生产中心工作计划三篇

1、Word 生产中心工作计划三篇 光阴的快速，一刺眼就过去了，我们的工作又进入新的阶段，为了今后更好的工作进展，请一起努力，写一份方案吧。方案怎么写才能发挥它最大的作用呢？下面是我为大家收集的生产中心工作方案3篇，仅供参考，大家一起来看看吧。 生产中心工作方案 篇1 一、 目的： 为规范*制品有限公司生产方案中心职能部门日常作业流程，理清相关各职能部门之工作联系与合作协调关系，让各部门工作能得以顺当有序开展，提升工作效率，达成公司经营目标，满意客户需求 二、 达成目标： 21 生产方案中心正常运作，相关工作得以有序、规范、标准化持续开展； 22 能适时掌控各项生产方案（PC任务）的执行进度，满意

2、销售部门的信息化需求并作快速精确反应； 23 能有效控管各类物料进、销、存物流资源信息，合理规划与利用公司资源并做好物料需求方案（MC），不铺张、不滞留物料资源，也不发生因缺料、断料致影响生产的顺当进行； 24 仓储管理工作得以规范化、标准化作业，物料进出库严格按规范的制度办事，各类物料有序、分类存储不混 乱，合理利用库容空间；公司物料资源数据信息能得到有效、适时、精确管控，并导入数据电脑化、系统化管理，以达成资源信息在各关联单位的信息共享； 25 紧密协作财务部门做好成本明细分类核算，精确物料管理成本、利用成本、存储成本、运输与物流成本等数据量化管理，并为此供应精确、有效、准时的成本核算数据

3、信息，以便经营决策者能更精准地把握销售成本与利润平衡点，让经营决策者能适时把握商机，依据不同阶段的状况制定适情的经营决策与规划，达成公司可持续进展的永续经营长远策略目标。 三、 部门编制： 1.组织架构编制与职能： 公司设置自立的生产方案中心职能部门，由生产经理直属主管，生产方案中心日常工作对生产经理直接负责。 2.作业流程： 见附件生产方案中心作业流程图解与职能分解说明 3.内容与与流程说明： 3.1销售部门致力于对外承接订单，开发客户资源，扩大产品市场，对内只需落实跟进各生产完工品缴库至出货 进程。所得客户需求信息转由PMC部门受理。由销售人员开出销售方案单，经权责主管审核后将客户信息精确

4、转发给PMC部门，（包含客户基本资料、订单批量、产品名称、规格及工艺技术要求、包装方式、标识要求、交货日期、交货地点、运输方式等信息）即销售中心设定对内的的单一窗口为生产方案中心； 3.2 生产方案中心收到销售部分发的销售方案单信息后，马上绽开此订单的评审、方案、预备工作；包括着手精确核算清查是否已有足够库存品；按BOM表额定耗用量完成此单需多少原物料、包材及其他帮助材料等，由PMC部门统筹协调组织详细工作推展方案； 如属新产品开发，则需第一时间将新产品开发资讯一并知会技术部，取得技术部门的支持。即遵照新产品开发与试制流程执行； 3.3 生产方案中心马上制订生产方案，并马上清查仓库物料库存量，

5、若生产此批订单配套物料欠料（或成品库存不能满意）则马上制订物料方案，经部门主管审核,相关人员审批后转交选购部负责下达选购单(PO)选购配套物料，（选购中心必需按物料方案的要求，保质保量，按时将物料选购到位）选购单需分发一联给仓库，作仓库按单收料的依据，在物料纳期盼料期间，仓库、生产方案中心应重点关注并准时跟催、跟进选购物料到厂进度直至物料进厂验收； 3.4生产制造部接到生产方案后，应着手开展生产预备工作，包括制订生产指令单，人员的调配、机台检查与调试、模具、治具装机调试等，并填写生产领料单，车间主管签核后由车间物料员持单到仓库领取生产所需的配套物料；建议车间设置专职物料员，负责领料、配料工作；

6、 3.5货仓收到选购单后，应关注每批选购单的执行状况，供应商送货到厂后，马上支配验收入库作业，经品管检验后准时办理合格物料验收入库、入账手续，并将物料库存数据信息第一时间反馈给生产方案中心；同时在收到生产部的领料单后，马上进行备料作业，凭单将所需物料完整地发给领料人（部门），并由领料经办人员在领料单上签字确认，完成发料工作； 3.6仓库经办人员（责任仓管员）发料完成后，应准时在物料卡上精确登记已发料明细内容，并凭单登录入物料台账账簿中，做到即时更新库存账目，确保账、物、卡随时同步保持全都； 3.7仓管员将半成品、合格成品验收入库后转入指定仓库储位定置存放，并依实数登记在物料卡上，并准时录入 半

7、成品台账账簿、成品台账账簿上，相关单据分类整理后送财务部办理结算； 3.8半成品、成品仓库每日照实清点账、物、卡，做到日清月结，并照实每日制作半成品出入库日报表、成品出入库日报表，报送生产方案中心、生产经理及副总经理，以便准时了解成品出入库动态； 3.9 生产方案中心对生产方案与生产指令的落实执行进度应作全面、全程适时掌控，做到随时可知各生产时段完工品动态，至最末工序全部批量完成时，生产方案中心应对该批生产指令准时作结案处理，在生产进度跟踪表中照实登记完工进度（指令单号、完工时间、完工数量等）一并知会销售部支配出货事宜； 3.10销售部负责协调组织出货，销售部在支配出货前，应事先与客户就出货事

8、项洽商达成全都，取得出货的相关资讯（出货客户、出货地点、运输方式、出货数量、其他特殊要求等），由销售部填写出货通知单，以书面形式分发至生产方案中心、成品仓库； 3.11成品仓库收到书面的出货通知后，成品仓管员马上支配备货，并组织搬运人员帮助装运，仓管员现场监督成品装车状况，凭单装车完成后，再填写物品放行单经公司权责领导签核后交门卫室通知装货车辆放行； 3.12仓库每日将物料进出库的相关原始单据（厂商送货单、入库单、半成品入库单、生产领料单、成品入库单、成品出库单/送货单）整理分类，将财务联于每天定时送交财务办理应收应付货款结算、成本核算等事项 拟订: 审核: 批准: 生产中心工作方案 篇2 在

9、整个国际国内市场形势不够乐观的环境下，公司最需要做的就是练好内功。就生产制造中心来说，我们要把对市场的危机感体现到日常的生产工作中去，提高生产掌控力量，提高效率，降低损耗，在生产环节全力保证客户的订单补单能够准时出货。 回顾生产制造中心的工作，主要有以下六个方面的进展： 1.生产制造中心20年年产量比20 xx年提高1.2倍，人均从7.5件提升到9件左右，超越了当时预定的1.1倍的目标。 2.通过精细化管理，制定一系列掌握卡，对生产制造中心的工作流程进行了规范。从执行结果来看，虽然有些掌握卡还需完善改进，但车间日清工作、后道回修、“6S”等改善明显，生产管理看板的运行也使生产部每天可以直观看到

10、各班组效率，并实行相应措施调整改进。 3.品控部的品质掌握，从原料到成品的整个环节，掌握得更为完善，品质的数据更科学与客观，并有针对性，如不良率、线毛、违规率等等。 4.技术IE部通过模版改进、普及，IE流程中转款、清尾的加快，提高了生产制造中心的产品加工力量以及快速周转力量。转款时间基本掌握在该款工时的3.5倍以下。比起往年，进步明显。 5.测时部标准工时数据搜集工作已完成，并已整理出各品类的标准工时基本框架。 当然，20年生产制造中心还有许多工作有待改进，如车间员工流失率太高，冬装方案完成有拖延，精细化管理中有些掌握卡执行后效果不明显，车间有些班组效率低下等等。 生产制造中心主要针对上述状

11、况作出相应调整。归纳起来有以下几点： 1.生产产能争取20年比20年再提高1.05至1.1倍，详细来讲，即从人均9件提升到9.5-10件之间。 2.加强以班组为单位的基层管理团队建设，开设试点并推行包括工会小组长在内的核心领导小组管理机制，提高管理团队服务力量与沟通力量，让员工工作生活更和谐、稳定。 3.完善现存的各类流程掌握卡，对工作中存在的不规范流程连续进行整理规范，使精细化管理更深化生产各环节。 4.生产效率提升方面： 逐步在车间开头试行标准工时，公开工序工价，提高员工工作乐观性与主动性。 培训标准动作，提高员工技能，削减动作铺张。 技术IE部的工作流程更为自立。封样等产前预备工作提前，

12、工价提前到上线前。制订更为科学统一的节拍模式。 对自动智能化设备的接触与学习引进，以及模版夹具的提升，如自动化模版机、充绒机、自动化裁床、自动化订扣机等，都可节省人手，提高效率。 技术IE部流程优化，定点扶持较弱班组，营造同步氛围，不断提高各班组的同步力量。 更加科学运行生产管理看板，提高生产制造中心的方案达成监控力量，与解决生产特别力量。 5.品控部重点提高产前与半成品品质掌握力量，让车间更加顺当地生产。 以上就是20年生产制造中心主要的工作设想与目标。生产是企业品牌运营中的一个重要环节，只有做好了每个环节的工作，企业才有可能在危机中求得生存，继而变危机为商机，抓住机遇促使品牌取得新的进展。

13、 最终，祝公司20年再接再厉，业绩再攀高峰。祝福各位xx同事身体健康、工作顺当、新春开心！ 生产中心工作方案 篇3 在整个国际国内市场形势不够乐观的环境下，公司最需要做的就是练好内功。就生产制造中心来说，我们要把对市场的危机感体现到日常的生产工作中去，提高生产掌控力量，提高效率，降低损耗，在生产环节全力保证客户的订单补单能够准时出货。 回顾生产制造中心20 xx年的工作，主要有以下六个方面的进展： 1.生产制造中心20 xx年年产量比20 xx年提高1.2倍，人均日产量从7.5件提升到9件左右，超越了当时预定的1.1倍的目标。 2.通过精细化管理，制定一系列掌握卡，对生产制造中心的工作流程进行

14、了规范。从执行结果来看，虽然有些掌握卡还需完善改进，但车间日清工作、后道回修、“6S”等改善明显，生产管理看板的运行也使生产部每天可以直观看到各班组效率，并实行相应措施调整改进。 3.品控部的品质掌握，从原料到成品的整个环节，掌握得更为完善，品质的数据更科学与客观，并有针对性，如不良率、线毛、违规率等等。 4.技术IE部通过模版改进、普及，IE流程中转款、清尾的加快，提高了生产制造中心的产品加工力量以及快速周转力量。转款时间基本掌握在该款工时的3.5倍以下。比起往年，进步明显。 5.测时部标准工时数据搜集工作已完成，并已整理出各品类的标准工时基本框架。 当然，20 xx年生产制造中心还有许多工

15、作有待改进，如车间员工流失率太高，冬装方案完成有拖延，精细化管理中有些掌握卡执行后效果不明显，车间有些班组效率低下等等。 20 xx年，生产制造中心主要针对上述状况作出相应调整。归纳起来有以下几点： 1.生产产能争取20 xx年比20 xx年再提高1.05至1.1倍，详细来讲，即从人均9件提升到9.5-10件之间。 2.加强以班组为单位的基层管理团队建设，开设试点并推行包括工会小组长在内的核心领导小组管理机制，提高管理团队服务力量与沟通力量，让员工工作生活更和谐、稳定。 3.完善现存的各类流程掌握卡，对工作中存在的不规范流程连续进行整理规范，使精细化管理更深化生产各环节。 4.生产效率提升方面：逐步在车间开头试行标准工时，公开工序工价，提高员工工作乐观性与主动性。培训标准动作，提高员工技能，削减动作铺张。技术IE部的工作流程更为自立。封样等产前预备工作提前，工价提前到上线前。制订更为科学统一的节拍模式。对自动智能化设备的接触与学习引进，以及模版夹具的提升，如自动化模版