精益生产工厂调研报告及改善方案案例解析课件

1、精益生产工厂调研报告及改善方案案例解析课件精益生产工厂调研报告及改善方案案例解析课件2017年7月67日项目组三位老师分别对广州xx有限公司(以下简称博新)进行为期两天的初步调研。本报告是在调研项目组对博新的管理层及员工进行访谈、现场调查及资料分析的基础上，提炼出的管理状况分析及诊断意见。本报告旨在对目前管理中存在的问题进行系统化、结构化的分析和判断，为项目组下一步对企业系统治理及管理改善方案设计提供指引。本报告遵循管理咨询公司“为法人服务”的咨询工作原则，我们的诊断意见不针对任何部门和个人。部分方案为初步分析结果，非最终结论。前 言2017年7月67日项目组三位老师分别对广州xx有限公司(

2、1、公司创办于2000年，有17年的行业经验； 2、集设计、制模、生产于一身的交货一条龙服务； 3、供货给众多国际知名企业，行业领先；优势 1、公司创办于2000年，有17年的行业经验；优势调研方式调研方式调研重点查阅文件主要是公司的制度文件、流程文件、表单、管理数据人员访谈各部门的管理现状，工作中存在的困惑点现场测量员工工作效率、设备利用、工厂布局等调研方式调研方式调研重点查阅文件主要是公司的制度文件、流程文本报告总体改善思路本报告总体改善思路总 目 录2-效率提升分析及方案5-绩效管理分析及方案4-品质系统分析及方案3-7S&班组分析及方案6-项目目标及实施计划1-供应系统分析及方案总 目

3、 录2-效率提升分析及方案5-供应链系统关键数据关键指标当前实绩说明订单准交率0%抽查结果平均交货周期36天4-6月外销部分计划达成率52%抽查结果原材料库存周转率未提供采购准交率45%抽查结果以上都没有准确数据，都是调研时抽查的结果。供应链系统关键数据关键指标当前实绩说明订单准交率0%抽查结果计划系统总体分析计划系统总体分析1. 交货周期分析 1、外贸部提供的4月到6月的全部订单交货状况，共20单，全部不准交。 2、按平均数算，要求26天，实际36天，平均超期10天。 3、只有一单要求低于20天。1. 交货周期分析 1、外贸部提供的4月到6月的全部订单交1. 交货周期分析时间分配到哪里了？1

4、. 交货周期分析时间分配到哪里了？2. 采购周期分析 1、采购部提供的资料，抽取20单分析，准交9单，45%准交。 2、按平均数算，要求8天，实际9天，平均超期1天。 3、实际交期，2单18天，2单14天。2. 采购周期分析 1、采购部提供的资料，抽取20单分析，3. 生产周期分析 1、在未进行精益改善（连续流生产）前，从开料到包装约4天； 2、未交的73单，平均数量是5万；一款产品一条线白夜班约1.6万；约3-4天完成。 3、加在一起约7天时间。 4、（批量大的，按第一个柜的时间）3. 生产周期分析 1、在未进行精益改善（连续流生产）前，4. 交货周期分析结论时间都去哪儿了？平均采购周期9天

5、；理论生产周期7天；根据理论基础，我们完全具备满足客户交货需求的条件。4. 交货周期分析结论时间都去哪儿了？平均采购周期9天；5. 计划系统改善动作目标设定方法支持监督执行（绩效）交期规划产能规划订单评审主生产计划周生产计划日生产计划物料齐套跟踪采购跟催供应商管理稽核管理绩效管理5. 计划系统改善动作目标设定方法支持监督执行交期规划订单评计划系统改善动作（部分）计划系统改善动作（部分）1.交货周期规划改善思路：组织销售、PMC、采购、生产等部门，规划交货周期；每个部门按照规划，作为本部门改善目标；从销售下单到采购下单，董总已开始组织改善；1.交货周期规划改善思路：2.订单评审改善思路：通过订单

6、评审能够提前发现异常问题，赢得改善时间；现状：没有组织订单评审；1.排查异常；2.各部门承诺完成时间；2.订单评审改善思路：通过订单评审能够提前发现异常问题，赢得3.订单快速分解现状：1. 现有未出货订单333万件，安排在博新生产的187万件，惠州生产67万件，有50万件外发生产，有29万件未确定外协厂商；改善思路：1. 每月检讨广州厂、惠州厂、加工厂的产能，接到订单后快速分解； 2. 在印铁交货前几天必须确定订单的生产地点，外协部分可采用竞标确定单价；3.订单快速分解现状：1. 现有未出货订单333万件，安排在4.主生产计划改善思路：按订单评审承诺的时间节点规划各部门运行；增加“标准工时”的

7、产能信息；稽核监督各不能按规划时间节点完成；现状：没有产能信息，大部分不能按计划时间运行；没有产能信息-“标准工时”改善思路：按订单评审承诺的时间节点规划各部门运行；增加“标准工时”的产能信息；稽核监督各不能按规划时间节点完成；现状：没有产能信息，大部分不能按计划时间运行；4.主生产计划改善思路：现状：没有产能信息，大部分不能按计划5.日生产计划改善思路：“标准工时”资料需要完善，计划编排后与车间确认；制定日生产计划作业流程，按流程操作；对未完成部分必须有详细的原因分析及责任部门（所有未完成原因都是转线），监督各部门做改善；现状：1.计划编排不准确，达成率有192%，甚至200%多的； 2.计

8、划达成率很低，7月4日的平均计划达成率只有52%，并且没有未达成原因分析；5.日生产计划改善思路：现状：1.计划编排不准确，达成率有15.日生产计划日生产计划作业流程（参考）：5.日生产计划日生产计划作业流程（参考）：6.供应商管理仓储等提供数据物控提供数据品管提供数据样 板现状：对供应商的考评没有实际操作的动作，只能凭感觉判断。没有近期考评，只有空白表格。改善思路：建立数据收集系统，采购相关部门的客观数据，对供应商进行考评。6.供应商管理仓储等提供数据物控提供数据品管提供数据样 主生产计划周生产计划物料配套跟踪外协管理日生产计划个别欠料跟踪ERP系统排查物料异常仓库备料排查物料异常订单评审采

9、购周期规划采购交期跟进供应商品质改善计划系统整体改善思路 主生产计划周生产计划物料配套跟踪外协管理日生产计划个别总 目 录2-效率提升分析及方案5-绩效管理分析及方案4-品质系统分析及方案3-7S&班组分析及方案6-项目目标及实施计划1-供应系统分析及方案总 目 录2-效率提升分析及方案5-课题：1、当前价值流分析，各工序独立，没形成”一个流”布局 ！生产周期从仓库到出货需要5天，耗费人员摆放、搬运产品； 2、单个模具换型时间达到1.5小时，产品转换换模需要10小时，影响PMC排产和交期； 3、机器OEE低，影响产出。博新mm罐产品当前价值流分析发货分段运输C/T=2秒C/O =30分钟上班时

10、间=10.5小时冲盖、冲底2剪料每日发货计划采购分批运输业务总订单2秒2.4秒2.4秒1 天15天1天1天产品交货期19天增值时间=9.2秒印铁厂/包材厂MM豆公司400000 件/月15000件/天TAKT=2.5秒生产控制（PMC）MRP周/日计划3C/T=2.4秒OEE=60%（冲盖）C/O = 10小时上班时间=10.5小时制罐9C/T=2.4秒C/O = 0分上班时间=10.5小时包装30仓库1 天1 天1 天1 天1 天1 天1 天SMED连续流1D600000 件/月L/T=12天1D1DTPM生产不平衡课题：1、当前价值流分析，各工序独立，没形成”一个流”布局 效率提升改善目录

11、123布局改善线平衡改善自动化改善57S&班组管理4TPM管理效率提升改善目录123布局改善线平衡改善自动化改善57S&班制造周期：2天，搬运距离：16米，专职搬运：1人，在制品：15000PCS现状布局物流分析：代表产品-mm罐（自动线）1.布局改善(1): 现状分析1233445孤岛作业工序独立，制罐后放置一天才开始包装，且占用车间超50平方米存放；耗费专职一人检查摆放产品到卡板上。制罐线制罐线制造周期：2天，搬运距离：16米，专职搬运：1人，在制品：1制罐包装连线，制造周期：1天；专职搬运：0人；在制品：1000PCS未来布局物流分析：代表产品-mm罐（自动线）1234制罐包装连线连线后

12、减少罐身WIP，节省存放空间，减少一人摆放搬运；生产异常导致的不良品及时发现，避免批量报废。制罐线制罐线制罐线1.布局改善(1): 改善方案制罐包装连线，制造周期：1天；专职搬运：0人；在制品：100制造周期：2天；搬运距离：36米，专职搬运：1人；在制品：10000PCS现状布局物流分析：代表产品-茶叶罐（手工线）孤岛作业制罐线冲盖线包装线包装线二层包装一层冲压制罐线1.布局改善(2): 现状分析制造周期：2天；搬运距离：36米，专职搬运：1人；在制品：1制造周期：1天；搬运距离：2米，专职搬运：0人；在制品：5000PCS未来布局物流分析：代表产品-茶叶罐（手工线）制罐包装连线1.布局改善

13、(2): 改善方案制造周期：1天；搬运距离：2米，专职搬运：0人；在制品：50现状流程分析：针对NC3154产品（手表盒内身）2.线平衡改善：现状分析11、标准排布为4人作业，实际作业人数为6人作业2、标准工时与实测工时差异39%所提供总工时为31S，实测只有19.1S（含15%宽放率）说明：标准流程图不准确对生产起不到指导性作用。另外工时不准直接造成生产计划排产不准确、厂内加工成本核算差异大、标准产能不准确等，因此造成很大的显性与隐性浪费。 平衡率在哪里，数值是多少？如何体现产线有效工时？企业提供数据现状流程分析：针对NC3154产品（手表盒内身）2.线平衡改现状流程分析：针对NC3154产

14、品（手表盒内身）LOB=66.9%瓶颈工序堆积待包装大量WIP现场大量WIP7月5日内身产品产能只有 5699PCS，人均每小时产量为：90.5PCS/人/H说明：冲压线严重不平衡，瓶颈工序堆积严重，产品流动不顺，现场堆放大量WIP库存，造成生产效率低、加工周期长、品质问题多。2.线平衡改善：现状分析2现场实测数据现状流程分析：针对NC3154产品（手表盒内身）LOB=66改善思路：针对NC3154产品（手表盒内身）LOB=91.4%说明：采用IE改善四大原则对冲压线进行改善，减少线体排布不平衡带来的损失，提高工作效率TT：3.5S1、平衡率比之前提升了：24.5%2、 人均每小时产量为：13

15、1PCS/人/H，比之前提升了：44.7%2.线平衡改善：改善方案改善思路：针对NC3154产品（手表盒内身）LOB=91.4优化工艺流程，缩减作业人员BeforeAfter改善前：1人切口、1人翻边、1人手工弯身。改善效果：直接节省3人/每线。共:35PC3.自动化改善：行业自动化导入1改善后：1、导入自动弯身机，转换产品时间短，生产 效率高，且品质稳定； 2、节省3人。优化工艺流程，缩减作业人员BeforeAfter改善前：1人优化工艺流程，缩减作业人员BeforeAfter改善前：利用1人翻盖改善效果：直接节省1人/每线。共:35PC改善后：1、导入自动翻身机，无论大小都可以翻身； 2、

16、节省1人。3.自动化改善：行业自动化导入2优化工艺流程，缩减作业人员BeforeAfter改善前：利用Before设计简易工装可实现此翻转摆正After优化工艺流程，缩减作业人员改善前：利用一人摆正盒子改善效果：直接节省1人/每线。改善后：节省1人。3.自动化改善：行业自动化导入3Before设计简易工装可实现此翻转摆正After优化工艺流模具出库现状作业分析：代表产品- 2728大拖盘飞边模1课题： 导入SMED工具，减少换模时间，缩短交货期！测量单独转换简化标准化首件检验模具入库2卸模架模调试330分钟20分钟45分钟15分钟4564.TPM管理：换模现状20分钟5分钟SMED快速换模记录

17、表换模前产品：XXXX换模人员：机修小组成员：2人换型后产品：2728大拖盘飞边模记录人员：秦老师日期：2017/7/7序号工作内容累计时间（分）活动时间（分）移动距离（米）内外动手时间（分）走动时间（分）等待时间（分）调试时间（分）改善建议1机修组长接到换模指令，安排100T冲床和安排机修人员5505提前完成2机修人员准备调机工具、升降叉车、物料并放于冲床旁10530323拉叉车到模具存放点取模具1554054寻找模具并搬下货架到卡板上251010105模具拉到冲床旁3054056拆模，将上一订单模具摆放在冲床旁45150510升降换模车7用升降叉车把模具卸下505058擦干净工作台5550

18、5卸模时并行作业9升降叉车将新模具架上冲床65100510寻找合适的模柄7052005提前准备好100T对应的模柄11模柄定位7550512放下冲床曲柄至下死点8050513寻找合适的压码901020010提前准备好压码14摆正模具位置，锁模95501015切纸试模NG97202提前检查模具并修理刀口16用锉刀修刀口1071001017切纸试模OK11030318试切产品并自检122120219送一产品模具入库1435405并行作业21开始生产145202合计145590改善前换型时间145分钟，改善后预计75分钟，节省48%。模具出库现状作业分析：代表产品- 272

19、8大拖盘飞边模14.TPM管理：SMED改善思路4.TPM管理：SMED改善思路说明：设备的保养需要全员参与、全系统，OEE的损失需要量化来改善！设备管理现状调查：现 状说明模具管理不足，无目视化管理，生锈严重（见图一）；设备年限久，生命周期管理维护不足，脏、掉漆、缺防护罩等（见图二）；无利用率损失等OEE相关数据记录、分析，顾问组做了MM罐冲压自动线测算，稼动率只有57%（见图三）模具冲床自动线图一图二图三4.TPM管理：设备管理现状说明：设备的保养需要全员参与、全系统，OEE的损失需要量化来4.TPM管理：设备管理思路4.TPM管理：设备管理思路 Review & Improvement

20、actionitemOEE 损失项目(前3项)原因 改善对策及行动预计完成时间责任人备注123Remark： 针对OEE损失的分析使用“二，八”原则。收集数据分析数据输出、验证改善行动标准化123目标值 OEE85%（世界级水平）4.TPM管理：设备OEE提高思路 Review & Improvement action总 目 录2-效率提升分析及方案5-绩效管理分析及方案4-品质系统分析及方案3-7S&班组分析及方案6-项目目标及实施计划1-供应系统分析及方案总 目 录2-效率提升分析及方案5-7S-安全生产现场7S走访诊断：安全管理欠缺！说明：现场3定管理不足，目视化管理欠缺，易燃易爆物品无

21、管理，存在极大的安全隐患！员工未做劳保防护（PPE）清洁水未作危险标示电源裸露在外现场燃气罐未防护设备上电线乱拉防异物门未关闭7S-安全生产现场7S走访诊断：安全管理欠缺！说明：现场3定7S-生产现场说明：现场三定缺乏，随处可见占用通道及摆放凌乱的作业台，工具模具随处放。7S是生产 效率、品质保证的基础，也是展开精益生产的第一步！现场7S走访诊断：反映现场管理状况办公桌杂乱产品模具随处放置设备上杂乱无章用产品放置工具模具随处丢弃车间变成仓库WIP多7S-生产现场说明：现场三定缺乏，随处可见占用通道及摆放凌乱7S-现场品质力说明：管理及作业人员无7S管理意识，个人用品随处放、产品无防护意识！现场

22、7S走访诊断：反映品质管控状况刮伤压痕红色框放置良品产品放在车间外面的通道上零食雨伞放在产品上产品堆放放置产品像垃圾一样堆放良品堆放成不良品7S-现场品质力说明：管理及作业人员无7S管理意识，个人用品评分标准：优 秀：95分以上 合 格：80分以上 不合格：80分以下综合得分：36综合评价： 通过对现场调研，系统性的对生产车间进行5S评分： 1.综合评分：36分(不合格) 2.现场目视管理(品质力)方面 欠缺，主要是： 1）现场可视化管理欠缺； 2）现场标识管理无； 3）现场作业可视化无，SOP基本无； 3.整理、整顿、清洁清扫方面： 1）现场混乱，基础前3S欠缺； 2）管理人员、员工5S概念

23、欠缺； 4.可视化、安全方面： 1）物流、人行通道混流； 2）各岗位序号、产品流向无标识， 物料摆放三定可视化欠缺； 3）现场危险发生处理流程、及安全 通道、可视化欠缺。7S是生产、品质的基础！7S综合评价 制造现场及厂区周边7S综合评价：结论：现状7S管理缺失，系统推进方法欠缺！评分标准：综合综合评价：7S是生产、品质的基础！7S综合评价随时可参观的工厂构建组织评比机制明确区域造势教育检查评比改善公布 7S推进办法：6大维度7S推进办法随时可参观的工厂构建组织评比机制明确区域造势教育检查评比现场改善案例分享我们公司车间现场：制造现场：班组为单位，以7S为基础，致力于现场精益改善文化，打造高质

24、、高效制造现场。现场改善案例分享我们公司车间现场：制造现场：班组为单位，以7 辅导企业改善后的案例分享： 改善无止境，对比发现距离；向各企业优秀点学习！可视化仓库立体式简易材料架简易整齐的货架分类摆放仓库整洁的现场三定物料摆放现场现场三定摆放整洁的现场现场改善案例分享 辅导企业改善后的案例分享： 改善无止境，对比发现距离；向各生产效率直接导向：班组管理调研着眼点一次下线合格率数据化管理、信息化每小时进度可视化IE基础改善 P-Q分析手法活用技能等级评比管理技能等级分布图干什么？怎么做？做好？做坏？做不顺畅？等待异常统计数据分析现状目标班组管理唯有现场才是创造直接价值！班组强，则企业强！KPI：

25、产量/人/时间人均产出生产效率直接导向：班组管理调研着眼点一次下线合格率数据化每小分类问题点改善方向进度可视化1、生产进度可视化现场欠缺。 (总体进度及实时进度无法识别)1、现场看板+IT化生产进度可视化。2、进度计划与实际的甘特图管理QRQC。3、异常的统筹CDQ主导解决管理。 现状 改善现场流失原因及对策现场DQ会议每小时达成概况推移班组管理车间线体无进度看板，不能反映每小时产能的管理。分类问题点改善方向进度可视化1、生产进度可视化现场欠缺。1、分类问题点改善方向数据化管理异常工时1、没有效的进行数据化管理。2、没有对异常工时统计、及进行P-Q/TOP事项进行分析改善和效果验证。1、数据化

26、管理（统计目的明确）。2、生产进度可视化管理(以小时为单位)。3、联接目标，KPI考核数据建立工时或台数进行管理。每日生产实绩管理定期会议+课题改善KPI以工时或台数管理 现状 改善$异常工时统计不键全，无P-Q分析及对策 生产数据化管理欠缺： 1、生产进度（进度的数据可视化无） 2、异常工时(影响工时或台数未有效管控) 3、工时达成（未建立标准工时管理） 4、直通率（无直通率管控）异常工时责任TOP3管理最美的语言：数据12345班组管理分类问题点改善方向数据化管理1、没有效的进行数据化管理。1、责任部门/影响欠料的类别占比等分类P-Q分析:找出重点改善对象 找到对象对症下药！问责制追究异常

27、损失找出主要对象进行对策异常与部门绩效拉挂钩每天QRQC快速异常处理 导入5W2H改善对策表 P-Q分析手法导入 导入PDCA闭环原理 建立KPI考核到班组异常改善思路责任部门/影响欠料的类别占比等分类P-Q分析:找出重点改善对分类问题点改善方向技能评比1、没有员工技能评比机制及可视化的展示。2、没有形成员工竞技的氛围。3、现场管理基层对管理工具掌握运用欠缺；1、建立多能工机制，可视化展示，减少员工流失。2、竞技的氛围筑成，提升作业技能。3、导入五星班组系统，提升技能； 现状 改善完善多技能工流程及制度，技能水平提升平台搭建，提升自我及企业的认同感，能力最大化员工技能评比欠缺；技能的可视化欠缺

28、；员工竞技活动欠缺；班组管理分类问题点改善方向技能评比1、没有员工技能评比机制及可视化的分类问题点/结论改善思路教育训练1.员工上岗未进行理论知识培训，缺失技能实操学习道场2.普通岗位及关键工位，缺乏等级评价1.设定理论培训课程，建立员工学习道场(技能实操学习、提升)2.建立系统的能力提升系统(等级提升) 改善方向1 Level 基本操作2 Level 异常处理3 Level 品质处理4 Level 专三会七5 Level 指导讲师班组管理分类问题点/结论改善思路教育训练1.员工上岗未进行理论知识培 改善分类问题点改善方向班组改善能力1.员工现场作业效率低下(无IE改善意识）2.员工创新项目的

29、教育引导和改善文化未形成1.团队改善推进,完善提案制度2.定期提案活动,构建公司改善文化完善提案制度，提案的褒奖及宣传平台搭建，实现小智慧大改善，提升自我及企业的认同感 现状 现状作业效率低,员工及基层干部IE基础欠缺 (员工的智慧得不到挖掘是最大的浪费！）班组管理现场动作浪费普遍 改善分类问题点改善方向班组改1.员工现场作业效率低下(无I 改善分类问题点改善方向班组改善能力1.基层IE基础及管理工具使用欠缺；2.员工创新项目的教育引导和改善文化未形成1.导入基层管理培训课程；2.组织班组开展一周一改善等创新活动;开展一周一改善活动：创新提案，创造价值！ 现状 现状作业效率低,员工及基层干部管

30、理工具欠缺 现场抽查部分班组长结论：对管理常用工具欠缺1、现状IE人员有，但基层普及不足，推进困难；2、现场访谈部分班组长，IE基础等管理工具欠缺。3、现场以设备为主，但OEE或OPL改善活动极少。班组管理 改善分类问题点改善方向班组改1.基层IE基础及管理工具使用生产效率直接导向：班组管理调研着眼点一次下线合格率数据化管理、信息化每小时进度可视化IE基础改善 P-Q分析手法活用技能等级评比管理技能等级分布图干什么？怎么做？做好？做坏？做不顺畅？等待异常统计数据分析现状目标班组管理唯有现场才是创造直接价值！班组强，则企业强！KPI：产量/人/时间人均产出生产效率直接导向：班组管理调研着眼点一次

31、下线合格率数据化每小班组建设案例班组建设案例总 目 录2-效率提升分析及方案5-绩效管理分析及方案4-品质系统分析及方案3-7S&班组分析及方案6-项目目标及实施计划1-供应系统分析及方案总 目 录2-效率提升分析及方案5-现 状说明品质系统分析-品质管理现状1.月度总结无目标达成说明、无目标数据、无改善措施；2.无年度培训实施计划和培训需求调查；3.部分流程繁琐（如：外包流程）品质管理问题调查质量管理过程复杂无培训计划月度总结无目标达成数据、无分析、无对策现 状说明品质系统分析-品质管理现状1.月度总结无目标达成说现 状说明品质系统分析-品质管理现状品质现场问题调查1.现场品质颜色管理失控；

32、2.现场产品放置混乱，无法满足质量要求；3.不良品未按时间段进行管制；4.现场无不良品放置专区；5.改善预防措施空洞、无效；不良品无标示、无定位产品堆放太多，挤压变形使用不良品框存放良品纠正预防措施太空洞，回复无效果现 状说明品质系统分析-品质管理现状品质现场问题调查1.现场品质模块改善建议品质巡检表品质保证体系图工序 QC工程图标准Audit巡检说明：建立完善各产品的品质工程图与内部标准遵守审查制度；品质模块改善建议品质巡检表品质保证体系图工序 QC工程图标准品质模块改善建议说明：使用QC改善工具对改品质问题进行有效改善；TOP分析5M1E分析品质模块改善建议说明：使用QC改善工具对改品质问

33、题进行有效改品质失败成本降低20%30%抽样标准及退货标准完善及建立功能性参数标准完善过程管控标准完善品质管控关键流程梳理及完善品质构架统计分析关键质控点CTQ数据，分析不良项TOP3及不良占比，针对改善对新产品、新工艺确认严控关键物料供应商管理，评审识别关键质控点CTQ，对其监控对关键人员进行标准培训学习 完善标准 品质管控 持续改善每月检讨品质改善情况及品质改善点成果分享发布重点改善来料一次合格率建立品质追溯体系（产品外箱内侧）班组品质PK排名考核品质专案改善功关关键物料供应商过程控制及品质稽核监督通用件品质标准建立建立质量管控体系新产品上线前评审品质模块改善建议品质失败成本降低20%30%抽样标准及退货标准完善及建立功总 目 录2-效率提升分析及方案5-绩效管理分析及方案4-品质系统分析及方案3-7S&班组分析及方案6-项目目标及实施计划1-供应系统分析及方案总 目 录2-效率提升分析及方案5-绩效管理：现状问题点：现有的绩效考核没有实质作用。凭主观主观给分，所有人的得分差距不大；绩效工资占比小；KPI部分没有建立客观的数据收集系统，大部分是假数据。绩效管理：现状问题点：现有的绩效考核没有实质作用。绩效管理：改善思路改善思路：建立KPI考核系统。将公司的年度