精益生产之七大浪费及5S管理课件

1、精益生产之七大浪费及5S管理课件精益生产之七大浪费及5S管理课件历史回顾Toyota Production System (Lean Production)Taiichi Ohno (大野耐一) and Shigeo Shingo s (新乡重夫） method of flexible continuous production of small batchesEmphasized minimization of all waste and focused on “doing it right the first time”Reduced setup timesReduced inventor

2、y buffers20世纪70年代，新的生产理念, Ford, BMW历史回顾Toyota Production System (1. 精益哲理Lean Production can be defined as an integrated set of activities designed to achieve high-volume production using minimal inventories (raw materials, work in process, and finished goods) （P471）精益生产是一组活动的集合，旨在利用最少量库存的原材料、在制品及产成品

3、实现批量生产。中心思想：及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。不仅适用于制造业也适用于其他行业；不仅适用于企业也适用于政府工作部门1. 精益哲理Lean Production can be 背景市场需求变化 单品种、大批量 多品种、小批量日本国情 经济萧条、缺少资金 社会文化背景背景市场需求变化Features of Lean Production精益生产的特点（P472） 管理哲学 拉式系统是什么？ 员工共同参与 工业工程/基础 持续改进 全面质量控制 批量小要求 消除浪费（时间、库存、残料） 暴露问题和瓶颈 平稳生产作用 稳定的外部环境假定Features of Lean

4、 Production精益生客户局部装配线部装线生产线生产线生产线生产线供应商供应商供应商供应商总装配线Pull System精益生产拉动系统示意图（P471）客户局部装配线部装线生产线生产线生产线生产线供应商供应商供应超市顾客拉动系统超市顾客拉动系统精益生产之七大浪费及5S管理课件/show/JZtakAUnilW_JbgaXhknxg.html丰田2003年首次超越福特而成为世界第二大汽制造商。当年销量达678万辆，获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒获利总和还要高，其净利润比汽车业平均高8.3倍，其市值为1050亿美元，比以上三公司的总和还要高，其资产报酬率比汽车业平均报酬率高出8

5、倍。在过去25年，公司年年手中总是维持200-300亿美元的运营现金。2003年其汽车品牌销量超越过去100年在美国市场独占鳌头的两大知名品牌福特与雪沸兰，其新卡车与新客车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花2-3年。其汽车在美国市场的招回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒少92%。12.2 The Toyota Production System （丰田生产系统，P472）/show/JZtakAUn丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是:精益生产两种哲学理念:1.尊重员工：永久职位终身雇佣（1/3） 把员工看成财富 依赖供应商，长期合作（P479）2.消除浪费（

6、7种）他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是认识浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一假如商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90的总成本中剥离出10的不合 理因素即无谓的浪费。 浪费!认识浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”假如商品售价中成认识浪费(b)(c)(d)改变条件即可消除的浪费（a）创造价值的劳动浪费不必要的操作 不创造价值的劳动马上可以消除的浪费受现有条件限制产生的浪费认识浪费(b)(c)(d)改变条件即可消除的浪费（a）

7、创造如何提高制造系统的运营效率消除浪费浪费的定义不为产品增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费如何提高制造系统的运营效率消除浪费浪费的定义1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 七 大 浪 费（P472） 过量生产运输（物料搬运、成品运输）库存工序动作产品缺陷等待时间1. 七 大 浪 费（P472） 过量生产运输（物料搬运、七种浪费过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求 表现： 库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流（内部、外部）

8、换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反应迟钝七种浪费过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求 七种浪费等待定义：人员以及设备等资源的空闲表现： 人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备布局不合理缺少部分设备七种浪费等待定义：人员以及设备等资源的空闲七种浪费运输浪费定义：对物料的任何移动 表现： 需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的搬运人员 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料计划不合理七种浪费运输浪费定义：对物料的任

9、何移动 七种浪费库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现： 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确七种浪费库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应七种浪费动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现： 人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认或辨认 人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理没有

10、考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 七种浪费动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤消除浪费的四步骤第一步：第二步：第三步：第四步：1. 集中化的工厂网络专业化工厂小规模专业化工厂 VS 大型纵向一体化制造厂30 -1000人消除浪费的7个因素（P472）1. 集中化的工厂网络专业化工厂小规模专业化工厂 VS 2. 成组技术 (P473-P474)有效避免不必要的原材料的移动专业化生产单元锯锯车削模压模压磨车削车削锯模压热处

11、理磨1234562. 成组技术 (P473-P474)有效避免不必要的原模压车削磨磨A2B锯热处理车削锯车削模压车削1成组技术生产单元模压车削磨磨A2B锯热处理车削锯车削模压车削1成组技术生产3. 源头质量的控制（P474） 工人只关心工作的一部分。一次性把工作做好，一旦出现错误，就立即停止该流程或装配线的工作。3. 源头质量的控制（P474） 工人只关心工作的一部分。在制品堆积工程设计重复供应商过失废料改变顺序机器延迟订单处理延迟文件延迟检查延迟生产问题4. JIT 生产（P474）核心思想：尽在必要的时候生产必要的产品，绝不过量生产。库存隐藏问题库存 决策缓慢在制品堆积工程设计重复供应商过

12、失废料改变顺序机器延迟订单处理准时化生产是什么？（Just In Time） Right Material准确的材料和零件 Right Time在准确的时间 Right Quantity以准确的数量 Right Quality与必要的质量 Right Place送至准确的地点准时化生产是什么？ Right Material准确的5. 均衡生产负荷 （P475）均衡生产负荷： 平稳生产流程以抑制通常由于计划的变动带来的波动反应。解决办法：建立企业月生产计划，固定生产率。丰田公司解决办法：每天建立相同的产品组合进行小批量生产。5. 均衡生产负荷 （P475）均衡生产负荷： 平稳生产流程5. 均衡生

13、产负荷 （P475）表12-1 丰田公司在日本的一条装配线进行混合加工的例子（假设每月工作20天，每天8小时）车型月产量日产量该车型的周期时间（分钟）轿车50002502固定顶篷汽车25001254货车25001254生产顺序： 轿车、顶篷车、轿车、货车、轿车、顶篷车、轿车、货车，间隔一分钟5. 均衡生产负荷 （P475）表12-1 丰田公司在日本的看板的作用生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）目视管理的工具（控制过量生产.不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数）、改善的工具（生产过量，物料过多.减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）未遵守均衡化

14、原则 未遵守看板取放原则停线过多等，由此可以发现问题进行改进。6. 看板生产控制系统 （P476）看板：日语中译为信号、指令卡6. 看板生产控制系统 （P476）看板：日语中译为信号、指储存区A储存区t A加工中心装配线物料流看板卡流向生产看板两看板系统物流图搬运看板储存区A储存区t A加工中心装配线物料流生产看板两看板系统物1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体的601982年丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天看板拉动生产

15、的效果 1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到7.确定看板（容器）的数量（P477）容器的作用每个容器代表所需供应的最小生产批量容器数量直接控制着系统中在制品的库存数 3. 看板数看板容量=从订货到交货这段时间内的期望需求量+安全库存量7.确定看板（容器）的数量（P477）容器的作用精益生产之七大浪费及5S管理课件例12-1 确定看板卡的数量（P478）Arvin Automotive 是一家为三大公司生产消音器组件的企业。该公司应用看板拉动的方式控制物料在生产单元中的移动。以10个一批的方式进行生产，大约每隔4小时对产品需求做出反应。平均每小时大约装配8个组件，安全库存

16、量为需求量的10%。试问：需要多少看板卡来管理补货任务？例12-1 确定看板卡的数量（P478）Arvin Auto精益生产之七大浪费及5S管理课件8. 尽量缩短准备时间（P478）小批量生产20世纪70年代末期，丰田公司的胶印工人小组为实现汽车车篷和保险杠的混合生产，能够在10分钟内完成800吨压力机的换模；而美国工人平均要6小时，德国工人平均要4小时。/show/JZtakAUnilW_JbgaXhknxg.html8. 尽量缩短准备时间（P478）小批量生产制造业的历史福特生产系统生产线大量生产大批量标准化产品工人掌握单一技术丰田生产系统(TPS)JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产

17、)拉动生产强调生产数量和库存数量与市场匹配按照客户需求定制产品12.3 Lean Implementation Requirements精益生产应用要求制造业的历史福特生产系统丰田生产系统(TPS)12.3 LeTPS竞争优势 满足不同的市场需求 能提供给客户 他们所需要的 在他们需要的时候 以他们乐意接受的价格TPS竞争优势Lean Implementation Requirements精益生产应用要求适用于重复性生产系统-反复生产同一种产品的系统。系统的各个要素是相互联系的，生产系统中的任何一点改变都会影响系统的其他特性。Lean Implementation Requiremen1、理解

18、精益生产的理念、核心思想2、理解掌握什么是真正的生产效率10人生产1000件改善一：10人生产1200件改善二：8人生产1000件怎样理解这两种改善？讨论分析一讨论分析一1、理解精益生产的理念、核心思想讨论分析一讨论分析一1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也 终止于发现和消除浪费2、自身改变是实现改善最重要的3、持续改善，改善永无止境4、想到了立刻付之行动5、全员参与，团队精神讨论分析一1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也 讨论分析一如何实现精益生产-七个要素Lean Manufacturing精益生产1.工艺和流程设计2. 全面质量管理3. 稳定的计划5. 与供应商合作6. 减少额外库存

19、4. 看板 控制7.改进产品设计如何实现精益生产-七个要素Lean1.工艺和2. 全面3. 12.3.1 Redesign layout for flow 精益规划及设计流量 要求车间的规划设计应能保证均衡工作流，使在制品库存最小化 构建拉式系统，使得所有操作相互联系起来 企业内外部后勤系统的各个方面与规划保持均衡预防性维修：为了保证机器可靠运行而定期进行的检查和维修。 机器简单、易于维修；操作人员易于维护12.3.1 Redesign layout for flo大 批 量隐 藏 问 题浪 费低 效 的 沟 通大 致 / 估 计推 动 系 统小 批 量可 视 的 生 产 现 场 管 理尽 可

20、 能 减 少 浪 费良 好 的 沟 通准 确 / 真 实 的 信 息拉 动 系 统做 , 只是因为我们需要做 做 , 只做客户需要的,按时按量 推 动 对 拉动大 批 量推 动 系 统小 批 量拉 动 系 统做 , 只12.3.2 流水线上精益生产的应用工作流规划原则：要求员工在他们的工作站上保证成品的供应，如果有人取走了该成品，工人必须沿工作流向上游工序取来新的零部件加工。 12.3.212.3.3 加工车间精益生产的应用适用条件：小批量、多品种生产，需求平稳，重复生产。 12.3.3SEIRI整理SETSEITON整顿SORTSEISO清扫SWEEPSEIKETSU清洁SHINESHITS

21、UKE素养STRICT 5S的含义实战篇：5S与目视管理SEIRI整理SETSEITON整顿SORSEIRI整理SETSEITON整顿SORTSEISO清扫SWEEPSEIKETSU规范化 STANDARDIZEDSHITSUKE自律SELF-DISCIPLINE 5S的含义SEIRI整理SETSEITON整顿SOR整理的目的腾出空间防止误用、误送塑造清爽的工作场所，减少寻找的时间注意点：要有决心，不必要的物品应断然加以处置，这是5S的第一步。整理的目的腾出空间防止误用、误送塑造清爽的工作场所，减少寻找整理的实施要领自己工作场所全面检查，包括看得见看不见的地方制定“要”和“不要”的判别基准按基

22、准清除不要的物品重要的是物品的“现使用价值”，而不是“原使用价值”“整理”需要有“舍弃”的智慧整理的实施要领自己工作场所全面检查，包括看得见看不见的地方制整顿的语义 将必要物品定位，定量放置好，便于拿取和放回，排除“寻找”的浪费整顿的语义整顿的重点 必要品的分类 依使用频率决定放置位置、方式与放置量 放置区域定位画线决定每个放置区物品之责任管理者大量使用“目视管理”整顿的重点 必要品的分类 依使用频率决定放置位置、方式与放置清扫的目的 保持令人心情愉快、干净亮丽 的环境 减少赃污对品质的影响 减少伤害事故 注意点：责任化、标准化清扫的目的 保持令人心情愉快、干净亮丽 的环境 减少赃污清洁的重点

23、 针对问题点实施对策，现场人员一齐参与学习讨论 制定各类标准书，特别是有关安全和质量方面 彻底实施前3s, 并将清扫阶段的问题点分类清洁的重点 针对问题点实施对策，现场人员一齐参与学习讨论 制 表现出应有的礼仪，态度端庄 遵守规定的事项，养成习惯素养的语义方法：不定期循环检查，严格要求，确保各类工作标准彻底执行 表现出应有的礼仪，态度端庄 遵守规定的事项，养成习惯素养的精益生产之七大浪费及5S管理课件目视管理的定义 根据视觉感知进行分析判断的管理方法 目视管理的3个要点 1）无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2）能迅速判断，准确度高 3）判断结果不会因人而异 实现自主管理，提高管理效率目视管理

24、的定义 根据视觉感知进行分析判断的管理方法 目视管理色标系统采 购 件 周 转 箱 堆 放 在 线 库 存 成 品 纸 箱 废 品 区 返 工 区 检 验 区 量 具 区 临 时 堆 放 危 险 品 运用色标分别不同物品 色标系统采 购 件 周 转 箱 堆 放 在 线 库 存 成 在一定距离内易见使工作场地更整洁、有序标明关键性信息易于区分正常/非正常状态在一定距离内易见色标系统 XX公司地面色标系统报废品区域、闲人免进区域合格品区域在制品库存区域,空盛具区域 怀疑品、危险品安全警示区域安全警戒标识色标系统 XX公司地面色标系统报废品区域、闲人免进区域合生产安全记录生产安全绿十字标记13246

25、51012117981317191814161520242625212322227029302831无事故工作日工时损失工作日伤害事故工作日生产安全记录生产安全绿十字标记132465101211798可视化控制生产进度控制生产运行可视化控制人员平衡看板表可视化控制生产进度控制生产运行可视化控制人员平衡看板表可视化控制物料移动物料拉动看板在制品物流拉动看板系统可视化控制物料移动物料拉动看板在制品物流拉动看板系统可视化控制存货管理物料存货可视化管理成品发运看板可视化控制存货管理物料存货可视化管理成品发运看板地址标注系统地址标注系统 是一套标准逻辑字符标志系统，其作用是为整个车间内的所有区域确定地址

26、编号，以利于管理。 NW E S注意:东北角的柱体是分隔区的标志。支架的字符标示是从低到高。北货架标杆有利于降低七种形式的浪费，提高各种物料（人员、设备、工具、零件）的运输速度。 地址标注系统地址标注系统 是一套标准逻辑字符标志系统，其地址系统-货架标识举例地址系统-货架标识举例地址系统举例3地址系统举例3游戏内容：模仿F1赛车中转维修，维修小组有7名成员，维修内容：1.撬起赛车；2.更换4个轮胎；3.添加燃料；4.为赛车及车手补充水等。要求：如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序，使维修时间最短。快速换型（快速更换）游戏内容：快速换型（快速更换）快速换型内换型：必须停止生产作业方可进行的换

27、型内容，如更换模具、调整等。外换型：准备工作，如模具、工具、刀具、原材料准备等快速换型内换型：必须停止生产作业方可进行的换型内容，如更换模Step 1 缩短内换型时间C-WASHER/U-WASHERNutC-washerInsert & remove C-washer without completely removing nut.Threads removedThreads removedSLOTTED NUT-BOLT /SPLIT THREAD（1）快速拧紧固定技术：使用以下换型拧紧技术技术可以帮助提高换型效率快速换型（2）模具标准化技术Step 1 缩短内换型时间C-WASHER/N

28、utC-Production Over（3）滚轮传送台Production OverReplacement die21Top ViewReplacement dieBall TransfersFront ViewProduction Over（3）滚轮传送台ProductAcmeHoistAcmeHoistProduction OverReplacement Die双提升机AcmeHoistAcmeHoistProduction O 将夹具、模具、工具、原材料和文件等放置在最靠近使用的地点 ：按使用顺序摆放 使用凹形板指定地址并表识颜色码Step 2 缩短外换型时间使用组合工具箱或车 可以集中

29、摆放工具、夹具、拧紧工具等 可以集中放置模具的组成部件也可以摆放原材料快速换型 将夹具、模具、工具、原材料和文件等放置在最靠近使用的June 1999Date123456789101112131415161718192021222324252627282930Changeovers231242312423124312312312312312Time98195551062001301805811020010215045140260180581141866098135448411745801053160Ave Time4965555350656058555051504570656058576260

30、49454442394540353130010203040506070Minutes123456789101112131415161718192021222324252627282930Day of MonthAverage Time per ChangeoverGOAL = 10 MIN.Why?Step 5 不断改进跟踪换型时间快速换型June 1999Date1234567891011121312.4 Total Quality Control （全面质量控制）TQC: 制造过程中的每一步都要确保产品质量，而不是通过检验来确保质量。理念：员工对自己的工作质量完全负责。12.4 Total

31、 Quality Control （全12.4.1 Lean Implementation 一种稳定的计划均衡计划：要求从原材料到总装线的拉动过程中尽量采用统一的模式，以保证生产的各个单元能对拉动信号做出反应。方法：将所生产的品种和数量平均化冻结区间：在一个时间段内，计划是固定不变的。生产能力的留用：过量的劳动力和机器设备或加班。 12.4.1 Lean Implementation 一种12.4.2 Lean Implementation 与供应商合作企业与供应商分享其预计用料的需求信息，使供应商对其生产和分销系统的需求有一个长远的了解。供应商通过互联网与顾客保持联系，共享生产计划和进货需求

32、等数据。供应商的供货能力较好，可以减少缓冲库存，甚至取消验收检查程序。 12.4.2 Lean Implementation 与供组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进6建立制度7展示成果8确定问题112.5 Lean in Services (Examples)1. Organize Problem-Solving Groups(建立问题协作小组)达拉斯第一银行（First bank/Darlas）、标准肉联公司(Standard Meat)、英国航空公司(British Airways)组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进6建立制度72. Upgrade Housek

33、eeping（改进工作环境）麦当劳、迪斯尼乐园理念：使工作区域除必须物品之外别无他物，所有物品要归位、干净，保持在随时可以使用的状态。每个员工清理自己的工作环境。3. Upgrade Quality（提高质量）方法：建立可靠的生产处理能力。案例：麦当劳将质量作为其服务交付流程的组成部分，实现了服务交付系统的工业化。2. Upgrade Housekeeping（改进工作环境4. Clarify Process Flows（清晰的流程）联邦快递：始点-终点 始点- 汇总分发站超级仆人：一组房屋清理人员，并行清扫。5. Revise Equipment and Process Technologi

34、es（完善设备和工艺技术） 6. Level the Facility Load（均衡工作负荷）7. Eliminate Unnecessary Activities（消除不必要的活动）4. Clarify Process Flows（清晰的流程8. Reorganize Physical Configuration（物理结构的重组）案例：制造商建立小型加工单元，实现小批量精益生产。 医院专门处理外伤的小组：钝挫伤、烧伤、猛兽伤。9. Introduce Demand-Pull Scheduling（引入需求拉动计划）“需求拉动”就是按顾客的需求投入和产出，使顾客在他们需要的时间得到需要的东西

35、。好处：需求拉动原则由于供应和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品。8. Reorganize Physical Configu10. Develop Supplier Networks（建立供应商网络） 供应商网络：供应商和企业为了长期互利而建立的协作关系。肯德基、麦当劳：原材料的采购、人员配置人力资源公司：与职业院校、临时雇员服务组织建立精益型伙伴关系。10. Develop Supplier Networks（1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。3

36、、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!25、你不能拼爹的时候，你就只能去拼命！26、如果人生的旅程上没有障碍，人还有什么可做的呢。27、我们无法选择自己的出身，可是我们的未来是自己去改变的。励志名言：比别人多一点执着，你就会创造奇迹28、伟人之所以伟大，是因为

37、他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。29、人生就像一道漫长的阶梯，任何人也无法逆向而行，只能在急促而繁忙的进程中，偶尔转过头来，回望自己留下的蹒跚脚印。30、时间，带不走真正的朋友；岁月，留不住虚幻的拥有。时光转换，体会到缘分善变；平淡无语，感受了人情冷暖。有心的人，不管你在与不在，都会惦念；无心的情，无论你好与不好，只是漠然。走过一段路，总能有一次领悟；经历一些事，才能看清一些人。31、我们无法选择自己的出身，可是我们的未来是自己去改变的。32、命好不如习惯好。养成好习惯，一辈子受用不尽。33、比别人多一点执着，你就会创造奇迹。50、想像力比知识更重要。不是无知，而

38、是对无知的无知，才是知的死亡。51、对于最有能力的领航人风浪总是格外的汹涌。52、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。53、年少时，梦想在心中激扬迸进，势不可挡，只是我们还没学会去战斗。经过一番努力，我们终于学会了战斗，却已没有了拼搏的勇气。因此，我们转向自身，攻击自己，成为自己最大的敌人。54、最伟大的思想和行动往往需要最微不足道的开始。55、不积小流无以成江海，不积跬步无以至千里。56、远大抱负始于高中，辉煌人生起于今日。57、理想的路总是为有信心的人预备着。58、抱最大的希望，为最大的努力，做最坏的打算。59、世上除了生死，都是小事。从今天开始，每天微笑吧。60、一勤天下无难事，一

39、懒天下皆难事。61、在清醒中孤独，总好过于在喧嚣人群中寂寞。62、心里的感觉总会是这样，你越期待的会越行越远，你越在乎的对你的伤害越大。63、彩虹风雨后，成功细节中。64、有些事你是绕不过去的，你现在逃避，你以后就会话十倍的精力去面对。65、只要有信心，就能在信念中行走。66、每天告诉自己一次，我真的很不错。67、心中有理想 再累也快乐68、发光并非太阳的专利，你也可以发光。69、任何山都可以移动，只要把沙土一卡车一卡车运走即可。70、当你的希望一个个落空，你也要坚定，要沉着！71、生命太过短暂，今天放弃了明天不一定能得到。72、只要路是对的，就不怕路远。73、如果一个人爱你、特别在乎你，有一

40、个表现是他还是有点怕你。74、先知三日，富贵十年。付诸行动，你就会得到力量。75、爱的力量大到可以使人忘记一切，却又小到连一粒嫉妒的沙石也不能容纳。1、这世上，没有谁活得比谁容易，只是有人在呼天抢地，有人在默默努力。2、当热诚变成习惯，恐惧和忧虑即无处容身。缺乏热诚的人也没有明确的目标。热诚使想象的轮子转动。一个人缺乏热诚就象汽车没有汽油。善于安排玩乐和工作，两者保持热诚，就是最快乐的人。热诚使平凡的话题变得生动。3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一场马拉松比赛，拼的不是起点，而是坚持的耐力和成长的速度。只要努力不止，进步也会不止。4、如果你不相信努力和时光，那么时光第一个就会辜负你。不要去否定你的过去，也不要用你的过去牵扯你的未来。不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放