财务管理文摘

1、第5页第7页第9页第11页会计与税务（14-24页）第1页财政部发布三项新准则第3页税务总局官员透露税改三大动向公司理财成本削减：员工与薪水之外在当今经济衰退时刻，企业正面对着收入下 降、毛利下跌和经营费用高企的前所未有的挑 战。通过裁减职员数量以努力提高或维持利润的 做法十分流行。毫无疑问，通过削减职员数目能 够使企业在短期内迅速达到控制费用的目标，但 是企业也必须注意到，过份地削减员工成本将带 来不利的影响，不只是雇员士气遭受打击，而且 还使生产力下降。事实上，还存在着其他有效的 成本控制方法，而削减行政费用在适当的管理条 件下对改善利润有重大的影响。词语上，节省行政费用 （overhea

2、d costs , 指其他重复发生的费用，工资与薪水除外 ）的方 法丝毫没有吸引力。但是请再三思考。假如贵公司的毛利润率为 10%，那么从行政费用上节省1百万就等同于 1千万销售额的效应。因此，有效 地控制行政费用能够对企业的利润作出非凡贡 献的作用是再明显不过了。就简单地再考虑它吧。假如贵公司可以节省20%的通信费用，或削减邮寄费用25% ,或削减市场推广资料的印刷费用40% ,所有的节省都是实在的金钱。企业总是对有效的成本控制感 到无计可施，到底出现了什么原因？是否可以不 用对节省行政费用的每一分钱全力以赴？根据我们的观察，通常有三个理由造成对有效控制行政费用的疏忽：（1）行政费用由许多不

3、同的费用组成，因此不容易实施有效的控制（2）领导的眼力与意志（3）来自职员的不合作或抵制每个商业领导人在有效的成本控制上必定 遭遇抵抗甚至感觉到沮丧。要成功，公司的领导 力必定要实施其真正的领导能力。大部分的行政费用都涉及到供应商。高级管 理层需要知道一个实践和真实的事实，供应商作 为交易的另一方，他们比你的职员更了解市场和 获得更多的信息。在比较中，企业作为买方，不 可避免地比实际需要花费了更多的金钱，尤其当本期特别推荐公司理财（1-14页）成本削减：员工与薪水之外个人信用报告的Q&A实施经理层融资收购以传统质量分析方法提高决策能力为公司省钱各国社会信用体系的模式比较政策与法规（25-29页

4、）发改委：不是简单的合并而是职能的整合高法新规定：政府收回破产企业划拨土地工伤保险条例将于2004年起施行 人力资源、时间或专业知识显得不够的时候。即 使管理层知道有效成本控制对利润的正面作用， 但是他们还总是因为缺乏足够的资源、关注或专 业知识而让钱白白地花掉。某些来自大型公司的职员或许会肯定地认 为他们拥有强大的议价能力来实现价格最优化。 但是现实总是违背主观的想法。我最近发现一家 大型跨国企业比另一家中型公司享受到更少的 折扣优惠。因此，小型 /中型公司在适当的管理 下能够比大型公司在成本控制上做得更好。不管你属于大型公司或中小型公司，如果你跟随以下7个成本管理战略，你就可以有效地控 制

5、行政费用：(1)关注成本控制是成功的前提如果员工对公司的财务表现一点都不关心， 那他们就不会完全投入到成本削减的行动中并 且持续实现目标。在高级管理层能够影响职员跟 随他们逐渐建立成本控制文化之前，他们必须对 成本控制热情满腔，并且投入自己的时间和努力 来研究不同的成本控制计划。(2)成本控制的激励来自领导人的承诺当成本控制的文化业已建立时，高级管理层 必须承担起责任以把握每个能够改善利润的机 会。事实上，不管它是大型或小型费用项目，都 存在着进一步降低费用的空间。永远不要堕入忽 略小额费用的惯见陷阱。正如所谓的小钱加小钱 就等于许多钱，或滴水成河的谚语。累积节省众 多的小额金钱有时候会给予你

6、一点惊喜。有些难 以开解的固执员工可能对削减行政费用不给予 合作，但这只是暗示着他们那种不能跟随改革前 进的死板态度。少点工作、少点错误；不用工作就不会犯错误 ”的心态使员工将自己锁定在原 有位置而不愿意改善。如果你假装看不见这种抵 制，它将肯定妨碍整个成本控制的计划。(3)过分自信是致命伤有些公司对自己的现行状况过于满足，相信 自己已经从供应商处讨得最佳的价格，因此常常 因沾沾自喜而失去提高成本效应的机会。你是否 认为因供应商最近下调价格或提供其他优惠而 使得进一步削减成本的空间荡然无存？你是否认为自己已经从供应商处获得最优惠的价格？ 或者你是否认为你所取得的价格不会比竞争者 更多？如果你在

7、没有进行市场调研前就做出正 面的回复，或许你还是太过幼稚。除非你拥有一 支专业的采购团队，否则你最好不要高估自己， 自以为比你的供应商更了解市场。与你的同行业 者比较每一项费用开支是成本控制中发掘进一 步降低费用机会的好方法。(4)不用播种有没有收获如果不用播种就有收获，那么你一定十分幸 运，但大部分时间里你不会有那么幸运。要从供 应商手中获取最优惠价格和服务，你首先必须了 解供应市场，对价格的条件和其他市场信息十分 清楚。由于行政费用包含不同性质的费用，因此 有效的成本结构很大程度上依赖于你是否维护 一个相对应的数据库。而且定期收集和更新里面 的信息，甚至包括取得新系统和方法的知识来降 低成

8、本，或者与供应商或专业咨询人员一起开发 新的成本削减模式。(5) 奖励优惠或因小失大为了推广或维护现有客户群，供应商通常会 利用每一种可用的伎俩。他们或许会利用优惠推 广或其他附加值服务诱导买家不知觉地为一些 不必要的服务付款。我们必须对自己花费习惯和 所需服务的需求有清晰的了解，而且还要全面掌 握供应商的价格规则，挨除那些诱人但毫无用处 的附加服务，从而达到消除不必要开支的目的。(6)立即行动，不再犹豫上述所提及的五个原则是否可行将视乎你 能否将控制成本计划尽早实施。如果你确实拥有 可削减成本的空间，那么你的金钱将随时间流逝 而一无所获。因此在它能够为贵公司贡献利润 前，你必须挺身而出并将对

9、行政费用的控制视为 贵公司的最高级别任务。不要忘记让负责任的员 工和供应商一起加入这个削减成本的计划，因为 他们是顺利执行的有价值资产。(7)长期监督下的实施运用不管你的成本削减计划如何的好，如果它没 有得到落实，它还是不能为企业带来任何实质的 好处。因此，在整个过程的初期或后期必须施行 严格的监督。不要让职员再次回复到原先的浪费 习惯，也不要让供应商再次利用古老的诡计将可 有可无的服务加入到整体服务框架中以便提高 你的成本费用。每半年或一年都得重新审视费 用，看看是否还存在着进一步削减成本的空间。深入研究上述 7种战略并且认真落实，你必定能够将行政费用置于完美和不可挑剔的控制 之下。【资料来

10、源： 原文 Cost reductions other than cutting staff and salary,由“ExpenseReduction Analysts 公司提供。】个人信用报告的Q&A如果企业经营风险以相关变量的函数来表 达的话，那么相关企业及个人的信用就是衡量企 业运营风险诸多变量中的一个主要变量。在一个 成熟的市场体制中，企业、个人的信用以及与其 相关的信用评估和管理，是整个经济系统能够有 序运行的基础。更广义地说，市场经济在某种特 定的意义上也是一种信用经济。在这里，道德约 束并不是靠呐喊与呼吁得以建立，而是靠市场背 后有效运转的游戏规则、严密的国家法律体系以 及相关

11、的惩戒性力量而得以内化于经营者和消 费者的行为当中，并得到有效维持。这里刊出的 这篇文章，对美国个人信用报告方面的有关内容 作了详尽介绍。相信本刊读者可以籍此进一步加 深对信用管理概念的理解。Q :什么是信用报告（Credit Report ） ?A：信用报告”是一部客观的个人信用支付 历史记录，在法律允许范围内，将首先提供给信 用让渡人（贷款人等）。主要作用是帮助债权人 迅速、客观地做出是否向消费者提供信用服务的 决定。在美国约有1.9亿人开立有各类消费贷款 账户、汽车贷款账户、学生贷款账户或房屋按揭 账户。这些信息都被保存在美国消费者信用数据 库中，其中多数信息直接来自于各商业银行和受 理

12、信用消费的公司或个人。Q :在信用报告代理方面有什么法律规定？A:公平信用调查法案”作为联邦法律，用以规范信用调查行业的行为。它规定消费者有权 了解自己的信用报告的内容，并有权对报告中信息的准确性提出质疑，有权对其中的信息进行修 改和删除。法案规定了对消费者不利的信息只能 被保留有限的时间，且只有符合法案中规定资格 的人，才能调阅信用报告。Q：消费者信用报告中包括哪些内容？A:典型的信用调查报告一般包括四种类型 的信息：a.标识信息：姓名、别名、现在和以前的住 址、社会保险号码、生日、现在和以前的工作情 况（这些信息只出现在给消费者本人的信用报告 复件中，而不会提供给其他组织或个人）。这些信息

13、来自于消费者的信用申请表，它的准确与否 取决于消费者填写的表格是否清晰、完整和每次 填写时的一致性。b.信用信息：包括消费者每一个借款账户的 开户日期、信用额度或借款额度、余额月付款额 及近几年来的支付方式和表现。报告中还将提示 这些账户是否还有其他联带责任人（除了消费者 及其配偶、联合签名的人）。这些信息来自所有与消费者有商业来往的公司。c.公共记录信息：联邦行政区内的破产记录、 州法院记录、税务留置和有关罚款的判决；在某 些州，还包括对离异后的子女供养记录学，这些 信息全部来自公共记录。d.调阅记录：所有调阅过消费者信用报告的 申请人的姓名和调阅原因。这些信息来源于信用 报告代理公司，且根

14、据法律，这些信息会被保留 两年。Q：什么信息不在信用报告之列？A ：信用报告中不包括：个人经历、宗教信 仰、收入、个人资产、支票和储蓄账户、医疗史、 个人背景、生活方式及犯罪记录等。Q :是否有关个人的所有借款账户都被列示 在报告中，而且全都准确？A：并非所有借款账户信息都出现在信用报 告中。并非所有的债权人都使用同一个信用调查 公司出具的调查报告，而不同的调查公司收集的 信息可能不完全相同。同时也不是所有的债权人 把它们的信息提供给同一个调查公司。因此，当 你申请借款时在申请表中详细列出你的借款账 户是明智的。全美每个月要有近 20多亿次个人信用记录 被访问。信用调查行业必须保证这些记录的准

15、确性。如果消费者认为自己的记录有失正确性，可 以找债权人或信用调查机构进行辩护。Q :信用信息会被保留多久？A：消费者公开的状况良好的账户会不定期 地标列于信用报告中。质询内容则最多保留2年。根据法律，不良记录在7年后必须被删除，但破产记录须自正式宣布之日起保留7至10年。Q:为什么已经多年未用的信用卡在信用报 告中仍被称作当前负债”，而且直接影响消费者申请新的信用卡？A :在信用调查业中，当前”一词与日常所指不同，它特指须按时付款”，也就是说，当前的”就是拖欠中的”的代名词。当 消费者的账户被撤销或消费者已经付清债务时， 他的账户余额就都显示为“0”。可是，尽管消费者的信用卡很久没有使用，因

16、为没有撤销，理论 上讲也仅仅是付清了上一次的欠款，而且还可能 随时发生新的负债。所以信用调查报告中仍然将 其列为须按时付款的账户”，以致于影响消费者 申请新的信用卡。为此，建议消费者尽快申请注 销已不打算再用的信用卡或消费账户。Q:什么是风险评价”以及它如何被运用到 贷款决策当中？A :风险评价(Risk Score )是对消费者信 用信息的一种统计，并用文字和数字图表的方式 列示在消费者信用报告中。风险评价(也称信用评价Credit Score )是一种用计算机对消费者信用信息进行统计、计 算及量化分析的方法，通过对消费者以往信用记 录的统计计算，预测消费者未来的支付倾向。因 为收集的材料不

17、尽相同，采用的测算方法也存在 差异，所以不同的信用调查机构( Credit Bureau )可能会对同一个人计算出不同的结果 (评价)。而且，这个评价是动态的，它的结果 取决于报告期中消费者各账户的实际情况。美国 许多公司都使用风险评价”系统，因为它确实能够帮助公司快速准确地做出贷款决策。风险评价 对于消费者也是有帮助的，因为它比较客观而且 准确，克服了个人的偏见，可以使债权人充分信 任他，使债权人能更有效、迅速地做出判断。Q:谁能调阅信用报告？A :美国联邦法律对信用报告的调阅和使用 有明确的规定：消费者本人可以随时调阅自己的 信用报告，其他人须满足下列条件之一，方可调阅消费者信用报告：a.

18、申请获得政府许可；b. 一笔现实的信用交易或合法商业活动的 聿的 而 ,c.雇用或提拔；d.保险；e.法院判决或传票；f.消费者本人的书面指示。美国1996年颁布的联邦法律修正案规定， 联盟调查局有权在诸如进行反间谍调查时随时 调阅任何个人的信用报告；而任何别有用心的调 阅行为则均会遭到罚款和监禁的惩罚。Q：对消费者而言，信用调查报告会带来什 么好处？A :在Experian 等信用报告公司出现之前， 消费者只能从其生活多年的社区团体中获得信 用，而当其搬家到一个新的地方或加入一个新的 团体时，就很难再获得信用。现在，自动信用报告系统可以使消费者无论 在什么地方均可轻易建立起良好的信用。例如，

19、 一个拥有良好信用历史的消费者到一个新的地 方获得一份新的工作，他可以在一天之内取得自 己的信用报告，从而顺利贷款购买一部新车并租 到满意的房子。正因为有了自动信用报告系统，才使得美国 人民能够享受到全世界最低的利率水平。信用报 告信息可以帮助借款人拒绝那些未付清账单的 人的新的信用申请或给予他们特别的贷款期限， 从而使信用损失达到最低。信用调查公司同样鼓励金融服务市场的竞争，以使消费者能从竞争中获得利益减少各种服务年费、特殊电话号码服务费，消费激励项 目和购买保险计划等。Q:如果发现自己的信用报告中有错误该怎 么办？A：首先，取得一份自己的信用报告副本仔 细阅读。若发现错误，应及时打电话或写

20、信给信 用调查机构。该机构将负责核查原始信息，并将 修改后的记录寄给消费者。如果消费者仍然对信 用信息不满，则应在个人信用报告中添加个人声 明。个人声明应明确说明诸如：我从来没有延期付款”，或者 这不是我的账户仅仅说 这是 错误的”是不够的。信用调查机构将要求消费者 提供细节说明。公平调查法案当中定义的不 在调查范围之内的事项，调查机构将不予受理。在消费者提供的说明信件中，应注意标明自 己的社会保险号，以便于鉴别并须提供所有相关 的证明原件副本。消费者应注意及时声明，某些信息因不能被 核实或者被发现是错误的而有可能被删除或修 改，因为信用调查机构必须得到信息中心的反 馈，整个过程需要 30天。

21、如果信息是正确的，但消费者认为应对其中 某些不良记录的原因需进行解释的，则应直接通 知信用信息发布机构在报告中加入解释性文件。 这样的解释与上述有争议的说明是不同的，有时 它不会被附在信用报告中。Q :不良的信用记录可否被修改，如何修改?A：有些消费者花了成百上千的美元去所谓 的 信用诊所”修改他们的不良记录，但真正能够 消除不良记录的是时间。根据联邦公平调查法 案的规定，消费者的不良信用记录在一定时期 以后必须被删除。Q:债权人如何决策？A :债权人往往重视贷款申请中潜在的风险 因素。他们试图预测消费者是否可以按时偿还债 务。他们通常从以下三方面进行考察：.风格：债权人从消费者借款申请中获得

22、有 关消费者在同一地方居住和在同一公司就职的 时间长短的信息，以判断消费者处理财务问题时 的风格。.能力：指消费者的收入能够承担多大的债 务责任。债权人要了解消费者的日常生活支出、 当前债务和其它必要的支出情况。这些信息来自 于消费者的借款申请和信用报告。.信用：债权人同时要核查消费者当前的信 用关系：信用卡、银行借款以及房屋按揭等。他 们希望了解：消费者通常获得的信用限额是多 少？消费者的借款账户余额是多少？消费者的 账户开立有多长时间？消费者是否按时付账？ 这些问题的答案主要来自于消费者的信用报告。【资料来源：不详】实施经理层融资收购经理层融资收购可以解决国有和绝大多数集体企业长期存在的所

23、有者缺位”问题，也有利建立经理人持久的激励机制。中国著名家电企业美的股份公司在2000年再次令人瞩目，成为国内首家实施经理层融资收购（Management Buyout ,简称 MBO）的上 市公司。由美的股份公司工会以及公司董事长何 享健等20多位管理人员出资设立的美托投资有 限公司是这次 MBO行动的主体。它成立于2000 年4月7日，注册资本为 1,036.87 万元，法定 代表人为何享健。其中，美的公司管理层人员持 有美托股份约占美托总股本的78% ;工会持有剩下22%的股份，主要用于将来符合条件的人 员新持或增持。通过这次转让，代表管理层的美 托所持股份占公司发行在外股本总额的7.2

24、6% ,一跃成为美的股份公司的第三大法人股东。作为 公司发展的主要功臣，何享健等管理层终于以公 开明确的身份走上前台，成为美的公司所有者。了解 MBOMBO是美国80年代兼并浪潮中涌现出来的 一种通过融资来完成并购的方式。融资并购又称 杠杆收购（Leveraged Buyout ,简称 LBO ）, 它是通过公司的大量举债，增加财务杠杆向某一 公司股东购买股票，完成购并活动。经理层融资收购”是杠杆收购的一种。当运用杠杆收购的 主体是目标公司的经理层时，就称之为 MBO。从管理意义上讲，MBO是对现代企业制度（所有权与经营权相分离的委托代理关系）的反叛，因为其追求的是一种所有权和经营权的相 对集

25、中。但是从另一个角度来看，由于经理层对 公司进行收购后，实现了对决策控制权、剩余控 制权和剩余索取权的接管，而不只是纯粹担任股 东的彳弋理人”的角色。对公司而言，可以降低代 理成本，减少对经理人权力的约束。因此， MBO 实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种 矫正。在中国，由于国有和绝大多数集体企业长期 以来存在 所有者缺位”现象，产权不明晰，而且 企业的经营管理层（也就是公司实际的控制者） 的管理才能一直不能得到应有的有效回报，激励 严重不足。因此，MBO作为降低代理成本的有效工具，对于中国企业的发展有着特别重要的意 义。MBO的实施条件卖者愿意卖站近年来中国政府出台了出售小 企业和国有

26、股权的相关政策，强调要对国有企业作战略性的改组，大多数国有企业要退出一般 性竞争性领域在这样政策背景下，MBO在中国的操作条件日趋成熟。首先，对于潜在的卖方集体或国有股权的持有者（一般为资产管理部门、国有股权授权 经营法人和乡镇资产经营公司）来说，通过进行 有效彻底的 MBO ,可使企业减轻资产负担，集 中资源发展核心业务；或转移经营重点，从原有的 老行业退出，转入发展潜力较大的行业，提高盈 利能力，使整个国有或集体经济升值，所以在这 样的行业或企业，卖者有卖的意愿。买者愿意买站站在经营者的战略角度看，公 司实施MBO以后，经理层已经脱离了原有的行 政干预，可以按照自己的经营思想推行新的发展

27、战略。由于有条件实施MBO的企业经理层大部分都拥有超强的经营管理能力，并在本企业运作 多年，对企业已有深入的了解，必然已认识到目 标公司具有相当大的潜在的经理效率空间 ”，因此经理层一旦掌握了决策控制权，就会对公司实 行内科手术”重新设计组织架构及内部管理机 制、进行业务整合等）和外科手术”市场定位、 客户开发等），提高公司的市场效率和竞争力， 从而取得远远优于原先的股东回报。美的以何享 健为代表的经理层就是上述这样高素质和有实 际控制力的管理者，故买者是愿意买的。买者有能力买站 MBO的操作思路来源于 LBO ,是通过借债融资收购原所有者的股权，获 取控股地位，很适合中国的经理人操作。在中国

28、，由于长期受计划经济的影响，高级 经理层（特别是国有或集体企业的高级经理层） 处于相对较低的收入层次，所以收购主体的支付 能力都远低于收购标的的一般价值。在收购中， 他们往往只能支付总收购价款中很少的一部分 （一般为10%-20%）,其余的大部分资金缺口需要融资来弥补。现在从实施成功的若干中国的MBO案例来看，除利用个人信用外，还可以利用其它多种途 径予以解决，如股权质押贷款等，美的就是采用 这种方式进行的。北京四通股份公司实施MBO 时，是采用了变通的方式进行融资的。他们以职 工持股会（社团法人）的名义向银行申请贷款， 再转向个人，其前提是必须由四通公司做担保。此外，即将出台的信托法也将为M

29、BO创造另一个非常可行的融资渠道，即通过信托投资公 司代管股票，让信托公司作为主体进行金融信 贷，因此，买者是有能力买的。MBO的操作模式一般地说，一个完整的MBO行为的参与者有以下几类：核心经理层（由于中国的实际国情， 往往还包括一部分中层管理人员甚至普通员 工）、原股权持有者和管理者、股权投资人、债 权投资人和收购财务顾问。其中，经理层和卖方 的主要经济事务是就交易的资产或股权进行定 价谈判；股权投资人和债权投资人主要是提供资 金支持和融资渠道；收购财务顾问的职能是进行 方案设计、法律解释和支持、财务评估和处理、 公司改制设计及融资协调。在具体的方案设计和实施中，应遵循逐步谨慎操作”的原则

30、，可分为如下三个阶段进行：第一阶段：方案策划站此阶段主要是收购可 行性的调查研究，包括目标公司调查和整体工作 进度安排。目标公司的调查是整个MBO的基础，其结果要客观和有效，是一个耗时耗力的过程。在调 查时，要综合考察和研究目标公司的各个指标， 一般交由独立的第三方财务顾问来做，力求公正 和完善。主要的指标有：经营状况、财务状况、 法律政策、公司治理结构等。尤须注意的是，对于 MBO目标公司及 MBO 行为本身的法律调查和评价极为重要。其又可分 为两个方面：一是对公司过去的有关法律事项作 调查和评价，以确定公司过去的法律问题不会影 响收购后新公司的发展；二是对经理层融资收购 本身的法律事项和对

31、新公司的运营发展可能产 生的影响作出判断。由于中国 MBO方面的法律法规尚不健全， 各地对国有或集体资产的管理归属等问题又有 种种不同的规定，因此这点尤须重视。而且，有 效运用当地政策法规可极大地促进MBO的运作成功。长沙友谊阿波罗集团实施的MBO就是活用了长沙市出台的谁投资谁所有、谁积累谁所有”的企业资产量化重组原则，对原有的长沙友 谊集团和阿波罗集团进行重组合并，并在此基础 上增资扩股，达到了经营者持大股的目的。目标公司调查完毕，确定收购后，就可开始 总体策划，主要包括组建收购主体、协调参与各 方的工作进度、选择战略投资者、收购融资安排 等工作。第二阶段：收购操作站这一阶段是MBO的实际收

32、购操作阶段，主要工作环节为：评估、定 价、谈判、签约、履行。实施的焦点主要是收购 的价格，这是一个需要买卖双方本着公开、公平、公正”的原则平等协商的过程，是以评估确 定的价格为基础的。在评估过程中，要特别考虑 评估和核算公司的无形资产，如良好的商誉、知 名品牌等。这部分资产往往也是公司经理层认为 可以使其发挥更大作用、使企业产生更高盈利能 力的资产，是经理层进行收购的驱动力之一。例 如，上海恒源祥核心管理层出资(融资)以外部 独立主体身份向万象集团协议收购恒源祥系的 八家公司，就是看中了恒源祥”这一品牌在中国毛纺市场的知名度和潜在价值。第三阶段：后续整合站此阶段又称后MBO阶段，最重要的工作是

33、企业重新设计和再造。由 于实施MBO时，管理者只用了很少的自由资金， 大部分靠贷款买下企业产权，因此必须进行公司 业务和资产重整，积极开展获利能力强的业务。 同时，还需加强运营资金的科学化管理，改善资 产结构，剥离不良或与公司核心业务无关的资产 偿还债务，降低整体财务费用和负债水平。MBO的成功关键在中国的当前国情下，以下二个问题是决定 MBO能否最终成功的关键。慎重处置国有和集体资产站在实施MBO时,如果涉及对国有资产的存量部分进行收购的，必 须向国有资产管理部门报批。国有资产管理部门 的主要任务是防止国有资产流失和保证国有资 产的保值增值。国有资产由国家所有，转向经理 层个人所有，本身就是

34、一个比较敏感的话题，而 各地国资管理部门在这一问题上的把握尺度和 规定也不一而足。因此，在管理者收购中，如涉 及到须向国有资产管理部门申报的行为没有申 报，该评估的没有评估，极有可能会遭到处罚，使整个MBO行为半途而废。即使是对于集体资 产，也应该以谨慎的态度报请当地经济管理部门 批准并出具肯定意见后再实施，这样才能使MBO行动无后顾之忧。尤值一提的是，在国家有明确退出意向的行 业，在与国有资产管理部门进行良好的沟通和协 商的前提下，在对国有资产充分评估的基础上， 可以大力推动实施 MBO。拓展融资渠道站由于MBO是一项大规模的资本运作，股权交易所需的大部分资金需要来源 于外部融资，因此，能否

35、较为有效地融资就显得 尤为关键。目前，中国国有商业银行对于股权质押贷款 的限制还很严格，可以考虑向非国有银行或金融 机构进行相关贷款，如民生银行已经开展了针对 个人股权质押的贷款业务。此外，引入外部股权 投资人或债权投资人进行相应的融资也不失为 一条较好的途径。总之，MBO是一个复杂的系统工程，在收购方案设计和执行过程中，不但要兼顾参与各方的 利益，设计详尽缜密的策划和操作方案，而且更 要树立依法收购的意识，综合考虑各方面的因素 及条件，还应聘请具有相当专业能力的中介结构 进行协助和咨询。只有这样，MBO才可能真正成功，发挥其应有的巨大作用。【资料来源：文 /马飞，摘自世界经理人 文摘2001

36、年6月】以传统质量分析方法提高决策能力人类是有创造性的思想者。但是当夹杂在时 间、缺乏数据或过程不能出现的压力下，我们经 常以有缺陷的推理方式做决策。决策是否基于预 感？或根据先前已经试过的方法？或服从于说 话最大声的那个人？假如没有特定的信息来引 导决策过程，人类的思考可以完全脱离实际目 标。虽然 直觉”总有它的用处，但是收集数据能 帮助我们避免受到误导的影响，而且在系统和流 程中做出更有效的改变。美国生产力与质量中心(American Productivity & Quality Center )的协作学习 小组(Collaborative Learning Group )的项 目经理Gr

37、etchen Gemeinhardt 对企业内部的 高质量决策有许多经验。她说，一开始就没有利用任何决策模式会产生预期不到的结果；而使用 系统性决策模式能够帮助你避免陷阱，因此我们 为什么不利用质量管理工具和按部就班流程的 好处来帮助进行决策呢？现在存在着许多决策模型，有些模型比另外一些模型更为繁琐一点。Gemeinhardt 构造了以下的模型以反映确保高质量决策的关键步骤， 有以下6个步骤：.判断要进行的决策以及它所应当达致的 目的。. 获得事实真相.开发不同方案.评估每个方案.做出决策.实施与评估判断决策和目的Gemeinhardt 建议，首先确定决策的范围 (scope )以及能够详细说

38、明决策的衡量标准。 例如，新岗位是长期的或是短暂的？新产品包会 被引入所有市场或只是引入某个测试市场？决 策的范围是否有可能改变？什么是潜在的参 数？除了潜在参数外，目标必须得到清晰。这可 以在不需要任何暗示原因或解决方案就可以办 到。那些确定决策的人应当能够清楚且详细地以 10至15个字表达目标。 在投入时间和精力解决 问题之前，在此课题上工作的个人或团队需要能 够为自己证明这个问题是如此的重要以致不得 不解决，Geimenhardt 说。目标得需要一个预计完成日期。最好是目标 可以被衡量以便在解决问题过程中容易跟踪进 度，Geimenhardt 说。这也使评估解决方案的 有效性更容易。获得

39、事实真相获得事实，但记住你不可能得到所有的事实， 而且获得所有事实即不现实也不具备成本效益， Geimenhardt 说。相反，她建议在时间与分析 处理数据的能力限制下尽可能得到最多的关于 决策的数据。但是记住几乎每个决策都必须在忽略部分数 据情况下做出，Geimenhardt 说。缺乏完整的 数据不应当瘫痪你的决策。基于部分事实做出的 决策比不做任何决策通常要好。当你跑步遇到一 座上升的桥梁，你必须决定朝右或朝左的方向奔 跑。哪个方向其实不重要，最重要的是实际上你 转变得了方向。对事实的定义不一定包括感觉、 预感与直觉欲望，但如果情况涉及到不确定性 时，它们就很有可能起一定的作用。收集事实也

40、 涉及到咨询那些被影响以及那些将执行你的决 策的人。从这些人所获得的建议不只为你提供信 息和帮助做出决策，而且还开始使执行者认为他 们也是决策过程中的一部分的感觉，Geimenhardt 说。一如 Russell Ackoff 在解 决问题的艺术(The Art of Problem Solving) 一书中指出，没有咨询受决策影响的人的做法常 常被视为侵犯行为。要获得建议并按序排列原 因，Gemeinhardt建议利用类似因果分析图(cause-and-effect diagrams )、 头月百风波(brainstorming ) 和力量推移图 (force field diagrams

41、)的工具。因果分析图将问题的潜在原因按类别列出，这个方法的视觉本质透露出这些 原因的习性与之间的关系。力量推移图鉴定妨碍 或促使组织达致目标的限制性或推动性力量。在不断检查最常发生原因时考虑重复问为什么。柏拉图表 (Pareto charts)可以鉴定最常见的原因。柏拉图表是一个条状图用来表达相对 频率或原因的重要性，并且按显著性排列。另一 个技巧是为鉴定出的原因构建出一个工作过程 的流程图。开发不同方案这个步骤涉及到编制一个陈列出所有可用的 潜在选项清单，包括选择不做任何事情的方案。 不选用任何一个候选方案本身就是一项决定， Geimenhardt 说。有时候不做任何事的决定就 比其他方案更

42、好，因此它必须被谨慎地包含在决 策过程中。有许多工具能够开发决策方案：头脑风暴、关系图(affinity diagrams )、关注小组(focus groups)与调查。最花费时间的工具是关注小组 与调查；头脑风暴和关系可以在一次会议中就整 理完成，但是或许不能听到客户的声音。评估每个方案必须衡量每个方案的价值权重。负面因素包 括成本、后果、产生的问题，以及所需的时间。 正面因素包括节省金钱、节省时间以及提高生产 率。记住，你最喜爱的方案或者表现得最明显的 选项不一定能在现实世界里运作，因为高成本或 缺乏时间或者得不到其他人的接受， Geimenhardt 说。这也存在着许多间接的因素。Ge

43、imenhardt提供了一些例子：如果你决定在X、Y、Z型机器中选择一个，而你已经有一位员工懂得操作Z型机器，这个现实必须考虑进去。如果你正挑选 一个调查小组并准备把他们派到日本去，而你已 经有高素质的候选人A、B和C,候选人 B是一位打字很快而且是一位高超的摄像师的这个事 实必须考虑在内。做出决策在不同方案与不做任何事情之间选择一条道 路。关键在于做决策时利用信息消除影响决策的 潜在偏见，她说。在进行单独的决策时，可以考虑自己的偏好 （或许也考虑别人的偏好）。一个用来帮助倾听通 常没被说出来的因素或条件的被人们利用来做 决策的工具是条件矩阵（criteria matrix） ,它用一套规则来

44、比较不同的方案。实施与评估最后，在得到相关信息的力量支持下，你可 以落实执行决策了。在执行过程中经常被忽略的 重要事项是，在为执行人员或受到影响的人们解 释为什么是这样决策时，不要只是列出预期中的 好处。开诚布公地解释风险和缺点，告诉他们为 什么你相信建议中的好处会超过缺点， Gemeinhardt 说。当执行者明白风险而且相信 他们得到诚实的对待，他们会更愿意支持决策。要记住有一些决策是不可能半途撤回的。在 评估决策的后果时，要有足够的时间让它产生正 面的结果。但是，如果某个决策行不通或是有害 的，则不要犹豫改变方向。你可以做出另外一个 决策使事情得以正面发展。但是如果有一些决策是不可取消的

45、，为什么 还要投资时间于质量分析而不简单直接做决定， 如果不行的话就改变它呢？Gemeinhardt 解释 说，由于决策不是没有成本的，因此在事前进行 分析要比根据猜测做决定的投资便宜得多。通过 决策过程，你也能够鉴定出一些备用方案，如果 决策最终不行的话。【资料来源：原文Enhancing Decision Making With Traditional Quality Analysis :由美国生产力与质量中心编写】为公司省钱赚钱有个好办法：不花钱。很多公司都认识到，要想赢利，如何买东西 和如何卖产品同样重要。他们不只是削减成本， 而且对成本进行管理。他们控制办公费用；利用 高技术设备提高

46、生产率；精减管理机构；巧妙降 低旅行经费；谈判时寸土必争；让每一笔钱发挥 最大效用。员工引路员工的建议里总有许多出人意料的好点子， 而且往往只有行家里手才能想得出来。这些点子 单个看上去微不足道，积少成多就能省下大笔 钱。例如，国际商用机器公司（旧M ）的一位员工设计了一种工具，用来在自己公司生产特殊的 电脑接线。在此之前，要以每件5美元的价格从其它公司购买这种产品，现在只花几美分就可以 自己生产。这一设计第一年就为国际商用机器公 司省下了 1400万美元。努力建立和保持严格的员工建议体制。光设 建议箱远远不够，要征集具体一降低成本的点 子，而不是泛泛的建议。把有关费用的情况告诉 员工能起到鼓

47、励作用。如果建议被采纳，就要奖励提建议的人，而 且一定要大张旗鼓地进行。不管点子是好是坏， 对一条建议都要尽快反馈。这样才能让员工知道 你看重他们的建议。节省旅行开支不管公司是大是小，有两个简单步骤能做到 立刻省下大笔旅行开支：与一个业绩好的旅行社 合作，把所有的旅行活动都交给他们安排。这样 的旅行社能帮助你公司管理旅行开支，找出节省 开支的途径。他们就好象是专门从旅行费、交际费中省钱的警犬，能从一大堆航空公司里挑出最 好的价钱，拿到最佳的酒店折扣，联系到最实惠 的租车服务。与商务客户打交道多的公司，每月都会提交 你公司的旅行开支情况以及如何节省开支的分 析。他们会把当月的公布票价和酒店房价与

48、你公 司的开支进行比较，便于随时查验旅行开支。自己维修培训几个员工，让他们学会修理电脑。修理 费只是你能省下的钱的一小部分。由故障导致的 停工和运输费都得花一大笔钱，而最破费又最危 险的，莫过于把机器打包。送给零售商或服务中 心修理。你根本不知道他们在背后到底干了些什 么，所谓修理往往只是和另一台机器换个零件。 可能计算机根本就没坏，而你被愚弄了。用二手货如果不介意的话，那么使用拼拼凑凑、从旧货堆里挑出来的家具和装饰， 也能省些钱。这样， 装修办公室花上 500块钱可能就够了，而同样的 东西，新的也许得花五倍的价钱。当然，如果你公司很专业化，而且想给顾客 留下深刻印象，这招就不灵了。不过，如果

49、对你 而言，钱装在自家口袋里比变成壁纸贴在墙上更 有价值，你就可以这么办。留意当地报纸上公司清盘或拍卖的消息。买之前要先了解你感兴趣的东西新的要多少钱。在 现场，不要被误导。认准什么价钱最合理。不要 多花一分钱。DellComputers 计 算机公司从小 公司起 家，成长为大公司，拥有 10亿资产。为了避免 办公费用膨胀，这家公司只买二手家具。旧机新用计算机确实寿命有限，但许多公司没等它们寿终正寝，就把它们淘汰了，因此浪费了大把钞 票。其实有不少办法能让这些老马再多服役几 年。比如说，多装内存条或硬盘可以扩大存储容 量；配上加速板就能运行新的、更高级的软件； 装了调制解调器、高性能显示器或磁

50、盘驱动器， 计算机的功能就会更多。本地的计算机商就能帮你给计算机升级。要 是你有兴趣自己修修补补（或聘人来干），那么可以读点这方面的书和杂志。虽然不是只有专家 才能挖掘出老机器的新价值，这个方法对那些有 计算机恐慌症的人还是没有什么用处。打破办公用品垄断供应在购买办公用品时，很多方面都能造成浪 费。一个能说会道的推销员，能让你买下根本用 不着的东西；有些人总是花高价一点一点买东 西；或者等到办公必需品用光了，才急急忙忙去 订，还得为加急多付钱；要么就是在购货时，从 不货比三家。控制办公用品开支，需要建立一个简单的系 统，用以掌握公司的采购和存货情况，列出常用 物品清单以及应该保持的存货量。固定

51、从一个地 方进货，这样就可以享受整量折扣。另外，应指 定专人负责所有的订货。设计一种公司内部使用的领料单。低值、易 耗的物品一次订完全年的用量，因为大量订货既 能降低价格，还能避免反复订货。对季节性订货 （如节日贺卡）应提早做好计划，以便争取到最 好的价格。物资要存放在一个地方，散装的货物应加 锁。每份订货单都要按类别留底，货到以后再逐 项核对。使用购物单购物单是成本控制所不可缺少的。注意成本 控制的公司，很少有不用购物单购货的。但也有 很多公司，特别是发展迅速的公司，常常将其视 为多余的手续。应该购买标准的购物单，以谁有 权使用要有严格的规定。手续是多起来了，但本质不同。实行购物单 制度有助

52、于在一个地方购物、由一个人掌握开 支。不要让部门或个人自己去采购，那是效率极 低的做法。做存货恐惧狂把存货看做是放在货架上或仓库里的死钱， 什么用场都派不了。存放这些过剩。滞销、过时 的货物，其成本不仅包括储存费，还有保险费和 税款。而库存占用的资金无法对企业发展起任何有益的作用。要管好库存，首先要有完整的记录，没有必 要的信息，库存管理就是一句空话。经常清点存 货，每季度一次或每月一次。这样做既能防止顺 手牵羊，也使你对手头有什么存货心中有数，从 而做到减少库存、降低成本。计算自己的存货周转次数，并把它与同行的 平均水平相比较：存货周转次数 =年售出货物总成本 /平均货 品金额。比方说，如果

53、当年卖出货物的总成本是100万美元，而货品平均金额为25万美元，那么存货周转率就是 4.也就是说，每年每批存货卖了或 使用了 4次。提高谈判技能作为一个企业家，你会同各种各样的供应 商、专家、业主、顾客以及潜在客户谈判。提高 谈判技能就意味着提前几年为企业省钱。谈判最 基本的原则是：如果不张口提要求，你就什么也 得不到。因此，一定要学会提要求。但注意避免情绪化，讨价还价不见得需要剑 拔弩张。一定让对方先开价。除非对方要求，否 则不要主动提价或压价。事先就要想好哪些方面 可以让步，哪些方面要据理力争。还要尽早打 听清楚谈判对手是否有权作主。清理做废表格更新表格，丢掉过时的表格，或将几种表格 合并

54、，可以省下不少经费。如果你经营的业务是 ”表格密集型”，那么需要每年清理表格，看看哪 些该丢掉了？哪些可以合并？向员工、顾客、客 户、供应商，以及所有使用这些表格的人请教。 他们才是知道哪里可以进行简化（当然也就是节 省开支）的人。不合格的表格在三个方面浪费钱：员工工花 时间改正表格里的错误，或者索要表格里遗漏的 信息。他们的时间要花钱。如果表格上信息不全，还要打电话或写信去索要，这也得花钱。无论是 填表人还是读表人，如果有问题不清楚，也得打 电话问个明白，又增加一笔开支。而且用废的表 格还得不断重印来补充。尽快收帐收帐想要快，出货单最重要。出货单要简明 扼要，条款清楚，标的明确。要写明支票付

55、往何 家公司。好的出货单能起到鼓励对方迅速付清帐 款的作用，它不仅写明拖延付款的罚金，而且也 说明提前付款的折扣。对过期欠款，要尽快打电话催收。打电话能 给人以紧迫感，还可以让你迅速了解对方的态 度。不必对打电话表示内疚，因为你完全有权要 回自己的钱。打完电话还应该写封信确认电话内 容。对付款迅速的公司应当有所奖励。如果对方 在10至15天内付清欠款，可以给他们1%到3%的折扣，这一招往往很灵。【资料来源：原文摘自SaveYourBusiness a Bundle : 202Ways toCutCosts and Boost ProfotsNow ,forCompanies of Any Si

56、ze-5。各国社会信用体系的模式比较访国务院发展研究中心市场经济研究所副 所长任兴洲薛小和（经济日报）：社会信用问题是这几 年的热门话题，在我国，建立有效的社会信用体 系已成为共识。现在需要讨论的是，这个社会信 用体系应该是什么样的？应提出建设性的、操作 性的方案来。你对美国及世界各国的社会信用体 系都做过深入考察，请先谈谈国际经验。任兴洲：从国际经验看，社会信用体系主要 有两种模式，一是公共征信系统，二是民营征信 系统。美国的社会信用体系采用以民营征信服务 为特征的市场化模式。美国的征信服务机构都是 独立于政府之外的民营征信机构，目前有400家左右的消费者信用调查机构，最大的有三家。 美国的

57、消费者信用报告主要由这三大征信机构 提供，其余小型征信公司只在某类业务或一个较 小的区域范围内提供服务。在企业征信服务方 面，邓白氏公司则几乎占据美国绝大多数的市场 份额。这种模式的特点是：在信息来源方面，消费者信用调查机构的信 息除来自银行和相关的金融机构外，还来自信贷 协会和其他各类协会、财务公司或租赁公司、信 用卡发行公司和商业零售机构等。其方式是由征 信公司与上述机构自愿签订协议，由后者按协议 约定向征信机构定期提供信用信息。企业征信公 司搜集的数据来源主要是美国各公司定期提供 的公司内部信用信息和政府公共信息。多数银行 出于竞争和保护商业秘密的目的，不向信用调查 机构报告客户信贷数据

58、。在信用信息内容方面，民营征信机构的信息 较为全面。不仅征集负面信用信息，也征集正面 信息。在服务范围方面，美国消费者信用数据的获 取和使用要受国家公平信用报告法及其他相 关法律的约束，只有在法律规定的原则和范围 内，才能使用相关的消费者信用信息。但只要在 法律允许的范围内，消费者获取信用信息与是否 曾向征信机构提供数据信息没有对等关系，换言 之，美国民营信用调查机构是面向全社会提供信 用信息服务的。需要强调的是，美国的信用中介 服务完全依市场化原则运作，即信用调查机构提 供的信用报告是商品，按照商品交易的原则出售 给需求者（除特殊规定的条件下可免费提供外）C薛小和：这里我想补充一点，美国关于

59、信用 信息的法律非常多，有信息自由法、联邦 咨询委员会法、阳光下的联邦政府法 、美 国国家安全法、隐私权法、统一商业秘 密法等，这些法律重点界定三个关系：信息公 开和保护国家秘密的关系，信息公开和保护企业 商业秘密的关系，信息公开和保护消费者个人隐 私权的关系。任兴洲：这三个关系也是我们将来制定相关 法律的重点。在业务范围方面，美国的民营信用 调查机构对消费者信用信息和企业信用信息的 业务都有比较明确的界定。比如邓白氏公司主要 为社会提供企业信用报告和评分，很少涉足消费 者信用调查业务；穆迪、标准一普尔和菲奇等公司专门从事证券信用评级业务，重点为防范资本 市场的风险服务；三大消费者信用调查机构

60、则主 要对消费者个人的信用信息进行收集、加工、评 分并销售信用报告。薛小和：那么，世界其他国家的情况如何 呢？是不是都是以民营征信服务为特征的市场 化模式？任兴洲：各国的情况不一样。除美国外，英 国、加拿大和北欧的部分国家也只有民营征信机 构，基本上没有公共信用调查机构；而法国等国 则只有公共信用调查机构，没有民营征信机构。 在世行专家调查的56个国家中，有 30个国家设有公共信用调查机构，其中不少国家二者都 有。薛小和：与民营征信系统相比，公共信用信 息调查机构有什么不同？任兴洲：首先，在机构的组成和主要职能方 面，公共信用信息调查机构主要由各国的中央银 行或银行监管机构开设，并由央行负责运