组织战略与战略解码解析课件

1、组织战略与战略解码解析课件组织战略与战略解码解析课件战略从哪里来使命：我们存在的理由？价值观：我们的理念是什么？远景：我们想成为什么样的企业？战略：如何实现我们的愿景？企业战略行动方案：我们需要做什么？个人目标：我需要做什么？如何链接战略管理的四个要素战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位（战略分析工具）；战略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施发挥战略作用；战略评价和调整检验战略的有效性。战略从哪里来使命：价值观：远景：战略：企业战略行动方案：个人战略解码010203战略解码： 通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程。如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不

2、能描述，那么你就不能衡量；战略解码010203战略解码：如果你不能衡量，那么你就不能管BLM模型业务领导力模型Business Leadership Model（BLM）是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台，作为体系化的战略管理框架，包括战略制定、执行与管理评估三方面工作。BLM包括：领导力根本价值观基础差距战略执行差距市场结果人才关键任务组织/流程氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点 业绩 机会战略制定战略执行价值观领导力战略管理评估公司及业务战略问题职能战略问题BLM模型业务领导力模型Business Leadershi市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业

3、务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力（素质、风格）价值观领导力是根本战略思维能力/领导力是高层管理者必备的一种能力高层管理者的领导力培养是通过领导团队进行战略和机会的洞察，以及执行实现的高层管理者对业务结果负责，高层管理者必须亲自领导战略的设计与执行，通过一系列的工作，确保这些设计是切实可行的。战略是不可被授权的。70%领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为负责？ 指导个人达到良好的表现？领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业

4、务设计创新焦业绩差距/机会差距BLM模型强调战略的起点和终点是通过对战略实施的评价得到的差距的发现，包括业绩差距与机会差距市场结果人才关键任务组织/流程氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点 业绩 机会差距战略制定战略执行价值观领导力战略源于对现状的不满 ，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。战略管理评估业绩差距/机会差距BLM模型强调战略的起点和终点

5、是通过对战略战略制定市场洞察战略意图业务设计创新焦点了解客户需求趋势、竞争态势、技术发展的影响和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么是组织机构的发展方向与最终目标，包括企业的愿景、使命、战略目标，战略意图帮助明确公司的战略重点，明确战略业务组合业务设计以深刻的市场洞察和企业分析为基础，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革，探索可替代的业务设计业务设计的五要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制进行与市场同步的探索与试验，从广泛的资源中过滤想法，通过试点和测试来进行尝试，以应对行业的变化市场结果人才关键任务组织/流程氛围文化

6、市场洞察战略意图业务设计创新焦点 业绩 机会差距战略制定战略执行价值观领导力战略管理评估战略制定包括四部分内容，主要的输出和落脚点是业务设计战略制定市场洞察战略意图业务设计创新焦点了解客户需求趋势、竞战略执行正式组织关键任务氛围文化人才为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 要保证所制定的战略得到有效实施需要完成哪些关键任务？哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由我们的合作伙伴完成？这些任务要在什么时间完成？组织的行

7、为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务？ 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。市场结果人才关键任务组织/流程氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点 业绩 机会差距战略制定战略执行价值观领导力战略管理评估关键任务是连接战略制定与战略执行的关键环节，驱动其它三个部分的优化战略执行正式组织关键任务氛围文化人才为确保关键任务和流程能有战略执行-关键任务战略执行考虑实现关键任务所需要的相

8、互依赖关系对于每一个参与方，什么是他们的兴趣和动机？协同情况如何？达成目标的前提前，什么样的合作方式能够保持与互相之间的双赢关系信任 同盟 灵活性 权责 澄清内部的相互依赖关系供应商（与交易相关的同盟者）外包合作伙伴顾客与渠道影响者 战略执行-关键任务战略执行考虑实现关键任务所需要的相互依赖战略执行-正式组织支持关键工作的执行, 包括建立相应的组织架构，管理体系和流程。资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机制、 信息和知识管理关键岗位的设置和能力要求管理和考核标准，包括管理幅度和管理跨度管理与考评奖励与激励系统市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业

9、务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观战略执行-正式组织支持关键工作的执行, 包括建立相应的市场结战略执行-人才领导力市场结果氛围与文化正式组织人才市场洞察业务设计战略意图业绩机会差距战略执行价值观关键任务依赖关系创新焦点 思想能力承诺关键岗位和人才布局有什么要求 人才需求详细定义人才和能力的差距及挑战 欠缺哪些能力获得 及时培养，外部获取激励与保留战略执行-人才领导力市场结果氛围与文化正式组织人才市场洞察业战略执行-文化与组织氛围核心价值观传承文化行为规范组织氛围对工作环境的感知一个团队的风格最终由其管理者铸造市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计

10、创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观工作氛围营造管理者示范管理战略执行-文化与组织氛围核心价值观传承文化行为规范市场结果战略执行-文化与组织氛围文化变革的杠杆组织氛围维度参与-鼓励人们做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺领导者，领导团队行为-言行明确并始终如一信息支持-信息是否能够支持对的决策和对的行为奖励-什么行为/结果会得到奖励，奖励是否可以真正起到激励作用责任（人们可以决定如何完成他们的工作的感觉）灵活性（鼓励新想法和新方法）团队承诺（互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性（理解愿景和方向并为之努力）团队承诺（互相帮助，额外努力，相互信任

11、，团队自豪感）明确性（理解愿景和方向并为之努力）奖励（对高绩效的认可）明确性（理解愿景和方向并为之努力）标准（员工感觉到终点放在改善业绩上并尽最大努力，包括设定挑战性目标）战略执行-文化与组织氛围文化变革的杠杆组织氛围维度战略&战术氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展执行 业务设计的要求 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观，新的业务设计将要求 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的 支撑业务战略

12、执行需要什么样的组织形依赖程度重新进行评估 态、组织规模和组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距增加价值所需的 具体 当任何一个因素较弱或这些任务是哪些？与价值 因素间缺乏一致性时，差距网络中合作伙伴的相 支撑业务战略执行需要哪些关键 就有可能出现。互依赖关系怎样？风 岗位（群）？如何通过有效的人险是否被恰当地评估 才管理来满足关键岗位的需求？和管理？ 战略&战术氛围与文化关键任务正式组织人才战略执行 执行战略思考差距研讨阶段：参与GAP分析和市场洞察，给出HRBP视角的发现战略研讨阶段：深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和澄清业务战略对组织、人才、氛围的需求执行研讨

13、阶段：引导业务管理团队，针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、氛围的执行举措。市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观战略思考差距研讨阶段：战略研讨阶段：执行研讨阶段：市场结果氛战略思考员工思维员工能力组织能力员工治理氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观，如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？支撑业务战略执行需要什么样的组织形态、组织规模和组织绩效评价体系？支撑业务战略执行需要哪些关键岗位（群）？如何通过有效的人才管理来满足关键岗位的需求？战略思考员工员

14、工组织员工氛围与文化关键任务正式组织人才如何有BSC&战略地图的定义Balance Score Card平衡计分卡是一种从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理和绩效考核的工具。人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。战略地图是企业战略及其实现的可视化表达，是描述战略的一种沟通工具。通过战略地图，组织中的所有成员可以用一个通用的语言来沟通战略。BSC&战略地图的定义Balance Score Card战略成功要素突破性成果管理战略衡量战略描述战略突破性成果战略中心型组织平衡计分卡战略地图战略成功要素突破性成

15、果管理战略衡量战略描述战略突破性成果战略BSC&战略地图在管理中的作用使命：我们存在的理由？价值观：什么对我们重要？愿景：我们想成为什么样的企业？-希望战略：如何实现我们的愿景？-对策企业战略行动方案：我们需要做什么？个人目标：我需要做什么？战略地图清晰的描述企业战略平衡计分卡明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标BSC&战略地图在管理中的作用使命：价值观：愿景：战略：企业BSC&战略地图的关系VS是一个基本框架，指导战略实施略显不足引入非财务指标关注财务指标一卡+一表动态可视化工具，增加细节层关注和衡量无形资产的战略准备度一图+一卡+一表战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的

16、反映，平衡计分卡将战略地图上的战略目标转化为一套绩效量度指标和战略行动计划方案。平衡计分卡战略地图BSC&战略地图的关系VS是一个基本框架，指导战略实施略显不BSC四大维度 财务 内部流程 学习和成长要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务?要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行优异运作？为达到我们的目标，我们的部门应当如何学习和创新？ 客户BSC四大维度 财务 BSC的特点之二四个平衡财务非财务内部外部长期短期结果驱动BSC的四个平衡是绝对意义上的平衡？BSC的特点之二四个平衡财务非财务内部外部长期短期结果驱平衡计分

17、卡制定考量点平衡计分卡建立考量因素： .因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部 分。 .与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。 .绩效推动。在对 企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。 .对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。 根据上述因素构建出来的平衡计分卡系统应具有如下技术特征： .易于使用； .便于进行定量和 定性分析； .便于集中管理； .便于在全企业范围内使用。平衡计分卡制定考量点平衡计分卡建立考量因素：战略地图说明企业如何创造价值财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产

18、利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系财务业绩描述了战略执行的有形结果。客户价值定义了企业的差异化竞争策略。内部流程描述了如何执行战略。学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。战略地图说明企业如何创造价值财务层面客户层面内部流程学习与成无形资产无形资产：存在于公司内，用来创造不同优势的知识“，或”公司员工满足客户需要的能力“无形资

19、产人力资本技能知识价值信息资本系统数据库网络组织资本文化领导力协调一致团队工作无形资产无形资产：存在于公司内，用来创造不同优势的知识“，或人力资本准备度战略步骤确定战略工作组群构建能力图解评估人力资本准备度人力资本开发计划人力资本准备度战略步骤确定战略工作组群构建能力图解评估人力资构建能力图解知识技能价值有效发挥作用的特定工作知识有效发挥作用所要求的特定工作技能有效发挥作用所要求的一般价值和行为构建能力图解知识技能价值有效发挥作用的特定工作知识有效发挥作评估人力资本准备度创新客户管理运营管理社会责任合资企业项目经理资深科学家SCM设计专家呼叫中心代表方案工程师存货补给员环境工程师行业知识签约技

20、能谈判技能关系管理技能结果导向学科专家客户知识经营能力项目管理技能团队成员学科专家公司知识项目管理技能变革管理技能团队成员学科专家公司知识谈判技能结果导向得到承认的SCM专家商谈技能项目管理技能变革管理技能结果导向客户知识CRM系统技巧结果导向客户知识产品知识顾问技能关系管理技能客户伙伴关系5512030255210151515240%20%0%75%50%60%40%产品开发伙伴开展应用研究创造增值伙伴关系提高订单履约率提高环境业绩改善资源补给改善供应链计划红红红黄红黄红战略流程战略工作群组（10%-20%）技能能力图解知识价值所要求的的数量合格的数量人力资本准备度评估人力资本准备度创新客户

21、管理运营管理社会责任合资企业项目经人力资本开发计划人力资本准备度报告人力资本目标指标开发战略能力人力资本准备度人力资本开发计划目标值战略行动方案战略预算领先指标90%招聘培训开发同级交流完成率培训时间参与同级交流人力资本准备度（细节）战略主题战略工作组群需求数量人力资本准备度战略行动方案（细节）招聘培训在职开发同级交流人力资本开发计划人力资本准备度报告人力资本目标指标开发战略能组织资本准备度组织资本：为执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力拥有较高组织资本的公司对公司愿景使命价值和战略有共同的认识,他们围绕战略创造了业绩文化,并且在组织高层基层以及整个公司共享知识组织资本组成部分:文化：

22、执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化；领导力；各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性；协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合；团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识。组织资本准备度组织资本：为执行战略所要求的动员和维持变革流程衡量文化-OCP组织文化剖面图查尔斯.奥赖利从契合度的途径研究人-企业契合和个体有效性（如：绩效、组织承诺、离职）之间的关系，构建了企业价值观的OCP量表，以此反应企业价值观的一些典型特征。OCP量表由54个测量项目组成，分为7个维度：创新和冒险关注细节结果导向积极进取和竞争能力支持力增长和报酬 协作和团队工作决定性衡量文化

23、-OCP组织文化剖面图查尔斯.奥赖利从契合度的途径研衡量领导力一般特征描述作用创造价值理解客户，解决客户问题挑战假设，提出新方法；为客户和股东提交成果创造组织准备度执行战略明确确定使命、愿景、价值和战略；设定方向、目标值和责任；沟通公开化、提供反馈；跨边界工作、共享知识；开发人力资本向别人学习，向自己学习；花费在向别人学习的时间；模范指导，设定个人高标准创造人力资本准备度领导力对团队的动员和凝聚起到至关重要的作用，企业要关注领导者如何开发他们必备能力的领导开发流程模型；描写组织希望领导者是什么样的领导能力模型。衡量领导力一般特征描述作用创造价值理解客户，解决客户问题创造协调一致 协调一致通常分

24、两步：创造意识- 领导者必须利用所有员工都能理解的方法沟通高层战略目标- 领导必须保证个人和团队有局部目标和报酬- 领导者通过多层面沟通计划创造战略意识：小册子、通信、联席会议、指导和培训计划、主管谈话、公司公告等建立激励协调一致：即团队的所有成员都有一个共同的目的、一个共享的愿景和一个对个人作用如何支持整个战略的共识。协调一致 协调一致通常分两步：协调一致：即团队的所有成员都有长期股东价值新产品收入减少服务成本提高客户账户份额生产率战略收入增长战略” 为客户提供最好的解决方案“为客户提供的解决方案质量客户人均产品服务数量客户生命周期利润率运营管理客户管理创新法规和社会流程提供更广的产品和服务

25、线为扩大产品/服务能力创造供应商网络使产品/服务客户化向客户交付结果创造为客户服务的新机会预期客户的未来需要获得新产品的法律批准奉献于社区”一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“拓宽对客户有用的技能CRM和数据挖掘能力以客户为中心人力资本信息资本组织资本为客户创造成功的员工使现有资产利用最大化客户保持率创造客户化解决方案建立稳固的客户关系开发关于客户的知识客户数据库转化来自前卫客户的知识财务层面客户层面内部层面学习与成长层面战略地图示例 长期股东价值新产品收入减少服务成本提高客户账户份额生产率战略长期股东价值新客户收入降低入门产品的成本为第三方提供客户接入的收入生产率战略收入增长战略提供广泛的选择和方便的服务提供一个广泛使用的标准运营管理辅助厂商管理创新法规和社会流程辅助厂商对专有产品的投资开发和强化标准产品降低潜在客户的转换成本保住专有产品优势地位在社区扩大使用标准人力资本信息资本组织资本二级产品/服务的收入吸引/保留新的互助厂商为辅助厂商提供服务和利益财务层面客户层面内部层面学习与成长层面最终客户互补者提供基于稳定交易平台的创新提供方便的分销渠道提供大的客户基础提供便于使用的平台和标准为CC提供可靠的接入和便捷的使用为专有产品和服务提供能力增加标准的广度/运用在维持向后兼容的同时，提高功能创造意识减少新客户调查成本影响既有和潜在客