精益生产简介课件

1、精益生产简介课件精益生产简介课件2如何應對? ? ? ?工業革命時代，什麼生產系統曾經是理想的生產系統? ? ? 理想的生產系統在哪裡?敢問路在何方?第一章 生產方式的演變4如何應對? ? ? ?工業革命時代，什麼生產系統曾經是理想3熟練的技能使用簡單手工工具不通用的產品低產量加工成本高昂長生產週期無標準,沒有重複性1.1手工生產第一章 生產方式的演變5熟練的技能1.1手工生產第一章 生產方式的演變4第一章 生產方式的演變瓦特改良的现代蒸汽机成型（于1785年投入使用） 传统农业社会转向现代工业社会机器生产逐步取代手工劳动 大规模工厂化生产取代个体工场手工生产 生产力飞跃 工業革命哈格里夫斯与

2、他发明的珍妮纺纱机(1765年, 揭开了工业革命的序幕)6第一章 生產方式的演變瓦特改良的现代蒸汽机成型传统农业5第一章 生產方式的演變1.2大批量生產【第二次工业革命）】第一种方法是制造标准的、可互换的零件，然后以最少量的手工劳动把这些零件装配成完整的单位。第二种方法出现于20世纪初，福特公司设计出“流水线”。滑膛枪（伊莱惠特尼)大量生产的两种主要方法是在美国发展起来的。 7第一章 生產方式的演變1.2大批量生產【第二次工业革命6单一品种、超大规模 “一个工厂为了获得真正的经济效益，必须全力以赴地生产一种产品。” 低售价“金融策略是由我的销售策略决定的，我相信薄利多销比厚利少销要好得多。”

3、大众消费品市场 流程分解、优化第一章 生產方式的演變福特策略对生产流程的彻底分解和优化，预示了生产史上最具有颠复性的力量。亨利福特在此基础上，创造了前所未有的流水线。 8单一品种、超大规模第一章 生產方式的演變福特策略对生产7第一章 生產方式的演變流水線的原則按照操作程序安排工人和工具，这样，在整个走向成品的过程中，每个部件都将经过尽可能最短的距离； 运用工作传送带或别的传送工具； 运用滑动装配线，需要装配的零件放在最方便的距离处。 世界上第一条流水装配线出现在1913年4月1日的福特汽车工厂，其想法来自芝加哥食品包装厂用来加工牛排的空中滑轮。流水线的原则是：运用这些原则，工人减少了无谓的思考

4、和停留，把动作的复杂性减少到最低程度，几乎只用一个动作就完成一件事情。 世界第一條装配流水线9第一章 生產方式的演變流水線的原則按照操作程序安排工人8第一章 生產方式的演變流水线的效用工人装配一台飞轮磁石电机曾经需要20分钟，后来工作被分解成29道工序，装配时间最终降低到5分钟，效率提高了四倍；直到1913年10月，装配一台发动机还要十个小时，半年后用传动装配线降低到六小时。福特公司后来日产量达四千辆，工人还不到5万如果没有流水线，将不得不雇佣20多万人。 借助流水线，亨利福特“单一品种、超大规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产了1500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利”变成了几百美元

5、的大众消费品。10第一章 生產方式的演變流水线的效用工人装配一台飞轮磁9亨利.福特發明瞭一種生產方法，打破了工藝傳統，滿足了20世紀社會的需要1.3從大量生產到精益生產批量生產目標：規模經濟巨大的成功有限的產品種類流水作業織布機TOYOTA豐田汽車公司糟糕的汽車，極小的成功190019151935二戰美國大眾市場勞動力替換部件精確加工工具第一章 生產方式的演變1925福特在橫濱建立組裝廠T型車世界第一條流水線19081913193811亨利.福特發明瞭一種生產方法，打破了工藝傳統，滿足了2010批量生產擴展，試圖針對變化做出調整 ，精益生產作為一種替代方案開始出現日益複雜的汽車和多樣化的市場戰

6、後繁榮（批量生產的思想紮根）強調財務和管理大批量生產自動化美國客戶希望要小型的汽車。3大汽車公司的市場份額開始減少追趕美國豐田的生產系統小市場極少的資源需要現金極差的質量日本工業認識到TPS，分散化開始巨大的成功194519801973TOYOTA超級市場系統美國質量和生產率研討會目標 質量,成本，前導時間, 靈活性第1次石油危機第一章 生產方式的演變195019621.3從批量生產到精益生產195312批量生產擴展，試圖針對變化做出調整 ，精益生產作為一種替11項 目手工生產方式大批量生產方式精益生產方式產品特點完全按顧客要求標準化，品種單一品種多樣化、系列化設備和工裝通用、靈活、便宜專用、

7、高效、昂貴柔性高、效率高作業分工與作業內容粗略、豐富細緻、簡單、重複較粗略、多技能、豐富對操作工人要求懂設計製造有較高操作技能不需要專業技能多技能庫存水準高高低製造成本高低更低產品質量低高更高所適應的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應求買方市場1.4三種生產方式比較第一章 生產方式的演變13項 目手工生產方式大批量生產方式精益生產方式產品特點完12第二章 精益生產概論浪費徹底杜絕無效勞動和浪費14第二章 精益生產概論浪費徹底杜絕無效勞動和浪費13美國MIT(麻省理工學院)指出 豐田生產是一種不做無用功的精幹型生產系統並命名為“精益生產方式” （LeanProduction）。與福特生產方式的大

8、規模生產相對應。 “精益生產方式”在兼具手工生產與大規模生產方式優點的同時又著眼於克服兩者的不足(手工生產成本較高而大規模生產的靈活性較差。)Lean譯為“精益”的原由 一是取“精”的完美周密高品質與“益”字的利增加 二是取“精益求精”的詞意。2.1豐田生產方式的定名:精益生產方式第二章 精益生產概論15美國MIT(麻省理工學院)指出2.1豐田生產方式的定名14大野耐一(生產率)如果和美國最發達的汽車工業相比較當然不止八分之一左右。但是事情決不至於是美國人在體力上用了十倍的力氣日本人肯定在幹著一些無效勞動和浪費很大的事情。我認為只要杜絕這些無效勞動和浪費生產率就會提高九倍而這個想法正是現在的豐

9、田生產方式的出發點。1945-1950,年產量由3,275輛回升到12,000輛1950-1982,32年後發生了戲劇性的變化。與美國通用相比年人均產量556年人均創利1,40014,000(美元)正好是通用汽車的10倍。基本思想徹底杜絕無效勞動和浪費。 而且有兩根貫徹這一基本思想的支柱 (1)准時化(JUST IN TIME) ; (2)自働化。2.2出發點與基本思想第二章 精益生產概論16大野耐一(生產率)如果和美國最發達的汽車工業相比較當15第二章 精益生產概論17第二章 精益生產概論162.3支柱一准時化（JIT）第二章 精益生產概論豐田喜一郎：“在制造汽車這類綜合性工業中，汽車的組裝

10、作業最好是各種零部件非常及時地集中到生產線上來。”將需要的物品，以需要的數量，在需要的時候送到裝配線上。所謂“準時化”，就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。打破常規，產生 “看板”182.3支柱一准時化（JIT）第二章 精益生產概論豐田172.4支柱二自働化(JIDOUKA)第二章 精益生產概論將人的智慧賦予機器帶自動停車裝置的機器解放了人192.4支柱二自働化(JIDOUKA)第二章 精益生產18（）完成生產之後 （）發生異常之後 停止、判知不讓人成為設備的看護人有必要將人和設備的工作分開用最少的人數完成生產標準作業AN

11、DON視覺化管理解決問題不生產次品使過程質量控制成為可能能夠製造優質產品用更廉價的成本生產更好的產品2.4支柱二自働化(JIDOUKA)第二章 精益生產概論20（）完成生產之後 （）發生異常之後192.5自働化與自動化第二章 精益生產概論212.5自働化與自動化第二章 精益生產概論202.6兩大支柱和具體的推進方法兩大支柱准時化（JIT）少人化自働化(JIDAOKA)縮短過程週期時間 減少停頓發生異常後停機、判知 加工完工後停機具體推進方法（1）小批量生產（2）工序的流動化前提條件：平准化（3）按照可售速度 進行生產（4）拉動式生產和 後補充生產（1）人的工作與設備 的工作分離（2）不生產次品

12、縮短換產時間流動的簡單化整流化專門化 混流化按照工序順序佈局設備1個1個流動生產節拍時間標準作業從省力轉向省人看板物流的改善過程質量控制第二章 精益生產概論作 用222.6兩大支柱和具體的推進方法兩大支柱准時化少人化自働化21及時化團隊競技，也就是發揮合作無間的競技之妙自働化提高每一個選手的技巧選手的能力無法發揮時，就已特別訓練使選手恢復本來的能力和狀況。第二章 精益生產概論2.7准時化與自働化兩大支柱之關系個人技術（自働化）集體行動（准時化）+=生產技術固有技朮聯結技術個人技朮與集體行動相結合23及時化第二章 精益生產概論2.7准時化與自働化兩大支柱22第三章 精益思想低本成、零缺陷、持續改

13、善24第三章 精益思想低本成、零缺陷、持續改善23成本中心思想售價=成本+利潤根據成本和計畫利潤決定售價僅適用于賣方市場售價中心思想利潤=售價-成本利潤根據售價變動屬於被動利潤型利潤中心思想成本=售價-利潤根據售價變化主動降低成本第三章 精益思想3.1三種不同的經營思想25成本中心思想根據成本和計畫利潤售價中心思想利潤根據售價變24Lean Manufacturing精益生產Value價值站在客戶的立場上Value Stream 價值流從接單到發貨過程的一切活動Flow流動象開發的河流一樣通暢流動Demand Pull 需求拉動按需求生產Perfect完美沒有任何事物是完美的不斷改進降低成本，

14、 改善質量， 縮短生產週期第三章 精益思想3.2什麼是精益生產-五個原則26LeanValue站在客戶Value Stream從接單25價值流當中的3種活動 :增值的活動通過改變外形、改變性能和裝配等形式進行的加工。必要的 非增值活動換模，調機，取/放工具不必要的 非增值活動等待，點數，排序，缺陷，返工 等不能避免的浪費(伴隨作業)“增值”作業 浪費( Muda ) 消除 減少3.3基本矛盾價值 和 浪費第三章 精益思想作業員的動作=作業+浪費(作業勞動+無效勞動)27價值流當中的3種活動 :不能避免的浪費(伴隨作業)“增值26提供給客戶的利益“精益思想”來源於“價值”“價值” 由其生產者 創

15、造“價值” 只能通過 客户 體現價值是:客戶 願意為之支付的,以特定價格,在指定時間內滿足 客戶 需求的 特定規格的 產品 及/或 服務,價值的定義：第三章 精益思想3.4價值 清楚地理解“價值”28提供給客戶的利益“精益思想”來源於“價值”價值是:價值的27不增加價值的活動，是浪費；儘管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。第三章 精益思想3.5浪費29不增加價值的活動，是浪費；第三章 精益思想3.5浪費28第三章 精益思想3.6浪費的徹底分析浪費的徹底分析製造過多的浪費待工待料的浪費搬運的浪費加工本身的浪費提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。必須以如何能以最少

16、的人員只製造所需的數量的物品為推展方向。個人生產線進而整個工廠分別在各自的階段上提高效率並在此基礎上使整體取得成效。庫存的浪費動作的浪費製造不良品的浪費管理的浪費30第三章 精益思想3.6浪費的徹底分析浪費的徹底分析提高29是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動（包括增值和不增值活動）解決問題 : 自概念設計、詳細設計、工程試樣，直到正式生產。資訊管理 : 自訂單、詳細生產計畫，直到交付客戶。實際的加工過程: 自原材料、生產流程，直到最終產品實現。第三章 精益思想3.7價值流31是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動（包括增值和30第三章 精益思想什麼是價值流圖一個目視化的,用以描

17、述整體價值流,包含原材料產品流和資訊傳遞流的分析圖第三章 精益思想價值流的作用不僅僅是單個生產工藝過程，而是整個流動。幫助發現更多的浪費,找到浪費的根源能夠顯示材料流和資訊流的聯系實施計劃的基礎，價值流圖成為實施精益的藍圖。32第三章 精益思想什麼是價值流圖一個目視化的,用以描述整31第三章 精益思想價值流分析步驟第三章 精益思想選擇一個產品系列(機種料號)繪制現狀圖（材料&信息流）繪制未來狀態圖依據未來狀態圖制定改善工作計劃實施改善計劃與標准化33第三章 精益思想價值流分析步驟第三章 精益思想選擇一32第三章 精益思想價值流現狀圖（例）34第三章 精益思想價值流現狀圖（例）33第三章 精益思

18、想未來價值流圖（例）35第三章 精益思想未來價值流圖（例）34總前置期設計生產交付“增值”活動 所占時間浪費(Muda)所占時間縮短： 前置期; 增加： 增值時間所占比例第三章 精益思想 流程效率增值時間比=增值時間(Value added time)總前置期(Total lead time) 流程效率的衡量指標36總前置期設計生產交付“增值”活動 所占時間浪費(Muda35真正產生價值的步驟不間斷運行, 將原材料變成產品, 並將之交付終端客戶。 讓價值流動第三章 精益思想3.8 (連續)流動37真正產生價值的步驟不間斷運行, 將原材料變成產品, 36小批量需求連續流適合於所有產品適應客戶需求

19、的波動客戶需求產品的高度多樣化第三章 精益思想連續流38小批量需求第三章 精益思想連續流37批量與推動式生產前置期 : 整批需要 30 分鐘工序A: 10分鐘工序B: 10分鐘工序C: 10分鐘BBBBB所有工序各需1分钟,3個相連的工序，生產批的量為10件BBBBCCCCBC連續流“生產一件,交貨一件”前置期: 12分鐘第三章 精益思想單件流39批量與推動式生產前置期 : 整批需要 30 分鐘工序A:38例子:批量生產材料倉庫成品倉庫包裝已噴漆配件存儲調整半成品倉庫零配件倉庫切至所需長度車削焊接半成品組裝總裝線噴漆第三章 精益思想40例子:批量生產材料倉庫成品倉庫包裝已噴漆配件存儲調整半成3

20、9例子:連續流生產產品 A單元來料倉庫成品倉庫噴漆新產品存儲所增加的空間 收益 :勞動力下降50%空間佔用下降45%前置期縮短94%產品B單元產品C單元產品D單元第三章 精益思想41例子:連續流生產產品 A單元噴新產品存儲收益 :產品B單40所有工序都由前一個工序領取3.9拉動按所需的數量(不多也不少), 在所需的時間(不早也不晚)，生產下一個工序(客戶)所須的產品,從最終客戶的需求開始，依次向前拉動所有工序以簡單的方式使生產受控第三章 精益思想42所有工序都由前一個工序領取3.9拉動按所需的數量(不多也41拉動式生產系統客戶我現在需要一個產品再給我一個原材料價值應該流動,在恰當的時間, 為特

21、定的產品, 以恰當的速度, 這一切由客戶需求所決定。給你給你給你給你再給我一個再給你一個第三章 精益思想43拉動式生產系統客戶我現在再給我一個原材料價值應該流動,在42拉動式生產系統的優點資源按產品所需分配價值流中沒有庫存積壓資金周转(現金流 )加快根據客戶需求調整價值流杜絕: 類似問題重複發生、過時產品積壓、 設計更改引起返工或產品報廢、 非需求產品打折競爭.第三章 精益思想44拉動式生產系統的優點資源按產品所需分配第三章 精益思想43當前狀態未來狀態完美狀態 (理想狀態 ) 原始狀態3.10盡善盡美永遠都會有更好的第三章 精益思想開始價值流管理的新一輪圖析PDCA45當前狀態未來狀態完美狀

22、態 (理想狀態 ) 44精益思想的原則 總結1.價值 : 清楚定義產品價值2.價值流: 為每個產品族識別特定的價值流3.流動 : 使識別的價值流動起來4.拉動 : 使客戶拉動價值5.盡善盡美 :朝着盡善盡美的方向不斷努力不斷重複以上原則,以免注意力僅限於技術層面 !第三章 精益思想46精益思想的原則 總結1.價值 : 清楚定義產品價45易難足缺教育與訓練自主研究會外部交流學習JIT規劃流線化生產JIT基礎認知外部顧問指導全員改善活動安定化生產管理的安定物量的安定品質的安定設備的安定均衡化生產超市化方式准時化生產消除浪費創造利潤人員的安定樣板線建設及推廣JIT生產技術運用精益生產實施過程全貌第四

23、章 精益實踐47易難足缺教育與訓練自主研究會外部交流學習JIT規劃流線化46階段一第四章 精益實踐流線化生產48階段一第四章 精益實踐流線化生產47STEP1:流線化生產1、水準佈置與垂直佈置2、流線生產與批量生產區別3、流線化生產的八個條件第四章 精益實踐49STEP1:流線化生產1、水準佈置與垂直佈置第四章 精48（）水準佈置與垂直佈置示意圖水準佈置沖壓區攻絲區裝配區包裝區沖壓攻絲裝配包裝垂直佈置第四章 精益實踐50（）水準佈置與垂直佈置示意圖水準佈置沖壓區攻絲區裝配區49（）水準佈置與垂直佈置比較靈活的流線化生產（垂直佈置）更能適應需求的變化。第四章 精益實踐項目水準佈置方式相同功能的加

24、工設備集中擺放在同一區域適用大批量生產特點集中生產、集中搬運、減少搬運次數缺點製品搬運浪費大等待時間長生產週期長空間佔用大造成“亂流”項目垂直佈置方式根據產品類別按照加工順序依此排列適用柔性生產特點前後各工序緊密相連（流線化生產）優點搬運距離短在製品數量低生產週期短生產空間小單向“流”51（）水準佈置與垂直佈置比較靈活的流線化生產（垂直佈置）501121234211221人4機多機台水準操作1人4機多工序垂直操作流線生產與批量生產第四章 精益實踐521121234211221人4機流線生產與批量生產第四章51流線生產與批量生產的區別第四章 精益實踐批量化生產流線化生產合理化方向多機台作業多工序

25、作業作業者技能單能工多能工在製品流向亂流（同一工序相同設備越多，亂流程度越高）整流（同一產品僅在專線生產，定向流動）設備選用注重個別效率，採用通用性、高速度、產能設備。注重整體效率，採用速度適當穩定、加工質量好的專用設備，以及小型、廉價、速度不太快、強調可動率的設備。53流線生產與批量生產的區別第四章 精益實踐批量化生產流52（1）單件流動（2）按工藝流程佈置（3）生產速度同步化（4）多工序操作（5）員工多能化（6）走動作業（7）設備小型化（8）生產線U形化設備設備作業作業作業作業人員設備相關性（）流線化生產的八個條件第四章 精益實踐54（1）單件流動（2）按工藝流程佈置（3）生產速度同步化（

26、53流線化Step1:由水準佈置改為垂直佈置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水準佈置（孤島式 、 “粗流而慢”）垂直佈置（“細流而快”，滿足多樣少量）第四章 精益實踐55流線化Step1:由水準佈置改為垂直佈置ABCABCAB54流線化 Step2:採用U字型生產線1413121110 712348569材料成品 （1）以U字型，依逆時針方向按工藝流程排列生產。 （2）入口和出口由同一作業者負責，能夠以產距時間按標 准數量進行生產及管理，也便於補充生產。 （3）便於作業者相互協作，異常時能停線，及時暴露問題 並改善之。 （4）步行最短，可單件流動，人員可增可減。第四章 精益實

27、踐56流線化 Step2:採用U字型生產線141312111055流線化 Step3:將長屋型改為大通鋪式大通鋪式布置第四章 精益實踐 （1）有效利用空間，及時發現問題，便於團隊合作; （2）領頭人數整合，達到少人化目的。57流線化 Step3:將長屋型改為大通鋪式大第四章 精益56流線化 Step4:整體上呈一筆劃佈置一筆畫布置第四章 精益實踐 （1）不同產距生產線最終連成個整體; （2）整個工廠中剩一個零頭數作業。58流線化 Step4:整體上呈一筆劃佈置一第四章 精益實57階段二第四章 精益實踐安定化生產59階段二第四章 精益實踐安定化生產58安定化生產設備安定化管理品質安定化管理物量安

28、定化管理管理安定化管理STEP2：安定化生產人員安定化管理第四章 精益實踐60安定化設備安定化管理品質安定化管理物量安定化管理管理安定59、人員安定化管理標準作業非標準作業線上操作者負責線外“水蜘蛛”負責對“水蜘蛛”來說是標準作業全體標準作業生產安定化標準作業（1）標準作業與非標準作業第四章 精益實踐61、人員安定化管理標準作業非標準作業線上操作者負責線外“60（2）產距時間 生產的指揮棒產距時間= 有效工作時數（月或日）市場需求數量（月或日） 不過量生產，不建立庫存是JIT的基本目標。 產距時間根據市場需求量確定，各生產線按照產距時間組織生產，就能避免過量生產及由此造成的種種浪費。第四章 精

29、益實踐62（2）產距時間產距時間= 有效61 用最少的人數、用最低的成本生產市場需要的產品數量。少人化省力化通過機械化和工序改善，減少操作者體力消耗。省人化通過多工序作業，減少操作人員。少人化省力化+省人化+消除動作浪費，用最少的人僅生產市場需要的數量。（3）少人化第四章 精益實踐63 用最少的人數、用最低的成本生產市場需要的62（4）多工序操作單工序操作多工序操作適合大批量生產多品種小批量生產特點一人一崗、專業操作一人多崗、多技能操作人員作業適應性差人員作業適應性強生產及人員難調整生產及人員容易調整操作者易失去積極性能發揮團隊效應有時能達到省人化目的能達到少人化目的第四章 精益實踐64（4）

30、多工序操作單工序操作多工序操作適合大批量生產多品種63安定化生產人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定化管理管理安定化管理2、設備安定化管理第四章 精益實踐65安定化人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定64可動率運轉率需要使用設備的負荷時間%所定時段時間內實際可以運轉的時間最大負荷時間%市場的需要量所需時間可動率越高越好，理想為100%（1）設備的有效運轉率管理第四章 精益實踐66可動率運轉率%可動率越高越好，理想為100%（1）設備65可動率以100%為目標 可動率與設備的保養狀態息息相關。設備故障、設備調整、機型切換等都將降低設備可動率。 出勤時間 82=16H

31、一天故障 2H 設備調整 1H 設備可動時間 13H 設備可動率 1316=81.25% 有必要減少設備故障和調整時間， 以提高設備可動率例第四章 精益實踐67可動率以100%為目標 可動率與設備的保養狀態息息66設備2100%運轉生產1218件產品82.1%運轉生產1000件產品例：市場需求1000件/天， 設備滿負荷運轉能力1500件/天， 設備可動率81.25%浪費性運轉有效運轉設備1設備3運轉率並非越高越好第四章 精益實踐68設備2100%運轉82.1%運轉例：市場需求1000件/67設備綜合效率 時間運轉率 性能運轉率良品率100%負荷時間運轉時間純運轉時間價值運轉時間停止損失性能損

32、失不良損失作業時間計畫歇停、管理損失良品率性能運轉率時間運轉率（2）設備綜合效率（1）故障（2）準備、調整（3）空轉、間歇（4）速度低（5）工序不良（6）啟動利用率設備的6大損失第四章 精益實踐69設備綜合效率 時間運轉率 性能運轉率良品率168Total Productive Maintenance目標：建立追求生產體系極限效率化的企業素質以現場現物構築能夠未然防止所有損失的結構，即：以生產系統整個壽命週期為物件， 實現事故為零、不良為零、故障為零 從生產部門普及到開發、營業、管理等所有部門 從高層到一線作業人員全員參加通過反復的小組活動，達到損失為零（3）全面設備維護第四章 精益實踐70T

33、otal Productive Maintenance69Total Productive Maintenance通過人和設備的體質改善達到企業的體質改善人 操作人員：自主保全能力 保全人員：機械設備的保全能力生產技術人員：不要保全的設備的計畫能力機 現有設備效率化的體質改善新設備的壽命週期成本設計和實施第四章 精益實踐71Total Productive Maintenance70安定化生產人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定化管理管理安定化管理3、品質安定化管理第四章 精益實踐72安定化人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定71、品質安定化管理1、追求零不良2、品

34、質的不政策3、種不良第四章 精益實踐73、品質安定化管理1、追求零不良第四章 精益實踐72（）追求零不良一般來説約有的不良屬管理者觀念上的錯誤，其餘的的纔是屬於統計品管技術的應用及技術層面上的問題第四章 精益實踐74（）追求零不良一般來説約有的不良屬管理者觀念上的73（）品質的不政策不製造不良品不流出不良品不接受不良品第四章 精益實踐75（）品質的不政策不製造不良品第四章 精益實踐74（）品質的種不良消費者感到的不良管理的不良製成的不良第四章 精益實踐76（）品質的種不良消費者感到的不良第四章 精益實75安定化生產人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定化管理管理安定化管理4、物量安

35、定化管理第四章 精益實踐77安定化人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定76、物量安定化管理（1）四種切換形態材料切換（材料、零部件等）生產準備（整理、條件確認等）夾具切換（模具、刀具、夾具等）標準變更（技術標準、工藝程序等）第四章 精益實踐78、物量安定化管理（1）四種切換形態材料切換生產準備夾具77作業分離內外變 作業為 作業內外縮短外作業縮短內作業（2）快速切換的改善著眼點及思路 減少切換時生產線停頓的時間停線時間越短越好第四章 精益實踐79作業分離內外變 作業為 78作業分離內外必須在設備停止生產的情況下才能做切換動作的作業（也稱線內作業）內作業設備毋須停止生產可在事前或事

36、後做切換動作的作業（也稱線外作業）外作業 具體、詳細地區分內作業和外作業，並依此在不同的時間予以安排，可以將停線時間縮短為僅內作業所需要的時間這樣可以大幅度縮短切換時間。第四章 精益實踐80作業分離內外內作業外作業 具體、詳細地區分內79安定化生產人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定化管理管理安定化管理5、管理安定化管理第四章 精益實踐81安定化人員安定化管理設備安定化管理品質安定化管理物量安定5、管理安定化管理第四章 精益實踐紅單標示板畫線區分紅線表示生產管理板標准作業書不良樣品防止誤失板警示燈目视管理80整理整頓清掃清潔素養5S運動5、管理安定化管理第四章 精益實踐紅單目视管

37、理82整理5S81階段三第四章 精益實踐均衡化生產83階段三第四章 精益實踐均衡化生產821、均衡化生產的意義銷售與生產的矛盾均衡化與多樣化的矛盾品種多、數量少訂單隨時可能變更交貨週期越來越短價格越來越低換型頻繁效率低訂單變更造成中間在庫生產因素千變萬化出貨難以保證規模效應難實現人員流動大品質難保證第四章 精益實踐841、均衡化生產的意義銷售與生產的矛盾品種多、數量少換型頻832、從小日程計畫到混流生產小日程計畫月計畫 周計畫 日計畫例零牌工廠產品X、Y、Z本月需求分別為1，000台、600台、400台其生產能力為100台/日月計畫：前10天生產X，接下來6天生產Y產，後4天生產Z （每月切換

38、3次，在庫規模大，交貨期很長）周計畫：每週生產X250台、Y150台、Z100台 （每月切換12次，在庫規模中等，交貨期長）日計畫：每天生產X50台、Y30台、Z20台 （每月切換60次，在庫規模小，交貨期最短）第四章 精益實踐852、從小日程計畫到混流生產小日程計畫月計畫 周計84混流生產徹底做到品種及數量平均化一日同種超多回重複生產方式混流生產：每日需求分別為X50台、Y30台、Z20台每日生產10個迴圈，每迴圈生產10台，其生產數量分別為X5個、Y3個、Z2個X5Y3Z2X5Y3Z2X5Y3Z2X5Y3Z2例第四章 精益實踐86混流生產徹底做到品種及數量平均化混流生產：每日需求分別為85

39、迴圈12345678910日計1X102Y3X4Z5X6Y7X8Z9X10Y次計10100每一迴圈內：X每2次做1個，Y每3次做1個，Z每5次做1個例X5個，Y3個，Z2個X50個，Y30個，Z20個第四章 精益實踐87迴圈12345678910日計1X102Y3X4Z5X686階段四第四章 精益實踐超市化生產88階段四第四章 精益實踐超市化生產87STEP4：超市化生產 1、庫存是罪惡之源 2、後拉式生產 3、用看板生產削減庫存 4、實施看板生產的六個規則第四章 精益實踐89STEP4：超市化生產 1、庫存是罪惡之源第四88（1）庫存是罪惡之源 大多數企業需要持有一定的存貨：存貨可以降低缺貨成本，也會使企業在生產和運輸領域的成本降低。存貨的基本原理存貨成本可抵消缺貨成本第四章 精益實踐90（1）庫存是罪惡之源 大多數企業需要持有一89批量經濟/周轉存貨採購：數量折扣生產：批量生產成本降低運輸：規模運輸效益不確定性/安全存貨客戶：何時購買、購買多少供應：交貨時間交付：運輸時間時間/在途和在製品存貨在途：移動中產品和材料在制：生產過程中的存貨季節性存貨季節性需求引發的必要存貨運輸引發的季節性存貨預見性庫存罷工、價格大幅度上揚、天氣變化、政治動盪存貨的基本原理第四章 精益實踐91批量經濟/周轉存貨採購：數量折扣不確定性/安全存貨客戶：90資本成本利息/機會成本儲