管理学第5讲组织

1、主要组组织结组织设计的基本概念与工作设组湛正z12345小测 主要组组织结组织设计的基本概念与工作设组湛正z12345小测 6、反馈令我和其他人表现得更出色7、我不希员工从家中出2、如果我给工人一，让务，我会觉得经理的作用荡然无存更好5、我对别人工作的评论41-50 具备了超常 的原一组0-19份扩大你的认识，在设计工作之前细观察你点1组织一句古老的管理学格言判断一位管理者是否优秀他不在场时他的部门是如把德鲁克说要能够提高们的眼界，将人们的工作绩效提到更组织一句古老的管理学格言判断一位管理者是否优秀他不在场时他的部门是如把德鲁克说要能够提高们的眼界，将人们的工作绩效提到更通常极限去塑造人们组织

2、的功一般而言，组织anization 组织作为一项重要的管理职能，其形成 存在的基础在于，由于的限制1，分派工作。即通过组织工作把企业的体目标分到成员身上转化为每一个成员的任3，构建分工协作体系，提高效率和工有机地协调起来协同效应。4次功能就是培养出一种能力，一种能支撑上述功能由表及里，形成了组织功能层次：2德鲁克关于组织工作的七项原见的；你知道站在何何方。2小限度。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。表层功功组织工作功能层德鲁克关于组织工作的七项原见的；你知道站在何何方。2小限度。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量

3、应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。表层功功组织工作功能层次示意4， 以及组织总体的任务。组织的每一 3，眼光直接投向产品，而不是投向生 产过程；投向效果，而不投向努力。组织可以比作一种传输带，这种传输带越 “直接”，各个活动取得成绩时的速度 越快和方向的改变就越小，组织就越有 而不是为工作而工作；为未来而工作， 而不是躺在过去的成绩上；为了增强实 力，而不是为了虚胖。7，5，决策把注意力集中在正确问题上要面向行动，而且尽可能使最低层的 能够产生未来理做出决策6，要稳定，生存下来；要有适应性时代仍能进行工作。稳定性并不并僵硬性，一个极的组织是不稳（以上参见：

4、德鲁克著 孙耀君等译管理的，而是脆弱的。只结构，3支撑企业持续成长组织能力的养成构建分工协作体系古典英国人林德尔厄威克F.Urwick,1891-?）中校人卢瑟 克克（Luther Gulick,1892-?）为代表的古典简单的公式组织组织图的管理层次、部门结构工作关系的图形说明二、古典英国人林德尔厄威克F.Urwick,1891-?）中校人卢瑟 克克（Luther Gulick,1892-?）为代表的古典简单的公式组织组织图的管理层次、部门结构工作关系的图形说明二、组织结构的4成功的组织设计取决于组织独特的环。组织结构？对于工作任如何进行分工、分组和协调合 2. 进行组织结构设计时必须考虑的

5、 组织管理者为实现目标而传统的组织设计形2. 依靠标准化的工作程序来进行协调和控1) 特点：通过职务专门化，制定非常正规的制度1. 1) 特点：不复杂。部门化程度很低、控制跨 2) 优势：简便易行、反应敏捷、费用低廉、 3) 弱点：只适用于小型组织。信息滞则；划分工作任务；实式决策，控制度窄；通过命令链进行经营决2) 优势：规模经济；重复设置程度低；员工有机同事交流；对低层管要求低，可节约成本；规章度明传统的组织设计形2. 依靠标准化的工作程序来进行协调和控1) 特点：通过职务专门化，制定非常正规的制度1. 1) 特点：不复杂。部门化程度很低、控制跨 2) 优势：简便易行、反应敏捷、费用低廉、

6、 3) 弱点：只适用于小型组织。信息滞则；划分工作任务；实式决策，控制度窄；通过命令链进行经营决2) 优势：规模经济；重复设置程度低；员工有机同事交流；对低层管要求低，可节约成本；规章度明确使管理者处理问题比较容易；决3) 缺陷：工作专门化导；职 结3. 两种部门化形式 1) 优势：同化和产品部门化）的融ClarkJohnson 组织在一起，所降到最，使生产不同产品时可以实现特殊资源的共享；为活动规定了清晰的职责，可以Exec.V.P. Finance&Admin.SeniorV.P. SeniorVP. 2) 缺陷：带并给员工带来较大压，使组织增生争权夺利的倾向V.P. V.P. V P.

7、Corp.Planning 返常见的组织图(直线职能制Research& 5地区组产品组 teamLargeBusiness team team=s6很多大型组织都拥有事业部结事业部形成较小的，可管理的企业组事业部制定经营层次（business-level）上的竞争产品结构: 根据产品或服务的类型创建事业部市场结构地区组产品组 teamLargeBusiness team team=s6很多大型组织都拥有事业部结事业部形成较小的，可管理的企业组事业部制定经营层次（business-level）上的竞争产品结构: 根据产品或服务的类型创建事业部市场结构: 以顾客种类划分事业部。返厂 长13项目小

8、A 项目小B 项目小C 厂 长13项目小A 项目小B 项目小C 新型组织设计方1.公开经理小销售韩国的工2. 是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的團隊式結構 (team-based 心组织，其决策集中化的程度很高，但部门化程度，或根本不存由工作小組(groups)或團隊(teams)組合的組織設計。例:Thermos行銷、製造、財務和供應商或顧客, 共同 組成team。聆聽顧客的聲音, 開發顧客要 的產品。Barbecue grill mkt: 2% 20% 它们创造了各种关系网络如果认为的公司在生产、配送、服务方面比自己更好成本更低，就可以把自己的有关业务出租给它们7 当管使用团队作为协

9、调组织活动矩阵结构:管理者通过职能和产品小形成个复杂关系网络非常灵活，能够对变化作出迅速反应每都有两，因此会产生问。3.4.无边界组织所寻求的是：减少命令链，对控制跨度加消了各，代之通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，3.4.无边界组织所寻求的是：减少命令链，对控制跨度加消了各，代之通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级序作用降到了最低程度，个与头衔的地位也千取消组织水平界线的方法是，以多功能性团队取代能性部取消外部界线的方法包括：经营全球化、实行公司的，建立顾客与组织之间的固定联使无边界组织得以正常运行的技术原因之一是计算网络化，这使人的界线进行交组织著名命题：为组织机构配备合。机

10、械模型：高度专业化制；明令链；控制跨度窄；高度正规的部化组织设计：研究并分割旨在实现目标的种活动和职务，到每个人。以便经济、最有效地实现组组织设计的两个课题1，规定各个成员的职务2，规定这些职务之间的相互关系知识。有机模型：多功能的团队；跨等级团队；信化；低度正规；控制跨度宽；分组织结构的决影响组织设计与结构设计与结8人力资环环境: 环境变化越快, 管理者面越多当环境变化迅速时必须更通常需:不同要求使用不同的结构 差异需要弹性结构, 低成需要更 规的结构和多样化程度提高也需要一种更灵 的结构重视成员个人价值。当非投机性。成员体现和维持事业成功与否的标志是为别提供了多少服重视员工的成创造一种相互

11、关心的社区氛权组织结构的决技术小批量技术: 一种产品的生产量很少基组织结构的决技术小批量技术: 一种产品的生产量很少基于工人的技能，所以需要灵活组织结大批量生产技术: 自动化的机器生产大量的标准化产工作完成重复性工作，所以正规的结构可运行良连续生产过程：全部机械化的器生产系工作必须注视着未预料到并做出迅速反应。这需要一种弹性结人力资源: 影响组织结构的最。具有较高技能的工人常常需要专业规(CPA等管理者在设计组织结构时，必须考虑三、组织设计的基本概念与原部四)(环境技术和人力资组织设计的基本概念与原指等级(命令)管理幅劳动分工(专业化协权责一弹部门工作设9直接负责(One man s),。指挥

12、(Unite 性一般决策、或决策的执行由个人负责管理幅度(Span of 管辖幅度（Spanof管理者可以有效性一般决策、或决策的执行由个人负责管理幅度(Span of 管辖幅度（Spanof管理者可以有效管理幅度下的主管直属下的数量应有一个限度，厄威克认为：在5-6人之间123456714原因：主管能力有限下算术级数增加则其之间的关系呈几何级数增加管理者=585管理者=1365总经总经高级主管高级主管高级主管高级主管主管主管主管主管主管主管B 宽管理幅A 窄管理幅管理幅度一原人则管理等级(命令)链组织职权从上到下的明确线八十年代初：100家大公管者直接控制的下级人数平均是8-9人组织层次与控

13、制幅度的关系：反比例管辖幅度是形成组织八十年代初：100家大公管者直接控制的下级人数平均是8-9人组织层次与控制幅度的关系：反比例管辖幅度是形成组织层次的原管辖幅度较窄，则形成立式（瘦高）anization)扁平式组织现代的观点 控制幅度的特质属于分权性组织，其优工作任务性质， 2，有利于发挥下级的才干，培；的特质还包对工作的专业3，所需管理职位少，管理经费开支少4识、经验以及有无助手，等选择合适的管理幅度是组织设计的关问题立式组织1，管理幅度的工作关属型组织，这种组织使管理者具高度性，其决策和执行比较迅速。但是缺点如分工(专业化)水部门化把相关活动安排在一起的过部门化原分工(专业化)水部门化

14、把相关活动安排在一起的过部门化原副总经副总经财副总经人力资副总经理生产运营市总 经 理 计划务经销售经人事经工厂工厂图 职能化组化of按职能划分组织是基于劳动分工，将相同性质或类似的工作归为一类，成一，以形成专业化部门。按职能划分组织是基于劳动分工，将相同性质或类似的工作归为一类，成一，以形成专业化部门。它过程化组织的优点是提高了效率，但总 经 理点是增加了上层协调以上两种组织均型的组织，亦 分工具计划务经销售经人事经铸造车锻压车加工车组装车图 过程化组直线-职能参谋制组织只有一个人是通C,式适合于多角化经营的大企业。如图：各间容易产生摩擦、误解，互推规模一旦增大，则必、信息真，无法适应事业

15、总裁计划总财务总销售总人事总2，提供训3，有利于创新的机产品产品产品产品4，管理事务5，可促进各个事业部之间的竞图 产品部门化组事业 总裁计划总财务总销售总人事总2，提供训3，有利于创新的机产品产品产品产品4，管理事务5，可促进各个事业部之间的竞图 产品部门化组北、华中营活动，有助于经济效益的改进和提高其缺点有E,按销划分组织1，需分散的通才重复设置，专业力注意：上述六种划分总经理 普利茅茨 法在高次部门化：直到工作的最为止，即每个人都有满负荷的工量为止（泰勒制的要求）总经理 家庭用品 工业副总经理 北方 顾客部门产品部门地区部门强生公克莱斯实现组的协调除实现组的协调除了坚链、管理幅度、权部和

16、部门之在部；由不同部之间负责协调信息活动的组织的专；正式职权(Formal Authority)：包括员工之间的具体关系，是从组织的顶端开，沿着等级链向形成的，由组织权是由工作说明规定的非正式职权(Informal Authority)：包直线职权(Line Authority)：制定决策与参谋职权uthority)：提供建议向其协助职能职权(Functional Authority):参谋发布命令员主咨门参助或管询的谋手直人、 权人、线员建力员谋部（ 议是或士门直， 筹参。）线其划谋的人是、 部职权是管理职位所固有的发布命令和希望命令到执行的一种权力职责是通过完成必要活动而实现目标方，否则就

17、会造成管权责一(BalancedResponsibilityand协调Function (Centralization)重要决管理者制。的过程易于控制，风险较小减少工作重复，少数员工完成相同的任务，充利用专业Function (Centralization)重要决管理者制。的过程易于控制，风险较小减少工作重复，少数员工完成相同的任务，充利用专业分权(Decentralization)很多重要决策由中、基管理者制定 激励去解决自原1，下级部门之间的权力不。过自己设结成组计构了织工。 组层作接织次就下的之是来权后授的力权组阶就。织层形3，实的操作方3，实的操作方b,只表示目标（应该做什么），这一原

18、则并不与权责一。因这里指的是最终责任而不是直接责核权段、方法的选择权力培，培养奴才保留对工作结果的评价、有效的权1.2.3.4.5.反的对下属缺乏信宁愿向上司询 、工作设工作设计的概 工作设计是为了有效达成组织的目标以 将各项任础在上工 进作 计行分工析 作的 设基工作岗位任职者个人需要（安、以创工作的、工作设工作设计的概 工作设计是为了有效达成组织的目标以 将各项任础在上工 进作 计行分工析 作的 设基工作岗位任职者个人需要（安、以创工作的方式成就感等）而对工作内容、工作职能和工作关系进员工在工作时的灵活程和家庭成员假日）的有设计； 工作设计（再设计）是指企业为了提高工作设计与工作分工作分析

19、与工作设工作分析强调对现有工作信息的收集，从而为HRM的其他活动奠定基础，这些活动包括：筛选、培训、绩效评价和薪酬等。工作设计则更强调对现有工作的重新设计以使它们更加富有效率或对工作承担者（jobholder）更具有激励性；从这样意义上讲，工作设计对改变工作更具有Proactive导 （Passive）工作分析与工作设计相互联系，相互作用；它们存在很大的交叉；工作设计的意工作设计的目的和明工作如何做工作设计直接影响员工的绩工作工作满意员工的生理与心理健何使工作者在工作中得到满工作与工作之间的关系；的工作岗位上四工作设计的时机选工作的本Workcontent:duties,tasks, Qual

20、ifications:skills, abilities, experienceReturn & Rewards: pay, Promotions,Challenging 在下列几种情况出现时，HR经理可以考工作设：工作设计的时机选工作的本Workcontent:duties,tasks, Qualifications:skills, abilities, experienceReturn & Rewards: pay, Promotions,Challenging 在下列几种情况出现时，HR经理可以考工作设：职务设置不合有些工作工作量大，经常无法按时完成工作有些工作工作量小，上班有很多空闲时间工或产生空白企业或新鲜感而工作设计的主要内工作设计的本工作设计要结1、工作内容2、工作功能 3、工作关工作设计融合了每项工作的工作内责（任务、功能、情景）、工（工作的多样性 权与他人交往关建立友谊的机工作性 信息沟在和外在的Extrinsic rinsic）工作的复杂性 工作方工作的完整性 协作要SIP：不同同样的工作设计的原管理学家Hackman提出工作设计所遵SIP：社会资源处理模泥水匠的故经理们应该注意员工的感受，并加以辅充分考虑技能的多样充分