深圳创新发展的七个启示课件

1、深圳创新发展的七个启示课件深圳创新发展的七个启示课件人力资源管理的新时代人力资本投资经营增值 对象 性质 方法 目标人力资源工具管理使用人力资源组织绩效人力资本组织绩效 80 20经营管理二八法则人力资源绩效人力资源总收益人力资源总成本人力资源成本直接成本间接成本间接成本直接成本人力资源管理的新时代人力资本投资经营增值 对象 中小企业人事管理4个关键制度层面方法层面理念层面采血千金易得，一才难求失血越是人才越容易流失造血培养和改造功能不强活血缺乏管人用人的能力理念决定制度/制度决定方法中小企业人事管理4个关键制度层面方法层面理念层面采血千金一、人力资源管理创新一、人力资源管理创新市场竞争产品服

2、务人力资本经营方法专业团队领导力凝聚力成长力执行力1234因为专业，所以卓越*企业B企业A培训甄选淘汰使用市场产品人力资本经营方法专业领导力凝聚力成长力执行力1234领导公关研发作业员工成长素能模型管理情 商操作力思辨力感召力专注力智 商类型优秀5良好4一般3一般 3领导思辨力感召力专注力操作力公关感召力操作力思辨力专注力作业操作力专注力感召力思辨力研发专注力思辨力操作力感召力没有完美个人可塑完美团队领导公关研发作业员工成长素能模型管理情 商操作力思辨力感召案例：用人如何扬长避短类型成功失败雄才之人主见固执强毅之人正直过激友善之人团结失察创新之人创意失和柔顺之人宽容少决谨慎之人细致多疑多谋之人

3、谋略失信善言之人影响迟行西游记团队：因缺陷而需求，因互补而完美案例：用人如何扬长避短类型成功失败雄才之人主见固执强毅之人正金肺木肝火心土脾水肾才尽其用的结构优势用高用全求全制约失控风险+；用人收益+失控风险-；用人收益-决策执行监督咨询管理善断带领笃行公正多谋金肺木肝火心土脾水肾才尽其用的结构优势用高用全失控风险+选人用人的策略优势专业能力人际关系能力废人能人好人完人适量储备式大量淘沙式多向流动式资产保全式研讨：人力资源管理总是解析选人用人的策略优势专人际关系能力废人能人好人完人适量储备式大人力管理的五个层面自我实现尊 重生 存安 全归 属培训与发展、职业规划奖励、晋升、决策参与互助金、团队、

4、员工持股退休、保险、安全保障薪资、福利、工作环境人力管理的五个层面自我实现尊 重生 存安 全归 属培提升能力的“三一律”绩效激发动机扩展能力将外在的学习要求转化为学员内在的学习需求将内在的素质能力转化为外在的行为将外在的知识、理念与技能转化为学员内在的素质能力让渡知识三位一体以绩效为核心知识饥渴自身中毒Training 以职业者为主体，以培训师为主导，通过宣导理念、传授知识或训练技能改变个人行为，进而提升组织绩效的活动。提升能力的“三一律”绩效激发动机扩展能力将外在的学习要求将内激活内力的三种模式你的要求=我的需求2030405060阶梯式激励复合式激励普惠式激励外动力成长激励薪酬激励内动力内

5、动力激活内力的三种模式你的要求=我的需求2030405060阶梯人才流失的5大对策策略1设障碍策略2给待遇策略3给关爱策略4给空间策略5建文化忠诚客户忠诚员工企业文化人才流失的5大对策策略1设障碍忠诚客户忠诚员工企业文化二、绩效管理模式创新二、绩效管理模式创新卓越绩效标准组织与个人存在的意义创造价值。价值满足社会需求的物质精神财富。社会进步的持续动力绩效提升。绩效既定资源下创造的价值。绩效 =价值资源20/80法则要么卓越，要么被淘汰卓越绩效标准组织与个人存在的意义创造价值。社会进步的持续绩效管理的三种模式利润回报模式财务质量复合模式战略平衡模式绩效管理的三种模式利润回报模式利润回报模式191

6、0年，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资利润模型；1960年，多部门公司又把预算作为管理体系的核心；1990年，基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式；利润利润回报模式1910年，杜邦公司和通用汽利财务质量复合模式 1980很多公司开始财务数字基础上研究质量管理。 把质量控制作为宣传口号和组织原则； 美国马尔科姆鲍德里奇国家品质奖； 日本戴明奖以及欧洲的EFOM奖； 摩托罗拉公司、通用电气公司六个西格玛计划。 质 量利润财务质量复合模式 1980很多公司开始财务数字基础上研究质战略平衡模式单纯利用财务手段进行绩效管理有局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理

7、层传达未来业绩的推动要素是什么。罗伯特S卡普兰大卫P诺顿从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法： 1、 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。 2、 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。 3、 内部流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。 4.、学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。 战略平衡模式单纯利用财务手段进行绩效管理有局限。财务报告管理200%规划400%执行100%绩效管理12的关键点赢利模式流程制度市场定位团队规划运行管理业务计划营销组织团队建设岗位目标质量效率动力技能客户满意企业战略管理200%规划4

8、00%执行100%绩效管理12的关键点赢利全面提升的绩效魔方全面绩效管理：对组织绩效进行的全方位全过程的管理。财务运营客户团队决策+0+-4P管理00-02P操作+-0+1P+优 0中 -差四个维度三个层面全部岗位全项指标关注问题的关键点一个时段一个模块4财务收益2内部运营营销服务学习创新31全面提升的绩效魔方全面绩效管理：对组织绩效进行的全方位全过程成就卓越的流程优势战略流程组织1资讯到位必要的、准确的咨询到位高质的、多维的决断到位审慎的、果断的23成就卓越的流程优势战略流程组织1资讯到位咨询到位P46-22流动制度培训制度责任制度奖惩制度企业文化奖惩制度招聘制度人才管理的制度体系P46-2

9、2流动制度培训制度责任制度奖惩制度企业文化奖惩制度三、绩效管理实操方法三、绩效管理实操方法目标达成可能性评估C水平B水平A水平工作重心的转移上下理解不同理解大致相同理解完全一致上期指标达成情况没有评估评估不够准确评估完全认可竞争对手的策略不大清楚基本清楚清楚且有预测客户的新需求不大理解基本理解超越性的理解完成任务的资源很不充分基本满足绰绰有余目标达成可能性评估C水平B水平A水平工作重心的转移上下理解不绩效考评对象表企业绩效企业战略目标的实现部门绩效部门业绩目标的实现项目绩效项目合同目标的实现岗位绩效个人计划目标的实现绩效考评对象表企业绩效落实指标评估环节1、高层协商2、讨论协商修订3、战略目标

10、说明4、可行性解析5、确认承诺 1 2 3 4 5 落实指标评估环节1、高层协商 1 确保执行的起点承诺法目标承诺质量承诺速度承诺规则承诺合作承诺承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实验）纵向向承诺公开承诺具体承诺内容方式承诺横向向承诺确保执行的起点承诺法目标承诺质量承诺速度承诺规则承诺合作承诺推进改善的过程反馈法45% 95%负面反馈-10-20你总是这样制造麻烦吗？中性反馈40-50知道你是唯一没有达标者吗？正面反馈50-80找出原因，看如何达标好吗？结果被反馈，改善即发生推进改善的过程反馈法45% 95%结果被反馈，改善即发生从绩效分析到改善对策

11、项 目内 容1.绩效分析准备、评价、分析诊断2.员工辅导反馈、纠正、巩固、规划3 .培训态度、知识、技能4.奖 励公布（个别、一定范围）、表扬（个别、一定范围通报嘉奖、评优、记功、加奖、加薪、晋级、提职5.处 罚公布、批评（个别、一定范围）通报批评、评优、记过、扣奖、扣薪、降级、停职、解聘绩效系统也有惰性从绩效分析到改善对策项 目内 容1.绩效分析准备、评价、分量化评价七档业绩法一切指标都可以量化可测量不在于事件本身而在于尺度建立等级标准是量化的前提等 级档 次标 准分 值 优等 优+连续两个考核期业绩均高于规定水准5优-本考核期业绩高于规定水准3良等良+本考核期业绩达到规定水准2良-本考核期业绩未达标但超过平均水准1一般中+本考核期业绩未达标但达到平均水准0中-本考核期业绩低于平均水准-1差差连续两个考核期业绩低于平均水准-2量化评价七档业绩法一切指标都可以量化等 级档 次标 卓越绩效红绿灯管理法潜能优异631潜能良好842潜能一般975绩效一般绩效良好绩效优异超值员工负值员工等值员工利润文化未来制度卓越绩效红绿灯管理法潜能优异631潜能良好842潜能一般97优良表现预期管理法在别人的心里播下期