接地干预预。 在委委派工作作的时候候，管理理者会针针对所有有的细节节问题做做一个简简要说明明，让下下属明白白工作的的重点。 委派派可以帮帮助下属属改进和和提高技技能，而而且按照照这个原原则去分分派工作作时，委委派的工工作一定定是对提

15、提高下属属的技能能有利的的。 在紧紧急情况况下，管管理者应应该去支支持和帮帮助下属属，但是是不亲自自参与到到具体工工作中，或或者帮助助其完成成。也就是说说当下属属不能完完成委派派工作时时，管理理者不应应该主动动帮他完完成，或或者主动动参与，除除非下属属有请求求。但是是紧急状状况或特特殊情形形下，管管理者可可以帮助助下属完完成工作作。 在分分派工作作任务的的时候，管管理者要要强调所所期望的的结果，并并要求下下属对这这个结果果负责，而而不是强强调如何何去完成成工作或或者简单单地推卸卸责任，管管理者也也必须要要对这个个结果负负责。 管理理者不要要跟自己己的下属属谈更多多的如何何做的具具体细节节，应该

16、该强调的的是工作作任务是是什么，工工作任务务的细节节问题要要讲清楚楚，但如如何去做做的具体体方案和和行动计计划是下下属要去去做的工工作。第二讲分析个个人的委委派技能能常见委派派工作的的错误表表现常见的委委派工作作的错误误表现如如下： 工作作非常忙忙碌而紧紧张； 工作作中经常常会缺乏乏计划，或或者计划划不能够够得到很很好的实实施； 管理理者大部部分时间间和精力力都在处处理一些些具体的的事务性性工作或或者技术术工作； 管理理者对下下属很不不放心，担担心下属属做不好好，担心心他们会会滥用职职权，所所以事事事亲力亲亲为，但但是效率率很低，事事与愿违违，事情情并不能能做好。正确委派派工作的的表现善于委派

17、派工作的的人有如如下特点点和表现现： 他们们对自己己的能力力有充分分的自信信； 懂得得时间管管理的方方法； 重视视岗位的的主要职职责，懂懂得200/800定律，知知道200%的主主要职责责的核心心价值在在哪里，应应该去抓抓什么。在具体的的工作中中，他们们会根据据下属的的岗位职职责和能能力的不不同而授授予不同同的责任任和不同同的权限限，并提提供指导导性的意意见，也也有可能能提供一一些必要要的训练练，但不不是指示示性意见见，不是是命令，而而是提供供一些参参考性的的意见，是是提供协协助，提提供帮助助，提供供指导，帮帮助下属属更有效效地工作作。 这样样的管理理者对公公司的目目标、部部门的目目标、下下属

18、的目目标都非非常清楚楚，工作作起来游游刃有余余，十个个手指弹弹钢琴，能能够协调调，整齐齐划一。不肯委派派工作的的表现在工作过过程中，很很多经理理人不舍得得授权权，不愿愿去委派派工作，因因为很多多经理人人心中存存在误区区，这些些误区主主要表现现在以下下几个方方面： 全能能的谬论论相信自己己是全能能冠军，无无论自己己做什么么都能够够做得更更好，所所以下属属尽管也也能做，但但是管理理者会认认为自己己做会更更好，要要追求一一种十全全十美的的效果，因因而不会会委派工工作给下下属。 担心心员工抗抗拒总是担心心给下属属布置的的任务，下下属不愿愿意去做做，碰到到员工的的软钉子子。 对员员工缺乏乏信心总是觉得得

19、下属能能力差，经经验不丰丰富，担担心下属属会在工工作中出出差错，但但是也没没有给他他们提供供相应的的培训，因因为很多多管理者者认为培培训要花花时间和和金钱的的，还不不如自己己就把这这件事做做了。 给出出的是命命令式的的答案下属想了了解问题题的答案案，其实实只是想想讨论，管管理者总总以为下下属是想想知道很很明确的的答案，所所以很多多管理者者经常会会直接向向下属给给出问题题的答案案。而实实际上下下属只是是想讨论论讨论，想想听听上上司的意意见，并并不是要要上司的的指示和和命令。例如，男男人的沟沟通方式式和女人人的沟通通方式不不一样，男男人沟通通得比较较讲究理理性，讲讲究逻辑辑，希望望解决问问题，女女

20、人沟通通时大部部分比较较感性，她她们是希希望宣泄泄自己的的压力。所以女女人一开开口讲话话，男人人就认为为可能有有问题需需要他们们解决，所所以经常常会闹出出一些误误会。 认为为自己做做，可能能会比员员工做更更快下属做可可能会做做错，管管理者认认为要花花30分分钟教他他们如何何做，还还不如自自己5分分钟搞定定，而且且自己喜喜欢的和和擅长的的工作，做做好了以以后可以以显示出出自己的的业务权权威性。有很多多技术干干部出身身的领导导，很容容易会有有这样的的倾向，往往往津津津乐道于于具体的的工作，而而忘记了了自己的的管理职职责。各层级管管理者的的工作内内容不同层级级的管理理者，其其工作的的内容是是不一样样

21、的： 中层层管理者者：委派派和操作作的工作作差不多多，委派派的稍微微多一点点，操作作的相对对少一点点； 一线线管理者者：操作作的多一一点，委委派的少少一些； 高层层管理者者：操作作的越来来越少，委委派的越越来越多多。所以层级级越高的的管理者者，越是是有大量量的工作作要委派派，例如如起草文文件、拟拟定计划划等。当然，每每个管理理者也都都有自己己的岗位位职责，其其他的职职责就要要交给下下属去做做，管理理者一定定要明白白管理是是以委派派为基础础职能的的。点评：案案例中忙忙碌的新新主管小小赵的问问题和现现象在企企业里非非常普遍遍，经常常会有经经理人说说每天都都要加班班加点，可可是一天天结束回回头想想想

22、都干了了些什么么时，却却很茫然然，可是是的确整整整忙了了一天。上卫生生间都要要小跑，到到底在忙忙什么却却不清楚楚。这说说明这样样的经理理人掉进进了一个个陷阱，凡凡事亲力力亲为，而而忘记了了自己的的根本职职责。综综上所述述，可得得出以下下几条结结论： 小赵赵是一个个能干而而热情的的工程师师，晋升升为管理理者之后后，他应应该先去去了解每每一个下下属的能能力、技技巧、偏偏爱、喜喜好，了了解整个个项目组组的整体体目标、任务以以及考核核标准。 小赵赵要清楚楚自己的的岗位职职责，自自己的权权力在哪哪，更要要做一个个通盘的的考虑和和了解，然然后把这这个项目目组的工工作切成成若干部部门，只只留一块块最重要要的

23、、最最有价值值的，由由自己来来做，而而把其他他的工作作分下去去。 小赵赵的观念念需要改改变，他他希望自自己的专专业技能能必须超超过下属属，能比比他们更更快、更更好地完完成工作作，这样样的观念念有问题题。因为为专业技技术水平平高而提提拔为干干部之后后，小赵赵因为自自己是技技术骨干干的特点点而迷失失了方向向，忘记记了自己己管理的的职责应应该是去去分配工工作任务务，例如如他忽视视了对员员工的教教育训练练就是他他的一项项非常重重要的职职责。 小赵赵不分配配工作是是错误的的，亲自自完成工工作也是是错误的的，下属属只是得得到一些些简单平平常的工工作，这这是有问问题的。他应该该把重要要工作任任务分成成ABC

24、CD，然然后再把把每个人人的能力力与之进进行匹配配，如果果不能匹匹配，就就要制定定教育训训练计划划。 小赵赵的问题题可能还还有人际际关系的的因素在在里面，主主管小赵赵急于想想去完成成工作任任务，而而忘记了了对下属属的辅导导，没有有给下属属更多的的尊重和和培养，没没有让他他们参与与到小组组工作中中来。员员工怨声声载道，而而小赵自自己却加加班加点点，得不不偿失。所以，小小赵应该该认清自自己的角角色，重重新更新新自己的的观念，把把重要的的工作做做分析，然然后委派派给下属属。对要要辞职的的那名骨骨干，当当然要尽尽量挽留留，对他他的工作作予以肯肯定，最最后对他他敞开大大门，随随时欢迎迎他回来来。结果果可

25、能会会发现，这这个骨干干在外面面转了一一圈又回回来了，因因为他出出去转了了一圈以以后发现现外面的的企业，外外面的主主管还不不如现在在的好，这这也被称称作离职职管理。第三讲委派工工作的准准备工作作（上）分析委派派工作（一）委委派前的的准备委派之前前，要做做一些准准备工作作，即首首先需要要做一下下分析，然然后做决决定，接接着制定定委派的的计划，最最后选择择一个合合适的人人选，同同时要让让下属做做好委派派前的准准备。委派之前前的准备备有以下下三个要要素： 什么么事把什么样样的工作作任务进进行委派派，它是是不是需需要做，是是不是已已经完成成，或者者说它完完成的程程度怎样样。 让谁谁来干管理者到到底让谁

26、谁来干，这这涉及到到谁能干干的问题题，所以以在管理理者决定定让谁干干了以后后，就要要开始有有意识地地观察他他、培养养他、分分析他，或或者说训训练他。 怎么么干管理者把把这个工工作委派派了以后后，要对对它的整整个过程程有一个个清晰的的计划。（二）委委派前的的分析委派之前前，管理理者应该该做好以以下元素素的分析析：分析一下下自己的的担子有有多重。如果自自己的担担子重了了，就说说明自己己承担了了一些不不必要的的工作。 分析析一下自自己可以以利用的的资源，人人力、物物力和财财力到底底有多少少，自己己有多少少张牌可可以打。 考虑虑和分析析一下自自己在各各种状况况下可以以作出的的选择，尽尽可能考考虑更多多

27、的选择择，要全全部筛选选一遍。 挑选选那些职职责上感感觉不错错，逻辑辑上也行行得通的的选择。 既要要做理性性的分析析，也要要做一些些直觉的的判断。 审视视自己的的权力、义务和和职责。明确自己己要做哪哪些工作作，承担担的业务务和职责责是什么么，将来来要采取取的行动动和后果果怎样。从而重重新确立立部门的的首要目目标、关关键职责责和绩效效标准，保保证工作作方向的的正确性性。如果果方向错错误，所所有的行行动都会会按照错错误的方方向发展展。（三）哪哪些工作作可以委委派确定哪些些工作需需要委派派时，要要注意以以下几点点： 管理理者应该该做的工工作是不不能委派派的； 对工工作的回回顾总结结，未来来工作的的计

28、划，奖奖惩条例例等，应应该委派派给受过过这方面面训练的的人。 应该该委派给给别人做做的工作作，如果果没有合合适的人人选，那那就首先先要考量量有没有有人可以以通过培培训来达达到能力力要求，再再者他们们有没有有更多的的时间和和精力。另外还还要考量量这个工工作是不不是常规规性的，下下次有没没有可能能再出现现，可能能再出现现的频率率是多少少，如果果很难再再出现的的，那就就自己把把它做完完。决定委派派工作（一）慎慎重委派派工作很多时候候管理者者会把不不同岗位位、不同同职位的的工作做做一些交交叉，让让下属轮轮流上新新的岗位位，做新新的工作作，给下下属的工工作岗位位、工作作价值带带来更多多的趣味味性。 不要

29、要把热土土豆式的的工作委委派出去去热土豆通通常被称称为烫手手的山芋芋，即那那些处在在最优先先地位，同同时需要要管理者者亲自处处理的、特别的的工作，管管理者就就必须要要亲自去去做。否否则如果果出了什什么纰漏漏，就会会产生糟糟糕的结结果，所所以这种种工作最最好由管管理者亲亲自去做做。 保密密性的工工作也不不要委派派给别人人去做如果某一一项工作作涉及到到只有管管理者才才应该了了解的保保密信息息，这项项工作就就不能委委派出去去。（二）五五个层次次的工作作通常把所所有的工工作分为为五个层层次，不不同层次次的工作作是否需需要委派派是不一一样的，具具体情况况如下： 只有有管理者者才能做做的工作作，绝对对不能

30、委委派； 管理理者应该该做的工工作，其其他人提提供必要要的帮助助；这时要把把一部分分工作进进行委派派，尽量量让别人人提供必必要的帮帮助，帮帮助自己己做好一一些必要要的准备备，然后后自己再再来做，也也就是“万事俱俱备，只只欠东风风”，但是是“东风”不能委委派，因因为这是是自己做做的工作作，而其其他所有有的事情情就应该该委派下下去。 自己己能够做做，但是是给予机机会，其其他人也也能够做做，这些些工作尽尽量委派派； 其他他人应该该做，但但是必要要的时候候需要为为他们提提供帮助助，这样样的工作作应该委委派； 其他他人可以以做的工工作，必必须委派派，且一一定要委委派。所以从一一定要委委派，到到要委派派，

31、到可可以委派派，到不不能委派派，到部部分委派派，一级级一级地地分过去去，作为为管理者者一定要要很清楚楚这五个个层次的的工作。?制定委派派计划作为一名名管理者者最重要要的一个个工作是是制定委委派计划划，在部部门的工工作计划划中包括括目标、完成的的期限、必须达达成的标标准、必必须要完完成的决决策、要要委派的的职权、受托人人的职责责范围等等内容。制定委派派计划，管管理者应应该专门门用一个个表单列列出来，不不能随意意以口头头的形式式传达，但但是中国国人好像像不喜欢欢用表单单，中国国人总是是喜欢写写文章，用用WORRD文档档，不喜喜欢用EEXCEEL，只只要一用用表单，脑脑子就开开始乱，因因为中国国人感

32、性性化的思思维更多多一些，理理性化思思维较少少。感性的思思维一定定要跟理理性的思思维结合合起来，如如果不结结合起来来就不能能切合实实际，也也就不能能脚踏实实地地做做事。第四讲委派工工作的准准备工作作（下）选择合适适人选当工作任任务选定定以后，就就要选合合适的人人去执行行，怎样样去选择择呢？管管理者应应该考虑虑以下几几个方面面： 该工工作是否否属于下下属的职职责范围围？ 谁有有承担的的兴趣和和能力呢呢？ 谁会会认为这这个工作作更有挑挑战性呢呢？ 该工工作将使使谁全力力以赴并并能够帮帮助其成成长？ 谁可可能被忽忽略呢？ 谁有有时间去去做这个个事情呢呢？ 谁正正在为一一项新的的工作或或者新的的晋升做

33、做准备呢呢？（一）选选择胜任任委派人人员管理者要要观察员员工做事事情的速速度和完完成的结结果及效效果，然然后进行行评估，不不同的员员工的时时间价值值是不一一样的，有有的员工工时间价价值是比比较高的的，有的的员工是是比较低低的。（二）进进行委派派前的评评估在委派之之前，管管理者需需要做以以下几个个方面的的评估： 需要要完善哪哪些事？ 可以以委派哪哪些事？ 跟下下属的能能力、兴兴趣、单单位时间间价值是是不是相相匹配？ 对下下属的发发展是否否有利？ 目前前谁能够够为自己己做这件件事？ 谁能能通过培培训来完完成？ 该下下属目前前的工作作负荷和和绩效水水平怎样样？负荷就是是该下属属目前的的工作量量的充盈

34、盈程度，如如果他的的工作量量充盈程程度很满满，而他他目前的的绩效水水平比较较低，就就不能再再给他加加工作，因因为显然然他完不不成，加加得越多多，结果果越糟糕糕。如果果他的绩绩效水平平不错，技技能很好好，效率率很高，而而且他的的负荷还还不满，还还有一些些空间，那那就再给给他一些些锻炼的的机会。（三）让让下属做做好准备备作为一名名管理者者要让自自己的下下级做好好充分的的准备，例例如与每每位员工工一起讨讨论实际际和期望望的结果果，了解解每个人人的发展展目标，通通过委派派进行支支持。选出来的的种子选选手要有有后备人人选，例例如要用用2个人人，但是是可能要要选5个个人加以以培训，培培训完了了之后再再做一

35、个个优选，从从中择优优两人，所所以一定定要留有有余地。同时要要强调培培训对他他们完成成本职工工作和受受托任务务的重要要性，帮帮他制定定好行动动计划，把把培训知知识理论论转化成成事件技技能。员员工在掌掌握新技技能后要要适时地地给予表表扬和激激励。（四）明明确下属属的角色色在工作的的过程中中要明确确下属的的角色，让让下属清清楚他的的位置、他的任任务，以以及衡量量他的绩绩效标准准，在交交付工作作的时候候更应该该具体、明确地地让下属属明白自自己所扮扮演的角角色、所所肩负的的任务。岗位是静静态的、是固定定的、是是死的，而而角色是是多重的的、是变变化的、是灵活活应变的的、是弹弹性和柔柔性的，所所以员工工不

36、仅要要符合固固定的岗岗位，还还应该能能够适应应更多的的角色，一一个员工工今天可可能是要要扮演这这个角色色，明天天可能就就要扮演演另外一一种角色色。点评：要要不要做做委派？当然要要做。做做委派是是正确的的，员工工不接受受是因为为观念没没有转变变，员工工没有做做好委派派的准备备，没有有做好心心理的准准备、观观念的准准备、技技能的准准备。员员工没有有认识到到，委派派的这些些工作应应该是在在他们的的职责范范围的。以前这这些工作作总是主主管在做做，致使使员工认认为这些些就是应应该由主主管做的的，现在在交给他他们做，他他们就会会产生抵抵触心理理。委派工作作不要太太急于求求成，方方明在做做委派之之前，应应该

37、和下下属做一一次交流流，进行行明确的的岗位描描述和工工作分析析，分析析一下员员工的工工作职责责是什么么，绩效效评估标标准是什什么，哪哪些任务务是员工工该做的的，哪些些任务不不是员工工该做的的，这样样他们就就没有什什么怨言言了。所所以说委委派之前前一定要要制定委委派计划划，要制制造委派派的氛围围，让员员工做好好相应的的准备。点评：在在制定这这个预算算之前没没有得到到大家的的帮助，李李斯一个个人坐在在办公室室里拍脑脑袋，做做出来的的预算与与实际不不符，有有冲突。所以预预算之前前应该把把一部分分权力交交给下面面，听一一听下属属的意见见，或者者让他们们报一个个草案，先先民主，后后决策。所以说说这件预预

38、算工作作是可以以部分委委派的，请请其他人人提供协协助，最最后由管管理者来来拍板。第五讲委派工工作的步步骤与技技巧（上上）委派前的的沟通在委派之之前要事事先做一一些沟通通，要告告诉下属属为什么么要由他他承担这这项工作作，强调调积极因因素，比比如对他他的肯定定、欣赏赏和关注注，强调调领导对对他的信信任和重重视。在沟通的的过程中中，要关关注他的的心理状状态，要要先处理理心情，再再处理事事情，要要让他先先有意愿愿的积极极性和价价值感，要要做一个个前瞻性性的描述述，让下下属知道道在这个个工作过过程中他他所负有有的重要要职责，以以及完成成这个任任务以后后能够给给他带来来的好处处，这些些实际上上都是属属于舆

39、论论的准备备。（一）委委派沟通通的原则则在委派工工作的时时候不能能“山路十十八弯”，一定定要简单单、明了了、准确确、高效效，所以以在委派派部分的的沟通，管管理者要要遵循三三个原则则： 要越越简单越越好，不不能太复复杂； 要准准确； 要高高效。所以，在在委派工工作的时时候，跟跟下属沟沟通的时时候需要要多花一一点时间间，告知知下属应应该做的的事，对对经验不不足的下下属应该该帮他分分析，提提供技能能的培训训，要简简洁明了了告诉他他要完成成交付的的工作所所需的必必要条件件、必要要的结果果和必须须的效果果以及衡衡量的标标准。【案例】给下属下下达明确确的工作作指令时时要在后后面加一一个解释释，否则则指令下

40、下达得不不清楚、不具体体、太模模糊，下下属就会会用模糊糊回绝。（二）委委派沟通通的方式式委派的沟沟通方式式是非常常重要的的，沟通通方式主主要有以以下几种种： 面对对面是最最好的一一种沟通通的方式式面对面的的交流可可以看到到现场的的反馈，管管理者可可以讲得得很完整整，同时时可以观观察到下下属的面面部表情情、肢体体动作，能能够知道道表情、动作里里包含的的一些信信息。管管理者还还可以运运用自己己的表情情、眼神神和肢体体动作，如如拍拍肩肩膀等，表表示出管管理者对对下属的的一种信信任，这这种体态态语言表表达的效效果，要要远远胜胜过口头头语言的的表达。 电话话沟通电话沟通通本身就就是有障障碍的，但但是现在

41、在很多领领导在委委派任务务的时候候很喜欢欢用电话话。电话话沟通通通常存在在以下一一些问题题： 打电电话说完完了可能能会忘记记； 打电电话可能能会推卸卸责任，因因为没有有证据； 电话话沟通是是单向媒媒介的沟沟通，看看不到对对方的反反应，很很难实现现双向的的交流。 多多媒介沟沟通多媒介沟沟通包括括通过声声音、语语言和非非语言的的方式进进行的沟沟通。只只有声音音的语言言叫口头头；没有有声音的的语言叫叫书面；没有声声音的非非语言叫叫体态；有声音音的非语语言叫副副语言。语音、语气、语调、节奏和和副语言言是影响响沟通效效果的重重要因素素，其中中体态的的作用占占了555%，副副语言占占38%，其他他的语言言

42、只占77%。点评：在在沟通的的过程中中，要充充分运用用自己的的体态因因素和副副语言的的因素。例如中中国人说说一句话话通常有有三层意意思，话话里面是是一个话话，话外外面是一一个话，说说的话还还是一句句话，所所以叫话话中有话话，弦外外之音。在一对一一的沟通通时，最最好要给给下属一一个任务务书，或或者给他他一个小小便签。如果要要委派的的人不能能见面，但但必须要要对他委委派，就就只能通通过电话话，电话话就是媒媒介，但但最好也也发一个个传真或或者E-maiil，然然后再对对着电话话逐条讨讨论，如如果有书书面，有有口头，但但不能看看到体态态和副语语言，这这时可以以通过网网络视频频电话，开开视频会会议解决决

43、问题。沟通过程程的核心心是进行行委派时时的上下下级交流流。委派派能不能能成功，与与沟通交交流得好好不好有有关，沟沟通交流流的结果果应该由由下属做做出承诺诺，上级级确信他他能够达达成最终终目标。委派不仅仅仅是把把工作交交给下属属，其实实还是一一个磋商商和安排排工作的的过程，沟沟通交流流是需要要技巧的的，是需需要融洽洽和信任任的，需需要理解解和鼓励励的，这这也是支支持式的的沟通，委委派沟通通交流步步骤的步步骤如下下： 尽可可能地描描述该工工作的目目标任务务和全部部信息，以以及预期期的结果果； 绩效效标准和和完成时时间达成成一致，共共同制定定一个进进度表； 确认认需要哪哪些帮助助和技能能培训，何何时

44、来提提供这些些培训； 界定定各种参参数和所所有资源源以及预预算； 明确确告诉下下属自己己期望得得到的结结果，以以及期望望得到的的反馈信信息、反反馈方式式、反馈馈频率和和反馈通通路；例如一周周要报告告一次，在在每个礼礼拜六上上午召开开的周检检讨会上上，要做做15分分钟的周周进度汇汇报。或或者说不不一定要要听报告告，但是是每个礼礼拜一上上午9点点钟之前前，必须须要看到到上一周周的进度度汇报，不不论是书书面的、会议的的、面对对面的、简报式式的、图图表式的的，管理理者一定定要有这这个东西西。 要事事先约定定，明确确告诉下下属所委委派职权权的大小小，把下下属能力力的信任任程度和和复杂程程度，向向其他人人

45、通报的的必要性性等做一一个衡量量，同时时告诉其其他沟通通者，碰碰到什么么困难要要找谁，什什么样的的情形下下找谁。按计划进进行委派派分配工工作按照计划划进行委委派分配配，也就就是分配配工作已已经制定定好了一一个完善善的计划划，要按按照计划划有条不不紊地进进行。在在委派计计划里面面大概包包括有以以下几个个方面的的内容： 需要要完成的的目标； 完成成的期限限； 可以以评估的的、衡量量的标准准； 委派派的权力力、资源源的大小小。针对计划划进行必必要的训训练根据计划划安排多多种方案案，把每每一个关关键的环环节和要要点整理理出来，对对没有把把握的、难度较较大的环环节做训训练。教育不等等于训练练，教育育是关

46、于于基础的的知识、基本的的理论和和基本的的概念，但但是它没没有技能能，教育育是教观观念和思思维的，而而训练是是针对技技能的。第六讲委派工工作的步步骤与技技巧（下下）检查下属属的工作作进展情情况检查和评评价委派派工作的的进展是是讲究技技巧的。检查太太多、太太勤会浪浪费时间间，但不不检查也也会有问问题，对对不同的的工作，检检查制度度、检查查计划也也会有所所不同，根根据工作作的难易易程度，职职员的能能力大小小和需要要的时间间长短来来定。（一）检检查下属属的工作作进展检查工作作的进展展是为了了帮助下下属解决决可能出出现的问问题，一一般情况况下一周周检查一一次，对对于一些些特别重重要的工工作可以以一到两

47、两天检查查一次。除了检查查还可以以让下属属一到两两天做一一个简单单的汇报报，也可可以鼓励励下属在在有问题题的时候候随时来来找自己己，当然然管理者者还要让让下属懂懂得要善善于自己己解决问问题。（二）评评价下属属的工作作进展如何去评评价下属属的工作作进展？评价的的方法要要明确，评评价主要要针对以以下内容容： 要求求下属报报告目前前的工作作进度，报报告他工工作中所所碰到的的问题； 要向向下属明明确工作作完成的的期限，要要不断地地做提醒醒行动方方案； 在工工作的问问题上一一定要严严格，否否则就可可能会让让下属以以为这件件事情无无关紧要要。（三）反反馈下属属的工作作进展情情况要反馈下下属的工工作进展展状

48、况，随随时提供供准确而而客观的的信息，需需要进行行绩效评评估。一一般绩效效评估是是半年一一次或者者一年一一次，这这叫整体体绩效评评估。但但是对具具体工作作的评估估需要一一周进行行一次，对对下属的的工作及及时地给给予反馈馈，无论论是正面面的还是是负面的的，都要要及时，值值得称赞赞的要表表扬，做做的不对对的要马马上制止止。（四）反反馈要有有针对性性点评：上上面的案案例讲的的是制定定绩效评评估标准准，这个个评估标标准要客客观、细细化，要要能及时时地反映映问题。铁道游游击队这这点做到到了，即即如果做做错了或或者做对对了，马马上就正正确地通通知，铁铁道游击击队这样样做的目目的不是是为了杀杀人，而而是为了

49、了争取更更多的人人抗日，想想让这些些乡长、保长少少给日本本人做坏坏事。所所以反馈馈的评估估目标绝绝不仅仅仅是为了了评估而而评估，而而是为了了反馈而而反馈。检查和评评价委派派工作系系统对委派工工作系统统要及时时地进行行检查，当当工作任任务完成成以后还还要对这这个系统统做一个个评估和和总结，要要组成一一个评估估小组，用用书面的的方式，从从以下几几个方面面做评价价： 委派派工作有有没有按按期完成成； 目标标有没有有达到； 有没没有创新新的方法法； 有没没有学到到一些新新的东西西。在评价过过程中要要论功行行赏，但但是很多多管理者者在论功功行赏时时往往会会犯一个个普遍性性的错误误，就是是“鞭打快快牛”。“鞭打快快牛”就是总总是把任任务分给给那些能能干者，越越是干得得优秀，越越是给分分派更繁繁重的任任务，所所以谁都都害怕出出头，这这样就会会导致效效率的下下降。点评：陈陈经理的的做法明明显欠妥妥，他在在委派工工作的时时候不应应该把所所有的工工作都交交给小王王：第一一小王吃吃不消，第第二其他他人会妒妒忌，陈陈东到最最后反过过来陪小小王加班班，本来来做委派派工作是是很好的的，到最最后却又又回到了了原点。所以，得得力干将将虽然要要用，可可是也不不能强压压。赋予下属属新的工工作职责责，是对对下属的的信任和和鼓励，但但不是说说可以一一味地加